管理沟通概述(1)(1)
管理沟通复习重点知识材料
另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。
第二章倾听技能
第一节倾听概述
倾听：用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受，换句话说，倾听是对信息进行积极
主动的搜寻的行为。取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。
语速以每分钟150个字左右为宜
视觉辅助器具使用注意事项
保持简洁
图表文字大小适中
每张文字尽量不超过8行
在图表上做注记
不要挡住听众视线
面对观众演讲
(演讲者始终是中心，而不是辅助器具)
演讲成功的关键是什么？——日常训练和充分准备
演讲的准备：
9.明确目的是简单地传递信息，还是要说服听众、激励听众或娱乐听众
10.了解环境
空间距离的划定
社交距离；亲密距离；人际距离；公众距离
影响沟通距离的因素
文化的影响；地位的影响；个性的因素；人与人之间的熟知程度
第四节时间暗示的解析
对于是否守时赴约的心理准备取决于双方的价值估量．
对参加会议的到会时间控制上，通常，会议成员提前到会等待，而会议主持人或主席则准时
列会。
第五节音质暗示的解析
选取大多数人普遍关心的问题来演讲。
选取能带给听众新的信息、新的知识、新的思想观点来演讲。
选取适合自己的身份、适合听众实际水平的内容来演讲。
14.收集资料
举例、比较、访谈记录、调查结果、统计数据、图表、视听媒介、专家证明等
（材料要服务主题，针对性强）(理性感性;普遍/个别;单面/双面;首因/近因)
15.组织演讲稿开场白→过渡→主体→结尾
对两件事物间的相互联系性进行提问
00054管理学原理 讲义 第十二章
第四篇领导篇——第十二章沟通学习目的：通过对本章的学习，了解沟通的概念与必要性、要素与特点，明确有效沟通的基本原理与条件，理解沟通在管理中的重要性；掌握沟通的原则与过程，了解沟通的类型和形式，知道构成组织信息网络的五种基本结构；清楚组织沟通中所特有的障碍及克服沟通障碍的途径；掌握改善人际沟通的技巧。
第一节沟通概述一、沟通的概念及必要性从一般意义上讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。
从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。
为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成了协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。
沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。
而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。
一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。
这是因为：第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。
第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。
第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。
第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能广解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。
可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。
《管理方法与艺术》教学辅导之四管理沟通(1)
《管理方法与艺术》教学辅导之四：管理沟通（1）一、有效沟通的特征（一）准确当你接近你的听众时，隐含之意是在寻求信任。
即使你的听众中只有一个发现了一个实际错误，你也会陷入困境。
在企业中，不准确有以下典型形式：数据不足、资料解释错误、对关键因素的无知、没有意识到的偏见以及夸张。
对它们保持警戒将提高你的可信度。
（二）清晰清晰是很难达到的。
为有效地运作，一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、能指导决策者的政策。
模棱两可和混淆会浪费金钱并产生挫折感。
实现清晰要求：1、逻辑清晰。
如果你不能有逻辑地思考你的建议以及实现该计划的行动和可能的结果，那么你就不能期望你的听众会遵循你的思路。
大多数槽糕的文章和讲话是糟糕的推理和草率准备的结果。
2、表达清晰。
十多年以来，包括通用汽车公司在内的许多公司都通过庞大而昂贵的项目来培训其管理人员正确用英语写作和发言。
符合语法标准是有效沟通的基线。
拼写和句子结构错误使人对你管理信息的能力提出质疑。
但对大多数沟通来讲，正确并不足以满足要求。
尽管这确保在日常指令、政策和报告声明、演讲中的清晰性，在你的语言清晰地传递你的含意前，你可能不得不删除某些“正确”的句子。
如果你发现你不能清晰地沟通，那么你必须再检查一下导致你的结论的逻辑。
（三）简洁良好的管理沟通追求简洁，追求以极少的字传递大量的信息。
无论是同董事长、高级总裁还是同小时工进行沟通，简洁都是一个基本点。
每一个人的时间都是有价值的，没有人喜欢不必要的繁琐的沟通。
如P&G 等公司对简洁作了规定，高级经理审阅不得超过两页。
这样的限制降低了纸的流通量，虽然这并不能保证该备忘录把该说的都说了。
简洁并不意味着绝对地采用短句子或省略重要的信息，它是指字字有力。
（四）活力活力意味着生动和易记。
人们在组织中有许多责任，并且每天进行许多沟通。
明兹伯格指出，管理者通常对某个念头或信念只能集中很短一段时间，打扰、分神和竞争责任都是管理工作的特征，生动的风格有助于你处于鹤立鸡群的地位。
管理沟通课程大纲
