中层管理者如何做“坏人”？
管理中的黑白脸
我们常说的管理中的“黑白脸”无非是“老板唱白脸,干部唱黑脸”的论调.在企业具体的管理过程中，这种“黑白脸”的管理搭配也异常明显。
对此，有人说：“你好、我好、大家好,又何必去得罪人？干部是首当其冲在管理最前线的人，如果长期扮演‘黑脸’的角色，会引起各级人员之间的矛盾，无助于企业内部工作的良好配合.甚至对干部个人的发展不利。
”也有人说：“这种‘黑白脸’的配合是企业内部非常典型的管理方式，既存在必有理.士为知己者死，拿人钱财，与人消灾。
这是干部的职责，应该为老板唱‘黑脸’。
”还有人说：“在现代企业管理当中，需要把人为的管理障碍逐渐通过科学化管理、流程化管理规避出去。
不应该存在‘黑白脸’的现象。
"那么，到底企业中的“黑白脸"现象是否合理？企业的“黑白脸”是中国企业固有的特色吗？具体到“黑白脸”的搭配，老板和干部各自秉持的原则又是什么？王吉鹏(北京仁达方略管理咨询有限公司总经理）:我是具体经营企业的，就先来举一个我的企业中实际存在的例子。
我们有个中层干部，有一次他手下的人拿着一份制度外的报销单去找他要求报销.这个中层干部说:“你先把这份报销填了交上去，大不了给你打回来。
”这事被我知道后，我把这个中层干部给开除了。
原因是我认为他在这件事情上没有原则，他把所有的矛盾集中到不该去解决矛盾的人身上，他做了好人，让老板来做坏人。
这是一个非常恶劣的现象。
在中国的民营企业中,往往企业的所有者就是这个企业的经营者。
我的企业也是这样的，所以我常说:“我作为总经理怎么说都行，可是我还是个老板，很多问题由我说并不合适。
”比如这个报销的事情,如果最后需要由我来裁决，不给你报这十几块钱吧，显得我作为老板好小气，但我作为总经理,我是无论如何不能给你报的，这是制度.作为中层领导，你说，依据公司制度，这个报销款项不太允许，问题就很容易化解。
可是到了老总那儿，老总会想很多。
级别高了,控制的资源多了，事情越来越复杂。
其实作为中层干部，要尽职地去履行你的工作职责。
做领导,就敢做坏人!无能领导容易犯的5大错误
做领导，就敢做坏人！无能领导容易犯的5大错误！作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人，在一些不职业化的公司存在这样的现象，一些管理者为了笼络人心，宁愿做烂好人，也不愿意得罪员工，这样的领导是无能的表现，大凡优秀的领导，是让员工爱他又敬畏他。
大凡优秀的管理者，是让员工又爱又怕的人，而不是又爱又恨的人，或者是只爱的人，这都不是优秀领导者。
一个优秀的领导者，在员工心目中，你就是敢爱敢恨的人。
平庸的管理者，喜欢做烂好人的管理者，通常会犯5个错误：从来不敢于辞退平庸的员工第一、从来不敢于辞退平庸的员工。
工资是公司发的，不是领导自己发的，所以他对平庸的员工姑息纵容，他生怕辞退这个员工得罪其他员工，得罪其他员工对自己会有损失，让员工不支持自己。
他有一种自保的心态，不敢砍去无能、平庸的员工，这是极其错误的行为，这种思想就是保护自己。
在合伙人管理模式里面，如果你部门实行独立核算，用独立核算加上阿米巴合伙人管理模式，你就不会姑息纵容这样的员工了。
为什么？哪怕你是人力资源管理部门，你的部门实行独立核算了，你是有成本控制要求的，每一次节省的钱，都是你部门的利润，这个时候你就看你敢不敢于辞去无能的员工。
作为一个管理者，一旦实行另外一种管理模式的时候，你的心智模式也会改变。
你会想平庸的员工会导致巨大的管理成本，这个时候看您还会不会姑息纵容他，之所以姑息纵容他，是因为把他pk走了，你会蒙受损失，你在团队面前可能失去人心。
相反用合伙人管理模式之后，你把他pk走了，整个部门员工的工作绩效提升了，公司的合伙人利润提升了，员工合伙人的分红也提升了，员工反而会支持你。
员工会觉得，一个平庸的员工在组织里面会消灭一个优秀的员工，做管理不是来做烂好人的，做烂好人就会导致集体平庸化。
生怕得罪员工，怕员工不听话第二、生怕得罪员工，怕员工不听你的话，不支持你，不敢于管员工，这是自己没有威信。
威信从哪里来？1、来自于专业的权威；没有足够的专业权威，指导不了员工，不能帮助员工成长，员工怎么服从你，所以你害怕管理员工。
中层管理干部的大忌
比如在一个企业里总经理跟另一个企业谈合作，但是对面加了一些附加条 件，这时候聪明的老板就会一口答应，先把生意合同先签下来，因为他心 里很清楚，到了中层销售总监或经理那边，一切都要按公司制度和程序来 办，这时候中层只有得到老板的命令才会同意，否则不管对方说什么都不 会应允，老板装作什么都不知道。这样表面上老板做了好人，其实他什么 都没做，只是把坏人这个角色推给了下属。但是在这个环节中，如果中层 干部无视制度，自以为合同都签了，一切从简的话，结果就会和高层的本 意老板们更喜欢方正 的中层，主要是放心！而有的身为职业经理人的高层， 反而会觉得有一个相对圆滑的中层干部做下属，处理事 情更省心，但是他们也强调这个圆滑必须控制在一定层 面，否则也是不想用的！其实方正与圆滑本无毛病，只 不过要看谁更符合环境的需要。那么，问题来了，作为 中层管理干部，你该如何处理方正与圆滑这一问题呢？
这里有一个很好的中层评价原则分享给大家：如果企业 里的制度和基础管理推进不力或阻力重重，问题大部分 出在了中层不作为；如果跨部门的协调性工作常出矛盾， 根源也一定大部分出在中层！如果中层的业务和管理能 力没问题的话，中层的本位主义过重、不想跳出已有的 舒适区域、不愿意接受改变以及不愿意直面困难和挑战 而推动变革等是本源。
高层要懂，中层管理干部的大忌：在 应该方正的位置却太圆滑！
2017年11月21日
