工程项目承发包模式的案例和分析范文
建筑发包与承包案例分析
因此，依法办理工商登记是公司分支机构取得民事主体资 格的必要条件；未注册登记的分司分支机构，不具有合法 的民事主体资格，即不具有民事权利能力及民事行为能力， 其签订的仲裁条款当属无效。 此外，尽管某建筑集团曾为乙方出具授权委托书，但由于 当时被告并未注册登记，不具有民事主体资格，因此这种 代理行为不具有法律效力。
建筑法律法规 案例分析
建筑发包和承包 A 建筑施工合同 1
建筑工程发包和承包案例
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案例叙述：
甲电讯公司因建办公楼与乙建筑承包公司签订了工程总 承包合同。其后，经甲同意，乙分别与丙建筑设计院和 丁建筑公司签订了工程勘察设计合同和工程施工合同。 勘察设计合同约定由丙对甲的办公楼及其附属工程提供 的设计图纸进行施工，工程竣工时依据国家有关验收规 定及设计图纸进行质量验收。合同签订后，丙按时将设 计文件和有关资料交付给丁，丁依据设计图纸进行质量 验收。工程竣工后，甲会同有关质量监督部门对工程进 行验收，发现工程存在严重质量问题，是由于设计不符 合规范所致。原来丙未对现场进行仔细勘察即自行进行 设计导致设计不合理，给甲带来了重大损失。丙以与甲 没有合同关系为由拒绝承担责任，乙又以自己不是设计 人为由推卸责任，甲遂以丙为被告向法院起诉。
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涉及法律：
《仲裁法》第17条规定，无民事行为能力 人或限制民事行为能力订立的仲裁协议无 效。
《公事登记管理条例》第四十条的规定： “公司设立分公司的，应当向分公司所 在地的市、县公司登记机关申请登记； 核准登记的，发给营业执照。”
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案情分析：
本案争议的焦点为，未依法注册登记的公司分支机构签 订的仲裁条款是否产生法律效力。
案例分析(一)承发包
建设工程招投标及合同管理案例分析（一）[案例1]2011年10月，建筑商刘某通过招投标承建了某单位家属楼，后经这家发包单位同意，刘某又将该家属楼的一些附属工程分包给杨某，并就工程质量要求、交付时间等内容分别签订了承包、分包书面合同。
一年后，工程按期完成，可经工程质量监督单位检验，发现该家属楼附属工程存在严重的质量问题。
发包单位便要求刘某承担责任，刘某却称该附属工程系经发包单位同意后分包给他人，与自己无关。
发包单位于是又找到分包人杨某，杨某亦以种种理由拒绝承担责任。
无奈，发包单位于2013年3月将总承包人刘某、分包人杨某共同告至法庭，要求二被告对质量不合格的附属工程返工，并赔偿损失1万元。
[问题]1.建筑商刘某与杨某签订的分包合同是否有效？2.如果你是法官，你会怎样判决？[案例2]在一次工程招投标活动中，招标文件写明投标不能口头附加材料，也不能附条件投标，但业主却将合同授予了这样一个投标人甲。
业主解释说，如果考虑到该投标人的口头附加材料，则该投标人的报价最低。
另一个报价最低的投标人乙起诉业主，请求法院判定业主将该合同授予自己。
[问题]1.业主是否违反了招标投标法？2.乙能否获得中标资格？[案例3]2013年3月3日，某公司（以下简称甲方）编写了该公司综合楼建筑工程施工招标文件，并对外发布招标公告。
同月8日，A建筑公司在甲处领取了施工招标文件，并交纳了300元资料费和5000元投标保证金，参加了该工程投标。
4月10日，召开决标大会，经评标委员会评定，A建筑公司以综合得分第一名取得中标资格。
4月15日，A建筑公司与某建材分公司签订购销钢材合同，约定该建材分公司于4月25日至6月25日给A建筑公司提供钢材90吨，A建筑公司预付定金5万元。
同时，又与某木材供应商签订木材购销合同，并交纳了定金5万元。
建材分公司与木材供应商都向A建筑公司出具了收条。
4月20日，A建筑公司按照招标文件要求向甲方交纳工程保证金10万元，甲方以不可抗拒的事由作出了停建工程的决定，拒收A建筑公司的保证金。
工程项目管理承发包模式
联合承包模式案例分析
总结词
联合承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包 商，但各承包商之间存在一定的合作关系，共同完成项目。
详细描述
某大型桥梁建设项目，业主采用联合承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等分 别发包给不同的承包商。各承包商之间通过建立合作关系，共同完成项目的勘察、设计、
施工和采购等工作，确保项目按时交付并满足质量要求。
单个项目承包模式案例分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
单个项目承包模式是指业主将工程项目按照不同的工作内 容和阶段分别发包给不同的承包商，每个承包商只负责各 自的工作内容。
某大型工业园区建设项目，业主采用单个项目承包模式， 将项目的规划、设计、施工、采购等按照不同的工作内容 和阶段分别发包给不同的承包商。每个承包商只负责各自 的工作内容，业主对各个阶段的工作进行监督和管理，确 保项目按时交付并满足质量要求。
THANKS
根据工程项目的不同阶段，承发包模式可分为前期咨询、设计、施工等阶段的承发包模式。
