服装物流供应链经典案例分析共29页
【供应链管理案例】安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品.
安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品牌上海美特斯邦威服饰股份有限公司是一家国内知名的服装公司，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
随着美特斯邦威业务的飞速发展，每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。
在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流配送系统就显得尤为重要，企业迫切需要引入能为服装整个供应链过程提供物流解决方案的物流供应商，以加快供应链反应速度、降低综合物流成本。
而美特斯邦威的这些迫切需求，跟安得物流的发展十分契合，于是两者的“联姻”就成了水到渠成的事。
安得物流股份有限公司经过十多年的发展，不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。
目前，公司管理仓库总面积超过450万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，并在全国8个战略城市建立了200多个物流服务平台，物流服务覆盖全国。
先后荣获中国驰名商标、AAAAA级综合服务型物流企业、AAA级信用企业、“中国20家最具竞争力的物流公司”、“中国物流百强企业”第十名、中国物流示范基地、中国食品冷链物流定点企业、全国物流业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业等称号，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
经过多次沟通和实地考察，美斯特邦威和安得物流在2010年达成战略合作协议，根据相关协议，安得物流作为物流服务商，为美特斯邦威“从加工厂提货——全国各地物流中心——配送到终端门店”的各环节提供物流服务。
一、先进的IT信息系统支持安得物流自主研制的ALIS系统由运作模块、内部管控模块、客户关系管理模块三大部分组成，所有业务均通过系统管理，全面实现单证电子化;与多家客户实现系统对接，方便客户实时查询货物在途情况及单证处理情况;在信息系统基础上，集成GPS、SMS、手机定位、RFID、远程视频监控等技术，加强客户所托货物的在途、在库管理。
ZARA案例分析(供应链)
销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对 即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可 望而不可及的天文数字；
内部运作
应对各类需要，如在布匹采 购方面，Zara主要购买原坯 布，根据需要进行染色后再 生产，这样可以迅速应对市 场上花色变换的潮流
外包
可以有效降低原材料 库存成本并防止缺货 的风险
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而 大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左右， 其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而 国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾 客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到 4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的 寥寥无几；
在已有物流配送中心附近建立 新的配送中心，减少了市场调 研和很多其他方面的成本，需 要耗费的资金也较少。
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息，并及 时向总部汇报，有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一 体”的商业团队。
高效的产 品组织体 系
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的 反应。
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段， 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈， 所有环节都围绕着 目标客户运转，整 个过程不断滚动循 环和优化。
Zara供应链简介
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
第一题
ZARA-快速响应时尚
多数服装企业供应链响应周期
与 竞 争 者 对 比 的 优 势 ：
信息基础设施
配送环节
分销设施、光学读取 工具
ZARA供应链管理案例分析
——————ZARA公司的高效供应链 20101981 熊旺（一）ZARA 基本概况ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。
于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。
ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
(二) ZARA 的品牌特点：快速时尚模式价格低廉品牌价值高发展势头强劲（三）ZARA 的供应链系统：ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA巨大的竞争优势。
全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过程不断滚动循环和优化。
ZARA 供应链的核心思想如下：1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力.2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑力.3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力.4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力.5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力.（四）：ZARA 采用的供应链手段及方法ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
【供应链管理案例】安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品.
