天坛生物预算访谈问题-董事会秘书

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九略—天坛生物预算—访谈问题资产财务处处长

12．财务部在预算/计划的执行与控制方面承担哪些责任？
13．财务部与企业规划部在企业年度计划方面如何划分职责？
14．目前总部财务是否有管理会计岗位？是否有专门的财务分析岗位？
6．在费用支出审批程序中，财务部承担什么责任？
7．资产财务部未来在组织结构、具体职责方面是否会有改变？资产财务部未来的发展构想？
8．财务电算化情况：是否全公司的财务部都已经实行的电算化？使用什么财务软件？
9．公司对下属公司的资金如何进行管理？
10．下属公司是否有对立的融资、投资权？
11．公司是否实行预算/计划管理？是否编制年度预算/计划？财务部在预算/计划的编制方面承担哪些责任？
机科公司访谈问题
访谈人员
问题
资产财务处
组织结构、职能：
1．企业目前财务机构的组织结构。（包括：总部的财务组织结构，下属事业部、分公司的财务组织结构。）
2．财务部是否有资金管理、税务筹划、财务计划、监控、决策支持等职责？
3．总部资产财务部设有哪些岗位，分工及人员情况。
4．总部资作：
1．目前总部资产财务部主要负责哪些工作？其中财务职能有哪些责任？是否有财务分析的职能？定期向公司管理层、决策层提供哪些报表和数据？
2．资产管理部分有哪些职责？
3．与其他部门在职责上是否有不清晰的地方？
4．财务管理制度建设方面的情况。有哪些财务管理制度，全公司的财务管理制度是否统一？
5．目前公司使用何种会计制度？下属事业部、分公司是否统一使用一种会计制度？

天坛生物：5年解决同业竞争承诺打水漂

天坛生物：5年解决同业竞争承诺打水漂■本刊记者李壮在近一年半时间里被券商冷落的天坛生物，因为控股股东中生股份提出将其下属血制品资产置换天坛生物的疫苗资产而再度迎来券商关注。

3份券商研报基于中生股份血制品资产的庞大以及血制品市场的高速增长，做出了天坛生物“买入”或者“增持”评级。

不过，天坛生物的资产置换能不能如期进行还是未知数。

原因在于，大股东中生股份是在原计划5年解决旗下资产与天坛生物同业竞争问题未果的情况下，最终以资产置换的形式以期破解同业竞争难题。

一位律师向《红周刊》发函称，天坛生物公告消除同业竞争的承诺一拖再拖，相关主体涉违约违法。

一拖再拖的承诺广东文证律师所律师叶珍青向《红周刊》反映，近十年来，天坛生物有过关于（控股股东）利用天坛生物作为资本运作平台、在5~6年内逐步消除同业竞争、整体上市的承诺（但无一实施），涉嫌违约违法。

据其提供的材料，2007年2月16日，天坛生物控股权由北京生物制品所划至中生集团（2011年10月更名为中国生物技术股份有限公司）时，天坛生物发布的《收购报告书》(摘要)中第9页写明：“中生集团拟利用天坛生物作为上市公司提供的资本运作平台，逐步整合集团内部业务”。

他认为，这已经作出了整体上市的设想。

2009年10月23日，天坛生物关于修订《北京天坛生物制品股份有限公司重大资产购买及发行股份购买资产暨关联交易报告书》的说明申明：“中国生物自成立以来，一直致力于减少内部竞争，优化资源配置为目标的内部业务整合，逐步形成了以天坛生物为平台整合系统内生物制品业务的总体思路，中国生物2007年曾尝试通过整体上市消除同业竞争，但是由于其下属的各生物制品所都没有进行公司化改造，和当时资本市场过热导致天坛生物股价过高，造成中国生物整体上市难度极大，最终放弃。

其后，中国生物调整了相关策略，确定了分步整合的思路，即通过逐步将条件成熟的业务和资产注入上市公司的以减少集团内子企业由于历史原因形成的同业竞争，直至最终实现整体上市。

天坛生物：逐步形成“学习型董事会”

天坛生物：逐步形成“学习型董事会”作者：来源：《董事会》2018年第12期天坛生物董事会经过二十来年的探索和积累，始终将完善法人治理结构作为董事会制度建设和运行的最终目标，已逐步形成符合公司管理特征、适应中国公司治理模式的“学习型董事会”。

公司董事会现有9名董事，其中控股股东派出5名，独立董事3名，公司内部董事1名。

保障了董事会的稳定和公正（充分代表各方利益），也为决策中协调各方利益创造了组织保证。

在明确界定董事会和经理层职责权限的前提下，公司形成了重大经营管理问题研究讨论机制，一些有实效特色的工作形式逐步形成：公司重大战略发展规划。

主要形式是董事会以五年为频率提出和制订一次战略规划，并确定战略执行各期的经营目标和方向，通过各期间考核跟踪战略规划的实际执行情况，滚动调整。

重大生产经营问题指导机制。

主要是结合公司行业特点，开展以质量控制和改善为主的重大生产事件的检查指导、责任落实机制，指导管理层解决重大生产问题。

定期听取公司运营情况和财务分析报告、讨论公司运行和财务情况分析。

实施党组织决策前置程序，尝试纪委书记列席董事会、董事会向职工代表大会作报告等形式，力争使国有企业民主监督机制和现代管理制度互补，新三会和老三会良好结合。

通过各种务实创新的工作形式，公司董事会基本做到了变被动决策为主动研究问题;不越位不缺位（站在董事会的角度上为公司经营中的重大问题给予督导，明确方向和控制风险）;规范运作和提高效能并重。