02
工程项目管理承发包模式的 优缺点
优点
灵活性
承发包模式提供了灵活性，允许项目在不同阶 段由不同的专业团队进行管理和实施。
专业性
承发包模式能够利用各领域专业团队的技术和 经验，确保项目质量。
成本控制
通过竞争性谈判和选择性承包，可以有效地控 制项目成本。
缺点
业主需要协调各承包商之间的关 系，管理难度较大，容易出现推 诿和扯皮现象。
单个项目承包模式的适用范围
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适用范围
适用于小型工程或单一项 目，业主将整个工程的设 计、采购、施工等委托给 一个承包商完成。
发承包法律制度案例(3篇)
第1篇一、案例背景在我国建筑市场中，发承包法律制度是保障工程顺利进行、维护各方合法权益的重要法律制度。
以下将通过一个具体案例，对发承包法律制度进行深入分析。
案例一：某建筑工程有限公司与某开发商的合同纠纷（一）案情简介2010年，某建筑工程有限公司（以下简称“建筑公司”）与某开发商（以下简称“开发商”）签订了一份建筑工程施工合同，约定由建筑公司承建开发商开发的某住宅小区。
合同约定工程总造价为1.2亿元，工期为2年。
在施工过程中，由于开发商未能按时支付工程款，导致建筑公司资金链断裂，工程进度受阻。
2012年，建筑公司因开发商拖欠工程款，将开发商诉至法院。
（二）争议焦点1. 开发商是否应当支付拖欠的工程款？2. 建筑公司是否应当承担因资金链断裂导致的工程进度延误责任？（三）法律分析1. 开发商是否应当支付拖欠的工程款？根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人应当按照约定履行债务。
当事人一方不履行债务或者履行债务不符合约定的，应当承担违约责任。
”在本案中，开发商未能按照合同约定支付工程款，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”因此，开发商应当支付拖欠的工程款。
2. 建筑公司是否应当承担因资金链断裂导致的工程进度延误责任？根据《中华人民共和国建筑法》第三十一条规定：“建筑工程的施工，应当符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定，保证工程质量和安全。
”在本案中，建筑公司因资金链断裂导致工程进度延误，但并未违反工程设计要求、施工技术标准和合同约定。
因此，建筑公司不应承担因资金链断裂导致的工程进度延误责任。
（四）法院判决法院经审理认为，开发商未能按照合同约定支付工程款，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定，开发商应当支付拖欠的工程款。
同时，建筑公司因资金链断裂导致工程进度延误，但并未违反工程设计要求、施工技术标准和合同约定，不应承担因资金链断裂导致的工程进度延误责任。
工程项目管理承发包案例
一、项目背景鲁布革水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥河下游深山峡谷中，装机容量为60万千瓦。
1977年，水电部开始着手建设鲁布革电站，但由于资金缺乏，工程进展缓慢，拖延了7年之久。
1983年，水电部决定利用世界银行贷款，使工程出现转机。
二、承发包模式为提高工程管理水平，鲁布革水电站工程采用国际公开（竞争性）招标的承发包模式。
招标工作由中国进出口公司委托水电部进行，按照FIDIC组织推荐的程序进行。
三、投标过程1. 招标公告：1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底。
2. 资格预审：1982年9月至1983年6月，进行资格预审。
3. 招标文件发售：1983年6月15日，发售招标文件。
4. 投标：13个国家32家承包商提出投标意向，15家取得投标资格。
四、项目管理经验1. 采用国际先进的管理理念和方法：鲁布革水电站工程采用FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标，引进国际先进的管理理念和方法，提高了工程管理水平。
2. 强调合同管理：招标过程中，对投标单位的资质、业绩、信誉等方面进行严格审查，确保工程质量和进度。
3. 强化项目管理团队建设：组建专业化的项目管理团队，明确各部门职责，确保工程顺利实施。
4. 重视技术创新：在工程建设过程中，注重技术创新，提高施工效率，降低工程成本。
五、工程成果鲁布革水电站工程于1990年建成投产，成为我国第一个利用世界银行贷款建设的项目。
工程建成后，装机容量为60万千瓦，年发电量约为22亿千瓦时，对我国电力事业和地方经济发展起到了重要作用。
总结鲁布革水电站工程作为我国工程项目管理承发包的典型案例，充分体现了我国在工程管理方面的创新和实践。
通过采用国际先进的管理理念和方法，强化合同管理，加强项目管理团队建设，重视技术创新，确保了工程质量和进度，为我国工程建设事业提供了宝贵经验。
工程建设项目承发包模式应用分析
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工 程 建 设 项 目承 发 包 模 式应 用分 析
张 曙光
（ 黑龙江农垦建工有限公司 ， 哈尔滨 １ ５ ０ ０ ９ ０）