安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品牌上海美特斯邦威服饰股份有限公司是一家国内知名的服装公司，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
随着美特斯邦威业务的飞速发展，每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。
在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流配送系统就显得尤为重要，企业迫切需要引入能为服装整个供应链过程提供物流解决方案的物流供应商，以加快供应链反应速度、降低综合物流成本。
而美特斯邦威的这些迫切需求，跟安得物流的发展十分契合，于是两者的“联姻”就成了水到渠成的事。
安得物流股份有限公司经过十多年的发展，不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。
目前，公司管理仓库总面积超过450万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，并在全国8个战略城市建立了200多个物流服务平台，物流服务覆盖全国。
先后荣获中国驰名商标、AAAAA级综合服务型物流企业、AAA级信用企业、“中国20家最具竞争力的物流公司”、“中国物流百强企业”第十名、中国物流示范基地、中国食品冷链物流定点企业、全国物流业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业等称号，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
经过多次沟通和实地考察，美斯特邦威和安得物流在2010年达成战略合作协议，根据相关协议，安得物流作为物流服务商，为美特斯邦威“从加工厂提货——全国各地物流中心——配送到终端门店”的各环节提供物流服务。
一、先进的IT信息系统支持安得物流自主研制的ALIS系统由运作模块、内部管控模块、客户关系管理模块三大部分组成，所有业务均通过系统管理，全面实现单证电子化;与多家客户实现系统对接，方便客户实时查询货物在途情况及单证处理情况;在信息系统基础上，集成GPS、SMS、手机定位、RFID、远程视频监控等技术，加强客户所托货物的在途、在库管理。
现代物流案例分析(第二版)第4篇 配送与供应链管理 29-34
4．作业流程管理 伊藤洋华堂店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用。主
要是根据前一天的销售数据，结合库存基准来决定下一步 的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。 陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架。 商品订货通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚 商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货。 目前，物流配送实行的是早上、下午的1日2次配送体制。
仅就物流而言，提高物流作业水平，降低物流运作成本是 提高企业市场竞争力的重要条件。资生堂循序渐进式地建 设物流配送体系的作法，是很值得我国许多企业借鉴的。
（3）伊藤洋华堂的共同配送方式
伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实 施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以 崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都 的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了 一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功， 进展十分顺利。
（2）伊藤洋华堂存货滞销标准
从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂 最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩 效的标志。
现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品， 什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削 减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。
伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的 商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不 可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。 伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地 制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上 讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。
服装物流与供应链创新案例
服装物流与供应链创新案例今天咱就来讲讲服装界的物流和供应链大神——ZARA。
一、传统服装供应链的烦恼。
你想啊，以前的服装供应链那叫一个慢。
就像一只慢吞吞的乌龟，从设计师画出草图，到工厂生产，再到把衣服送到店里，那得经过九九八十一难。
比如说，传统模式下，设计个新款衣服，可能得先花好几个月去做市场调研，看看流行啥，然后设计师再精心设计，这一设计又得几个月。
接着把设计图送到工厂，工厂还得安排生产计划，采购原材料，等原材料到齐了才开始生产，生产完了又得通过各种运输方式运到各个门店，这一圈下来，半年都过去了。
结果呢，可能当衣服到店里的时候，流行趋势早就变了，就像你准备去参加一个复古派对，结果到了才发现大家都在玩未来科技风了，多尴尬呀。
二、ZARA的创新魔法棒。
1. 快速反应的设计团队。
ZARA可就不一样了。
它的设计团队就像一群时尚界的忍者，超级敏捷。
他们天天在时尚前沿晃悠，一会儿在巴黎的时装周看秀，一会儿在东京的街头找灵感。
而且，他们不是说一年就设计那么几个系列，而是像开了挂一样，每个月甚至每个星期都能推出新款式。
为啥能这么快呢？因为他们不是完全从零开始设计，而是在现有的流行元素基础上进行组合和创新。
就好比搭积木，这些流行元素就是小积木块，他们快速地把这些积木块搭成新的款式，速度快得惊人。
2. 本地生产和小批量生产。
ZARA的生产策略也是一绝。
它不像其他品牌把生产都放到劳动力便宜的遥远国家。
它在欧洲本地就有很多小工厂。
你可能会问，本地生产不是成本高吗？但是ZARA 看中的是速度。
这些小工厂就像一个个小作坊，但可别小看它们。
它们可以快速地根据ZARA的订单生产小批量的衣服。
比如说，一款新衣服先生产个几百件，而不是像传统工厂一下子生产几千件。
这有啥好处呢？如果这款衣服卖得好，就可以马上追加订单；如果卖得不好，也不会积压太多库存，就像试水温一样，先试试市场的反应。
3. 超高效的物流配送。
这ZARA的物流更是像闪电侠一样。
服装物流供应链经典案例分析PPT(共29页)
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制？
•在传统服装行业，美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于1995，一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式，只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心 环节外包，这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本， 提高了效率，加强了对上下游的管理，
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成，高度集成了 内部生产采购，物流配送、分销零售、财 务等，形成了高效率低成本的供应链管理
•美邦的电子商务是三条渠道：邦购、拍拍和淘宝，2011年1