最近，和几个MBA的同学闲聊，大家谈到一个很 有意思的话题：如何培养自己企业的中层干部。这 里面涉及很多方面，大家最后对中层干部的方正与 圆滑一事进行了交流。方正，就是懂规矩，讲规则， 同时具有极强的执行力；圆滑，就是处事灵活，讲 求艺术，少得罪人，但是也有老好人的嫌疑！
当领导必须做坏人，领导不狠，员工不强！（非常值得一看）
当领导必须做坏人，领导不狠，员工不强！（非常值得一看）
当一只幼鹰出生后,需要成百上千次的训练，否则就不能获得母亲口中的事物；再大点，母鹰把幼鹰带到高处，或树边或悬崖上，然后把它们摔下去；飞翔的幼鹰将面临着最后的考验，因为它们那正成长的翅膀会被母亲残忍地折断大部分骨骼......通过层层训练的幼鹰才能成为真正的天空的王者，生存于残酷的大自然中。
公司管理也一样，强将手下无弱兵，领导对员工严格要求，才会有员工的快速成长。
当领导必须做坏人，领导不狠，员工不强！
1.对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
2.任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
3.凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
4.凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
5.最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
6.如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
7.如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。
这是对下属最大的不负责任!因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！
只有足够“狠”的管理者，才能带出超强执行力的团队，领导要学会做“坏人”。
借此，推荐一款个人成长课，涵盖“运营、营销、管理、激励、领导力、股权、战略、商业、文案”等，实用落地。
当坏人10大标准要素
当坏人10大标准要素导读：本文是关于当坏人10大标准要素，希望能帮助到您！1：有上流贵族的修养，风度。
真正的恶棍们平时都是谦和有礼的，他们总是对除了英雄以外的人露出得体的微笑。
他们说话彬彬有礼，处世得体大方。
熟知一切社交礼仪并应用圆滑熟练。
他们从心底里流露出自信。
在平时来看，他们永远是社会上最善良的人，他们有自己的宠物，平时走路小心脚下的昆虫，他们对待女士就象真正的绅士。
他们在饮咖啡时永远不发出滋滋的声音。
2：在某一方面(或某些方面)有过人的智慧。
大恶棍和英雄一样，都是天才，这点我们从福尔摩斯的对头莫里亚蒂身上就能看出来。
恶棍们用自己杰出的智慧把地球上的大多数人玩弄于股掌。
同时，他们频繁发明一些超越人类科技数十年甚至一个世纪的机器。
其工作原理莫名繁复，斐思所夷。
3：有敏锐，细致的洞察力真正的恶棍们总是认真地看待自己的猎物，他们总能从猎物身上找到弱点无论猎物是诺克斯堡还是美国总统。
这就需要有非常强的洞察力，能从千头万绪中抓重点，能在无声处听惊雷。
能于一斑而知全豹。
这些功夫又谈何容易!4：有极强的领导能力和组织能力大恶棍手下离不开小恶棍，而大恶棍能让几十个小恶棍象一架瑞士钟表般精确行走，甚至击败正规军队。
这使我们不得不佩服其治军之有术。
同时，能让手下对自己佩服，完全俯首帖耳又忠心耿耿，这本事又岂是寻常人所有的?5：注重理性。
做事有条理伟大的恶人们做事最有理性，他们有钢筋一般的神经，就象德国人一样。
他们不被感情道德等虚无飘渺的东西所干扰，永远坚定地走在自己的道路上。
6：有耐心。
坏人们就象一位杰出的玩牌者，总是把手中的牌攒到有最大赚头时才抛出。
他们都深深懂得小不忍则乱大谋的道理，所以每每能找到最合适的时机狠狠地搞他个天翻地覆。
7：支持新事物，重视高科技。
可能是由于素质高的原因罢，恶人们一般都对高新科技比较重视，大致来说，有本事的自己就做弄潮儿手把红旗站在时代潮头，没什么本事的就只好用钱去买。
但他们对高新科技的重视和追求是显而易见的，这比起一些循规蹈矩和死守祖宗的老古董好得多。
老板做好人中层做坏人才是良好的配合
老板做好人,中层主管做坏人才是良好的配合。
人们喜欢用"一个唱白脸,一个唱红脸"来支持人事管理工作.可能本意在留住一些人才.但我有不同的观点.一、人事管理工作，若人事管理人员是在坚持原则。
这原则是组织定下来的。
无论谁都不可破坏，那么就没有必要一个唱红脸。
一个唱白脸。
不然的话，原则就失去了意义，就不叫原则了。
二、老板确实是企业组织的最高人事管理者。
他想用谁就用谁，他想留谁就留谁。
这只是从权力管理方面来说可以成立的。
但是企业管理不光光是权力运行管理。
而是真正的人力资本运行管理。
你老板唱红脸了，唱白脸的人事经理工作要不要做？很简单，若老板在一些人面前唱红脸，明摆着是在给一些人撑腰。
人事经理们的工作以后要做好是有难度的，再说人事经理的心理压力无形中就会增大。
三、若是人事经理工作方法不对，老板倒是可以提出批评与纠正，或帮助。
但根本没有必要唱红脸。
人事经理若以权压人，或以权排挤人才，那么老板也没有必要唱红脸与白脸，而是用公司的原则来办事。
四、再说人事管理的原则非常重要。
若原则不得体现企业管理的文化与价值，不管你谁唱红脸或白脸都不行的。
——谁都有可能犯错误。
但这不是借口，对于犯错误的员工或管理者进行人事制度处理，是每个企业都知道的事，但是如何处理，就涉及到处理的原则与方法的两个方面：方法不科学，原则就会受询问或受损，更有可能无法得到坚持。
若原则不科学，不可操作，那原则也是死原则。
一般地人犯错误的类型有几种：1、能力不胜任犯错误。