【 摘 要 】 在工程建设项 目实施过程 中 ， 项 目的承发包模 式 和合 同结构对 整个项 目的 目标控 制和项 目管理 模 式有 着重要 的影 响， 规定和明确 了工程建设 实施 的Байду номын сангаас 轨道” ， 采用何种承发包模式也一 直是项 目前期建设 单位关
研楼 地上 ３层 ， 建 筑 面积 为 ３ ６ ８ ８ ． ３ ６ ｍ 。附属培训 楼
际情况 和工作 的搭 接关 系计算 工期 ， 方案 一的工 期为
Ｉ ３个月 ， 故 能够在业 主要 求的竣工 日期前 完成。方案
一
采用 传统 的承发包模 式 ， 流程 简单 ， 易 于控制 ， 对质
地上 ５层 ， 建筑 面积为 ： ５ ６ ９ ４ ． ５ ９ ｍ 。 本工程抗震设 防烈 度为 ６度 ， 基 础为钻 孔压灌 超 流态混凝 土 桩。 主楼 科研 办 公楼 地下 室 为剪 力墙 结 构， 地 上部 分 为框 架 结构 ， 附属 科 研楼 和培 训楼 为框 架结构 。主楼科 研 办公 楼 与 附属 科研 楼 和培 训楼 室
业 主要求 的开工 Ｅ ｔ 期为 ２ ０ １ １年 ４月 ２ ０日， 竣工 日期 为 ２ ０ １ ２年 ７月 １ ０日。
２ 承发包方案一——传统施工 总承包模式
方案一考虑采用 传统 的设 计一施 工总 承包方式 ，
在 这种 模 式下 ， 业 主把设计 和施 工 分别 发包 ， 一般 是
注 的重 点。本文结合某工程项 目承发包模 式选择 的实践 ， 对传 统施工 总承包 模式 、 项 目总承包 模 式和 Ｃ Ｍ（ Ｃ ｏ ｎ － ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ） 模式三种不 同的承发包模式进行 比较 ， 结合项 目目标 分别作适用性分析研究。
工程项目承发包模式的案例和分析范文
工程项目承发包模式的案例和分析范文工程项目的承发包模式是指项目发包方将项目委托给一个或多个承包方承担全部或部分的工程建设任务，以完成项目目标。
承发包模式被广泛应用于各个领域的工程项目中，通过合理的分工与协作，实现了项目的高效、高质量完成。
以下将以铁路建设项目的承发包模式为例，进行分析。
铁路建设项目是一个大型的高速铁路项目，项目规模庞大，工程量巨大。
该项目总共划分为7个标段，每个标段的工程任务不同，主要包括路基、桥梁、隧道、车站等建设。
为了高效完成项目，项目发包方选择采用总承包和分包相结合的承发包模式。
首先，项目发包方将整个项目划分为多个标段，每个标段都由一个承包方负责总体施工，即总承包商。
总承包商会与项目发包方签订总承包合同，承担整个项目的管理与协调责任。
总承包商需要组织各个分包商进行施工，同时负责协调各个分包商的工作进度和质量。
其次，每个标段由一个或多个分包商承担具体的工程建设任务。
分包商与总承包商签订分包合同，根据合同约定的工程任务和要求，负责完成标段内的具体施工工作。
分包商需要按照总承包商的安排和要求进行施工，并按时按质完成工程任务。
采用总承包和分包相结合的承发包模式，可以充分发挥各个施工单位的专业化和专长。
总承包商负责项目的总体管理和协调，能够统筹规划、整合资源，提高项目的综合管理水平。
而分包商则专注于各自的领域，能够更加熟练、高效地完成具体工程任务，确保施工质量和进度。
此外，承发包模式还能够有效分散风险。
在项目实施过程中，由于项目规模庞大、工程量巨大，存在各种不可预知的风险，如自然灾害、施工质量问题等。
通过承发包模式，不同标段间的风险可以得到有效分散，在其中一标段发生问题时，不会对整个项目造成严重影响。
然而，承发包模式也存在一些挑战和问题。
首先，各个承包方之间的沟通与协调需要耗费大量的时间和精力，需要建立良好的业务关系和沟通机制。
其次，分包商的施工质量和进度需要得到有效监督和管理，以确保整个项目的质量和进度。
工程项目外包方案案例分析
工程项目外包方案案例分析一、项目概况本案例为某企业新建生产厂房外包项目。
该企业是一家专业制造工程机械的公司，业务范围涵盖挖掘机、装载机、推土机、混凝土设备等多个领域，并拥有自己的品牌。
由于市场需求的扩大，企业决定新建一座生产厂房用于扩大产能。
考虑到项目涉及到土建、机电安装等多个方面，企业决定采取外包的方式实施该工程项目，以提高效率和降低成本。
二、项目需求分析1. 建筑设计新建的生产厂房需要满足工程机械的生产和加工需求，因此设计要求合理布局，设备安装符合标准，通风、照明、消防等设施合乎安全标准，并有足够的场地储备和交通便利。
2. 土建工程土建工程包括场地平整、地基加固、厂房建筑、设施安装等。
需求中要求土建工程施工周期短，工程质量好且符合标准。
3. 机电安装机电安装包括电气系统、照明、空调、水暖等设施的安装。
要求设施符合工程机械生产的需求，同时要求施工周期短并符合标准。
4. 工程监理项目需求中还包括工程监理，要求对外包商的施工过程进行监督和管理，以确保项目按时完工并符合标准。
三、外包方案设计为了实现项目的快速、高效、优质完成，企业决定采取外包的方式实施该项目。
外包方案设计主要包括供应商选择、合同管理、项目管理等方面。
1. 供应商选择在进行供应商选择时，企业首先进行了多方考察和比较，以确保外包商的实力和资质符合要求。
最终选择了土建施工、机电安装和工程监理的三家供应商。
- 土建施工供应商土建施工供应商是一家实力雄厚的建筑公司，具备多年的建筑施工经验和专业的施工团队。