月份，邦购的销售额超过淘宝，内部人士透露，3个月内邦购 网的客户发展到60万，并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。
ZARA供应链管理案例分析
ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析 (2)（一）ZARA基本概况 (2)1、品牌简介 (2)2、品牌历史 (2)3、供应链系统 (3)4、品牌故事 (3)5、品牌特色 (3)6、设计理念 (4)7、ZARA加盟细则 (4)（二）ZARA如今面临的挑战 (5)二：ZARA采用的供应链手段及方法 (6)1、产品组织与设计 (6)2．采购与生产 (7)3．产品配送 (7)4．终端销售和信息反馈 (8)三：对ZARA进行SWOT分析 (9)S企业内部的能力（strengths） (9)W企业的薄弱点（weaknesses） (9)O来自企业外部的机会（opportunities） (9)T企业面临外部的威胁（threats） (10)四:ZARA脱颖而出成功的原因 (10)（1）“快速”供应链。
(10)(一)一体化供应链 (10)1．“三位一体”的产品设计 (10)2．垂直整合的生产管理 (11)3．自建的高效物流体系 (11)4．提高业务速度的信息系统和技术 (12)(二)控制节奏的供应链 (12)（2）“大集中”系统 (12)（3）平价 (12)（4）时尚 (12)（5）款式多变 (13)（6）有效的销售策略 (13)（7）与时装巨头HM的比较 (13)1、价格 (13)2、设计 (14)3、宣传 (14)4、供应链 (15)五：分析ZARA案例后的感想 (15)一：背景分析（一）ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
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6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标，美邦 现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网，而事实上
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制？
•在传统服装行业，美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于2019，一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式，只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心 环节外包，这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
•美邦的电子商务是三条渠道：邦购、拍拍和淘宝，2019年1
月份，邦购的销售额超过淘宝，内部人士透露，3个月内邦购 网的客户发展到60万，并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。
4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中，唯“快”不破，网上下单到 客户收货，京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速响 应模式，由于没有市区物流配送，邦购网一时满足不了消费者的需求 。
• 5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系，这 也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能，邦购网 要真正实现配送对于售后的支持，才能有成功的未来，行业内的人士
生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线 的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。
美特斯邦威
简介
• 美特斯邦威企业创始于2019年。 • 公司旗下拥有"METERS/BONWE"和“ME&CITY”
两大时尚休闲产品。 • 美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 • 如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有
2211家门店。
美邦的核心竞争力
品牌 供应链管理 营销网络
公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助
生
产
面料
与辅
运
助采
输
购
或
成衣 生产
直营店
运输与 配送
或
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
困在物流痛在供应链
1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面 不同，应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。
2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主，而传统 渠道的订单，则是以单位店面的需求计划为主，这要求订单处理能力 倍增，而且差错率也将随之递增。 3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区 。做电商后，对原有物流配送网络进行升级，形成了以沈阳、上海、 温州、广州、西安、成都、天津七大配送 中心为枢纽,以各销售子公 司仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送 用的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本， 提高了效率，加强了对上下游的管理，
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成，高度集成了 内部生产采购，物流配送、分销零售、财 务等，形成了高效率低成本的供应链管理
第三方物流
• 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 交货地点
• 2、加盟店负责销售环节成衣交货 • 3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流
供应链管理：优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。
美邦的供应链管理从两方面着手一是 升级管理信息系统，二是直营旗舰店
第一次信息系统管理的升级
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
传统渠道与电商结合
不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等；
可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。
一般服装零售的模式
订货会 即一年定2~4次采购总量，在一 季的季初先铺50%~60%的库存，然后定 期补货，所以美邦的问题更多的是预测的 控制与执行以及对风险库存的控制和逆向
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司,2019年9月29日， 美邦服饰发布公告称，由于电 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大，前期 财务风险不可控，盈利难以保 障，决定停止进行电子商务平 台——“邦购网”的运营，原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。…近日媒报其 2019年底库存为29亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 的近一半(净资产为32亿)
•传统供应链与电子商务供应链的不同，美邦原来供应链的原点
是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链，应该是以门店为 原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链 管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的
美邦供应链之困可能越陷越深