天坛生物董事会面对多重复杂任务的叠加，主动适应形势新变化，坚持资本运作外延发展与生产经营内涵发展结合的路径，统筹优质资源，推進提质增效与创新转型，稳步推进各项重点工作，切实履行股东赋予董事会的职责。

为彻底解决同业竞争、履行相关承诺，按照中国生物的总体部署，天坛生物分别于2016年12月6日、2017年10月16日停牌启动公司重大资产重组项目，先后完成了交易金额共计55亿元的疫苗业务的置出和血液制品业务的置入。

生物医药企业开展全面预算管理的难点

生物医药企业开展全面预算管理的难点作者：吴强德来源：《今日财富》2022年第09期在我国现代医药行业的发展中，生物医药产业是发展的重点，对我国人民的生活和国家的发展都有很大影响。

生物医药产业中，生物医药企业是构成这一产业的基础，也是发展的源头。

在市场经济改革的背景下，生物医药企业要想获得长远的发展，需要对管理模式进行改革，增强企业自身的竞争力，使企业在市场竞争的环境中取得更好的发展。

全面预算管理是企业改革发展的重要手段，在企业管理模式的改革中发挥着重要的作用，但随着全面预算管理的深入，一些管理方面的问题也随之出现，对全面预算管理的效果造成很大的影响。

本文根据全面预算管理在生物医药企业中的作用，提出了企業在全面预算管理中存在的问题，提出解决方案，希望对全面预算管理在生物医药企业中的发展和深入有所帮助。

全面预算管理首先由美国企业提出，近年来的发展逐渐加速，被推广到世界各地，对企业管理的提升有着明显的效果，成为国内外企业在管理改革时的主要选择。

生物医药产业是关系到民生和发展的重要产业，生物医药企业是生物医药产业的构成基础，在市场经济改革中，生物医药企业也需要紧跟时代的步伐。

当前生物医药企业在管理改革时大多借鉴国外先进的企业管理经验，但由于我国国情不同，在应用全面预算管理时存在许多困难，所以在全面预算管理的应用时，需要根据生物医药企业的管理现状，寻找适合全面预算管理的发展方式。

一、全面预算管理在生物医药企业中的作用全面预算管理是企业根据自身的发展战略目标对今后发展情况的筹划，将企业发展战略落地所需的财务和非财务资源的合理分配。

全面预算管理已经在现代企业管理中得到了广泛应用，使企业的管理更加高效规范，对企业的发展起到促进作用。

在生物医药企业的管理中，全面预算管理的有效落实，使企业的管理水平得到提升，并在财务管理方面起到重要作用。

生物医药企业在使用全面预算管理模式后，企业的财务管理人员的管理水平也得到很大的提升，使财务管理人员对自身的工作内容和企业未来的发展有更深刻的了解和认识。

天坛生物的发展趋势

天坛生物的发展趋势
天坛生物作为一家领先的生物制药公司，其发展趋势主要体现在以下几个方面：
1. 扩大产品线：天坛生物将继续加大研发投入，开展新药研究，同时扩大现有产品线，增加新的疫苗和生物制品。