该公司还具备相关资质和技术力量，并可提供垂直覆盖式的项目管理服务，能够确保施工周期短、工程质量好和符合标准。
- 机电安装供应商机电安装供应商是一家资质良好的机电设备安装公司，具备多年的机电设备安装经验和专业的安装团队。
该公司还拥有完善的质量管理体系和严格的技术标准，能够确保施工周期短、设施符合要求，同时也具备灵活应变的能力。
- 工程监理供应商工程监理供应商是一家专业的工程监理公司，具备多年的工程监理经验和专业的监理团队。
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工程项目承发包模式的案例及其分析一、设计-施工总承包模式甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。
1.合同结构图2. 设计施工总承包模式优缺点:（1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况（2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本（3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期（4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来.（2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。
二、CM模式（非代理型）该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙1 60 0 m2, 电梯9 台,多孔砖墙4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。
由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成 .1.合同结构2.优缺点按照CM 发包模式进行整个工程实施安排, 可考虑桩基招标—结构招标—外装饰招标—内装饰招标分段进行, 每一段设计图纸完成即招标, 充分利用设计与施工的搭接, 实现多工作搭接进行, 这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度, 整个工程可在32 . 5 个月内完成, 完全满足进度目标要求 . 该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的, 而且签订合同时也不必( 也不可能) 确定施工总价, 并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性 . 方案二存在的问题主要有以下两点: 一是CM 模式中确定CM 单位以及确定CM 单位后确定项目的最大保证费用( GM P ) 十分困难[ 3 ], 相应增加了工程招标、投标和评标的难度, 不利于工程的合同管理 . 同时在工程实施过程中, 对CM 单位而言, 需经常121 第1 期王广斌, 等: 建设项目承发包模式实际案例分析与设计单位协调, 整个施工组织的工作量明显增加, 增加其成本控制的理论风险 . 二是CM 模式的市场供给问题, 虽然CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛, 但在我国还处在理论研究阶段, 国内能承担CM 任务的施工承包单位很少( 可以说是没有) , 采用该模式可能需要在国际上招标, 相应增加招标管理及行政手续办理上的困难, 国外CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。
三、MPC模式南海乙烯工程20 01 年6 月5 日, BSF ( Be chtel , S FI 和Fosterw he el er 3 家公司的联合体) 与南海乙烯工程项目师。
业主正式签署了PM C 合同。
按照合同要求, BS F 联合体应注册2 个实体, 即在香港组建的BS F 中国有限责任公司和在英国注册的BS F 全球有限责任公司。
这2 个实体将与南海签署4 个单独的合同: ①国内定义阶段合同; ②国外定义阶段合同; ③国内执行阶段合同;④国外执行阶段合同。
它们是按照PM C 的绩效并依据奖罚条款进行偿付的合同。
南海P M C 项目定义阶段中, 工艺装置部分基础工程设计工作中方占设计工作量的37 % , 公用工程部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的60 %; 全厂一体化设施部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的90 % 左右。
2.3 PMC项目管理模式的优点(1) 采用PMC 模式的项目,通过PMC 对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。
①通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。
PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