这是我们企业组织用人不当的问题，没有将合适的人放在合适的岗位。
可以对此类员工进行能力方面的培训。
2、不知而犯错误。
特别是因为我们企业组织自我管理不规范，没有科学与合理的操作流程与明确的责任制度，而造成员工出差错。
这方面的主要责任也在我们企业自身而不在员工身上。
更有的是，因为上级管理者在下达工作任务时没有交代好工作注意事项与工作要求而造成新手或能力欠缺者出现错误，在这方面管理者是在承担一定的领导责任的。
主管要学习当“坏人”
主管要学习当“坏人”身为团队主管，人缘好就是好领导吗？人在职场这个特殊的江湖，学习当“坏人”却往往是提高管理效率的必要选择。
台湾城邦集团CEO 何飞鹏先生曾经讲过这样一个故事：一个主管来向何先生请示，他的单位最近非常辛苦，可不可以去办一个小型的员工旅游，以鼓舞大家的士气，不会花太多钱。
何先生问他：“除了工作辛苦之外，工作上有具体的进展吗？”他回答，“没有明确的进展，只是有同事向我反映，应该用旅游来鼓舞士气。
”何先生给的建议是，先暂缓，等工作上做出一些成果，就算是小成果也好，以成果为名，来办员工旅游，才师出有名。
没想到，这位主管告诉同仁，何先生不同意他们的旅游方案，而员工的延伸解释是，何是个苛刻的老板。
对这位主管的处理方式，何先生认为：这个主管是个认真负责的主管，唯一的缺点就是人太好了，好到没有人怕他，也好到他对员工所有的要求是有求必应，就算其中有些未必合理，但他总是想尽办法完成，因而做得非常辛苦。
何先生已经一再告诫他，要学习当“坏人”，学会拒绝团队不合理的要求。
学习当“坏人”，是主管重要的历程，顺应民情、讨好团队，这是人人都会做，而且喜欢做的事。
但是当“坏人”，做团队不喜欢的事，拒绝团队不正确的期待，就不是人人都能应付自如的。
“水乳交融，一团和气”的团队，这种团队如果不是因为共识与团结凝聚在一起，而是因为一个只会取悦大家，不懂得拒绝、不敢拒绝的主管所形成的表面和谐，最后都会有大麻烦。
主管的“坏人”角色分成两部分，一部分是被动的“坏人”，就是拒绝员工不合理的要求。
另一部分是主动的“坏人”，对员工不正确的行为给予纠正、规范或惩罚。
而拒绝不正确的要求，就是当“坏人”的第一步。
敢承担下来SAY NO！这是一个主管建立自己权威的开始，也是一个主管真正当家做主的起点。
学会当“坏人”，并不一定要主管疾言厉色，我们可以平静、理性地拒绝。
如何做好一个中层管理者
如何做好一个中层管理者中层人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。
作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带着下属完本钱部门工作任务的同时，也在承受着上级的领导。
管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功绩、某人提拔而升迁。
然而，中层管理人员不再是技术参谋，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队的责任。
也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。
这就是为什么大多数的优秀在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。
管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：一是服从者。
作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。
而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。
二是执行者。
中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。
将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。
三是协助者。
企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。
对下属而言，中层管理者要做到：一是方案者。
将高层的要求化为切实可行的工作方案。
二是指挥者。
指挥下属各负其责，对方案进行实施。
三是监视者。
在方案实施过程中进行必要的监视，确保方案正确实施。
第二，提升管理技能中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为根底。
这些能力大致可以分为三类：一是业务技能。
每一个岗位都有它所要求的根本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。
二是概括技能。
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各位中层干部：
以下是集团领导转批给文化中心的一篇文章，来源自《牛津管理评论》。阅读此文，有
利于每一个企业的中层管理者进行角色的定位。
文中所描述的种种中层领导“装好人”的现象，在我们身边也存在着！这是一种可怕
的文化氛围，只能导致企业丧失执行力，竞争力下滑！
导致这一现象产生的本质是什么？如何防治？
你是不是一个敢做“坏人”的中层干部？如何学会做“坏人”？
这些，都值得我们每一位中层干部深思！行动！
企业文化中心
2007．4．2
中层管理者如何做“坏人”？
中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！——王永庆
中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位
置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走
了很多弯路．在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景：
1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，
部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我
争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……”
2）有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不
成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，
也不想想兄弟们的死活……
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，
而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：
1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；
3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给
基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了
基层。
中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标
2
解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但
是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能
拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私
下说不能公开说），以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍
是“500”，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你
回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已
经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，
自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基
层看。
有人有疑问，我为什么要做坏人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，
不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人
的，一个也没有。所以，易中天在《品人录》中说：“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打
工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。
有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？ 这个问题问得好！向下沟通的精髓
是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有
情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死
他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要
求部属；如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你
逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，
怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？
那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不
是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧
的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层
要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管
理之道。
上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也
是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都
是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏
人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来
说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为?
来源：《牛津管理评论》