2. 增强研发能力：天坛生物将进一步强化研发能力，加强合作，提高创新能力，在新药研发方面取得更大突破。

3. 拓展国际市场：天坛生物将抓住“一带一路”、中欧班列等重大机遇，积极拓展国际市场，加强与国外生物制药公司的合作，提升知名度和影响力。

4. 加强品牌建设：天坛生物将进一步提升品牌形象，加强企业在行业内的竞争力，提高消费者忠诚度和市场竞争力。

5. 推进数字化转型：天坛生物将深入推进数字化转型，加强信息技术应用，提高生产效率和管理水平，为企业发展提供强有力支持。

天坛生物预算9访谈计划

请天坛生物确定好时间安排后将时间安排、被访人名字、职务以书面的形式通知我们。

我方参与访谈的包括吴英杰－项目经理，以及一名项目人员。

访谈贵方总经理时，我方总经理唐占库或部门经理吴艾今、刘庆国会参与。

信永方略管理咨询2003-07-03。

天坛生物预算资料清单

信永方略管理咨询有限责任公司北京市东城区朝阳门北大街8号富华大厦C座12层联系电话: +86(010)65542288telephone: +86(010)65542288S hine Wing Consulting 12th Floor, Block C, Fu Hua MansionNo.8, Chao Yang Men Bei Da Jie,Dong Cheng District,Beijing, 100027, P.R.China传真: +86(010)6554 1612facsimile:+86(010)6554 1612天坛生物预算管理前期诊断所需资料清单手上已经有的资料：1.公司01、02、03年一季度年报2.主要财务收据（公开披露）3.公司概况介绍4.组织结构图需要的资料，如方便请提供公司情况：1．公司中长期发展战略、发展规划2．各部门职责3．公司各业务部门的业务流程及流程说明4．各部门主要工作岗位及岗位职责5．公司领导分工财务信息及财务管理：6．2001年、2002年、2003年上半年收入、成本、营业费用、管理费用明细7．2001年、2002年公司及各部门工作总结，2002年计划完成情况8．2001年、2002年、2003年上半年财务分析报告9．2003年公司及各部门工作计划，收入、利润目标10．公司管理制度清单11．财务管理制度、费用审批制度、会计制度（包括各成本、费用科目核算的范围、标准）12．财务部组织结构人力资源：13．人力资源管理制度14．绩效考核指标体系及分配制度以上资料请酌情提供，我们将造册登记，用完后退还并根据保密承诺涵恪守我们的保密义务。

信永方略管理咨询2003-07-04。

董事会秘书田建国访谈纪要

董事会秘书田建国访谈纪要访谈纪要访谈对象：顺鑫董事会秘书田建国和君创业：杨伟国王瑞春陈永东一. 顺鑫新项目的通过机制设有项目办公室，负责：寻找新项目和掌握项目的日常动态。

新项目的通过程序：新项目办公室通过各种渠道寻找新项目，向总经理办公室汇报经理办公室确定意向后，项目办公室深入调查中介机构进行专业咨询讨论立项，向董事会汇报。

执行结果：某些项目并未脚踏实地。

原因：某些项目是为了配合配股。

没有好的项目就难以以较好的价格配股。

某些项目本身就是为了融资而编的故事。

但是，即使是真正想上的项目，也存在着立项问题，主要是市场调查不够。

上市后上了不少项目，投资效益还可以。

常青蔬果经营理念与市场不一致。

认为公司在上项目时，都带有盲目性，都很不踏实。

投资项目的转投和改投，使得对资本市场不好交代。

第一次发行后就有2次转投，2次改投。

融资4亿多，净融资3亿7000万。

转投的就有1亿3.4千万。

原因：缺乏长远战略。

项目是由项目组提出动议，通过各种渠道了解信息。

然后向总经理汇报。

也有政府主导的。

中介公司的作用有限。

中介公司的调研缺乏实实在在的调研。

计委的项目就用计委的咨询机构.经委的项目就用经委的咨询机构。

这些咨询机构并不进行基本的市场调查。

二. 公司的战略公司的战略处于摸索阶段。

8大项目是无奈中提出的。

触角太长，公司的管理能力跟不上，市场.财务.项目管理都滞后。

现在的项目都太小，很少有超过2000万的。

上市公司项目超过3000万的，要由国家计委审批。

但审批周期很长，至少半年以上。

延误上市融资。

为了融资，企业经常采取变通的方式，“拆项目”融资。

资本市场和政府间政策不协调。

目前的7600万利润主要来自酒和肉。

酒：全国3800多家酒厂，不好发展。

肉：屠宰，生肉都较好。

熟食不行。

老大难。

原因是综合的：1.管理水平不行。

非标生产，质量不稳定。

2.研发缺陷。

配方.口味不行。

最根本的原因还是人的素质不行。

激励机制不够，平均主义严重。

研发力度不够，与激励机制不够有关，留不住人。

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机科公司访谈问题
访谈部门
问题
董事会秘书
公司整体情况
1.机科公司历史、改制情况。
2.下属事业部、分公司的基本情况，各事业部是否是独立法人？
3.目前公司总部对下属事业部、分公司的管理模式。权力的集中度如何？哪些权力在总部，哪些权力在下属单位？（下属单位是否有独立的人事权、融资权、投资权，资金是总部集中管理还是下属单位自行管理）
14.目前财务部门ຫໍສະໝຸດ 供的各种报表/财务分析报告是否可以满足公司管理层、决策层的需要？
15.公司的重大决策是否要听取财务部门的意见？
公司未来发展
16.公司未来发展构想：组织结构、财务管理体制。
17.公司的领导层通过本次项目希望达到的目的。
10.下属单位的负责财务的副总经理由谁任命？财务部负责人由谁任命？
11.财务部定期向公司管理层报告哪些报表？
12.公司财务管理制度建设方面的情况。总部与下属单位是否使用统一的财务管理制度（或按照统一要求制定）？
13.在费用支出审批程序中，财务部、主管财务的副总承担什么样的职责？财务支出的审批权限是否明确？
4.公司主要领导分工情况。
5.总部职能管理部门的职责。（主要是企业规划部和投资政权部）
6.下属各事业部、各分公司的主要业务。
财务情况
7.公司是否实行两级核算？下属各事业部、分公司是否有财务部门？
8.总部对下属单位的财务人员如何管理？
9.公司总部的负责财务的副总经理是由董事会任命还是由总经理任命？财务部负责人由谁任命？