②在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。
PMC 会根据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。
③通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。
多项目采购协议是业主就一种商品(设备及材料) 与制造商签订的供货协议。
与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品(设备及材料) 的唯一供应商。
业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。
④PMC 的现金管理及现金流量优化。
PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。
而且,业主同PMC 之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC 的有效管理使投资节约,PMC 将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
(2) 与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。
①有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
②有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC 签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。
PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。
③有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。
由于从事PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。
这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、承包联营模式南海石化项目BSF联营体。
南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司合资组建）在广东惠州投资兴建的大型石化项目，项目总投资43亿美元，建设周期60 个月。
项目采用国际通行的项目管理承包PMC（Project Management Contract）模式进行建设，由美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联营体（BSF）作为PMC 承包商，代表业主对工程建设的全过程进行管理1.施工联合体2. 施工合作体3.优点 ⑴多家联合承包工程项目，可以互相取长补短，合理地分配和使用资源， 施工联合体A 工司 B 工司 C 工司 D 工司 E 工司 …n 工司可以使多家资质互补。
提高联营体在工程招投标时的竞争力。
2. 通过工程联营体，承包商可以冲破地区、行业、国界的封锁，进行合作⑵承包项目。
此中突破国界的封锁往往伴随着联营体中外国企业会获得工程所在国的一些特别优惠政策，如世行和亚行的贷款项目都有在评标中享受7.5%的国内优惠政策。
（3)同时也是承包商避免相互间过度竞争、市场占有率、利益分配、增加整体抵御风险的一种选择。
（4）针对中小型企业和单位，或是资质达不到工程要求的企业和单位，可以与其它具有完整资质的大型企业联营承包工程项目，通过这种方式，得到发展的机会。
（5）工程联营给了技术单位和施工单位及其它单位之间提供了一种合作的新模式，可以在工程进行中进行技术创新，提高效率。
4.缺点---风险较大(1) 联营体内部的风险。
这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，权、责、利界定不明确等因素引起，项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等；(2) 项目特定的风险。
这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；（3）联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响.五、平行承发包模式南京国际博览中心一期工程采用平行承发包模式，在此模式下，业主承担了几乎所有合同界面管理的责任。
1.合同结构2.优点(1)有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
(2)有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
(3)有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
(4)费用控制方面，发包以施工图设计为基础，工程的不确定性低，通过招标选择施工单位，对降低工程造价有利。
3.缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
(2)投资控制难度大。