管理沟通课程大纲课程中文名称：管理沟通课程英文名称：Management Communication课程类别：学科大类选修学时数：32学分数：2课程归属单位：管理学院制定时间：2016年5月一、课程概述《管理沟通》课程旨在探讨管理沟通的基本问题，例如沟通标准、概念、写作和演章技巧。
将沟通技巧放在具体的情境中展开分析,使参与者意识到沟通是他们必须掌握的重要工具。
通过对管理沟通的探讨，这一课程有助于参与者在职业发展中成为未来的管理者。
二、课程目标1．通过课堂章授,使学生能够系统地掌握管理沟通的理论体系。
2.使学生更深刻地理解管理沟通的基本原理，提高沟通意识，掌握管理沟通的策略,并能自觉地将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通策划能力。
3.使学生进一步提高与组织内外部人员沟通的技能三、课程内容与要求1. 《管理沟通》在介绍了西方管理沟通理论的同时，从中西方文化融合的角度阐述真正贴合本土实际的沟通原则与策略，并通过对大量本土案例的分析,为读者打开沟通方法的融会贯通之门。
2。
《管理沟通》共包括沟通概论、沟通理论、跨文化沟通、沟通策略、组织内部沟通策略与会议技巧、组织外部沟通策略（公共关系与危机管理）、团队沟通、面谈沟通、非语言沟通、倾听技巧、演章技能、谈判技巧与组织管理沟通未来发展趋势等。
四、各章节教学要求及教学要点第一章沟通概论1.沟通的定义、基本模型2.沟通的要素和方式3。
沟通的障碍和有效策略第二章管理沟通1。
管理沟通定义2.管理和沟通的关系3。
管理沟通以及主要因素第三章管理沟通的主要理论:古典组织理论、人际关系理论、人力资源理论第四章组织沟通1.组织沟通的含义及类型2。
纵向沟通和横向沟通3.沟通网络和外部沟通第五章群体、团队沟通1.群体和团队的区别2.群体沟通和团队沟通3.团队决策和成功团队的特征第六章会议沟通1.会议沟通的目的和类型2。
会议沟通的议程和记录第七章危机沟通:危机特征形成和发展阶段第八章面谈1.面谈与自发性交谈的差异、目的及种类2.面谈及面谈对象的技巧第九章人际冲突的处理：类型、原因、过程、策略第十章自我沟通1.定义以及其与人际沟通的差异2.自我沟通的作用、方式以及主要障碍第十一章倾听1。
管理学之沟通
• 以设置临时协调委员会 的方式进行协调
• 设置专门的协调人员或 部门进行协调
• 设置常设协调委员会进 行协调
谢谢！
• 各部门之间存在相互影 响的交叉型相互依赖关 系
明茨伯格的五种协调方式
• 部门与个人之间相互调 整的协调方式
• 直接监督的协调方式 • 制定出工作的标准和规
范以进行协调 • 制定业务标准以进行协
调 • 制定技能标准以进行协
调
美国管理学家达福
提出的六种组织协调方式
• 以正式组织文件进行协 调
• 通过人员的直接接触和 商谈进行协调
第四节 协调
4.加强协调的方法
加强沟通
培养员工的 团队意识
加强组织文 化建设，促 进价值观统 一与一致
批评本位主 义
正确对待非 正式组织
第四节 协调
5.国外管理专家提出的组织协调解决方案
美国管理专家
汤普森的组织协调方式
• 部门之间间接影响的波 动型互相依赖关系
• 各部门之间直接影响的 连续性相互依赖关系
• 通过建立反馈和学习机制帮助克服协调 不足的问题
第三节 沟通障碍和有效沟通
3.使员工对组织产生感情 3.1通过沟通，让员工有使命感 3.2通过沟通，让员工有安全感和归属感 3.3通过沟通，让员工有认同感 3.4通过沟通，让核心员工获得参与感
第四节
协调内部各部 门
对内：形 成良好的 人际关系
正确处理正式 组织和非正式
组织冲突
传播媒 体
客户
政府
对外：树 立良好的 组织形象
社会公 众
第四节 协调
1.协调的机理 1.2协调机理的基础是建立在系统论的整体最优理论上。系统论任务，系统
管理沟通概述-商科导论
实用文档
其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课 朋友, 停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白, 问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多
实用文档
• “总之，MIT SPSS分析表明．对于MBA 来说．对LBDQ的反应，JDI和MSQ测量之 间的关系受到JDS和PAQ的制约
实用文档
• (MIT SPSS——麻省理工学院社会科学统 计；MBA——企业管理硕士；LBDQ—— —领导行为种类调查表：JDI工作种类指标； MSQ——明尼苏达满意调查表：JDS —— 工作诊断调查法；PAQ——职位分析调查 表)。
实用文档
第一节 管理沟通的内涵
• 罗宾斯(StephenP．Robins)说：“沟通 必须包括两个方面：意义的传递和理解。”
• 孔茨(H．Koontz)则把沟通解释为：“信息 从发送者转移到接受者那里，并使后者理 解该项信息的含义。”
实用文档
沟通是信息传递和理解的过程
实用文档
1、1沟通的概念
人们在社会活动中为了彼此了解、相互合作， 通过语言等多种媒介而进行的信息传递、思想交 流的行为；是将信息编译，并通过各种媒介在人 与人之间传递与理解的过程。
曹利军 教授
暨南大学国际商学院
实用文档
• 空间位置对学生课堂参与的影响
讲台
57% 47% 41% 31%
61% 54% 51% 48%
57% 47% 41% 31%
Hale Waihona Puke 实用文档• 管理沟通 南志珍 中国市场出版社
管理沟通 第1章 管理沟通概述
下 行 平行 上 斜 行 向
上行沟通 •问题及例外 •改进建议 •绩效报告 •申诉与争议 •财务与会计信息
下行沟通 目标与战略的实施 工作说明与原理 程序与惯例 绩效反馈 教导
水平沟通 •解决部门内部的问题 •部门之间的协调 •变革精神与改进提高 协调
正式沟通的优缺点
优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于 保密，使信息沟通保持权威性
脸部习惯动作－舌象
身体动作－手和上臂
手势、握手、肢体接触
热情、友好、中立 冷淡、孤傲 戒备、敌意 悲痛 诚意、说服、请求 挑战、示威、自豪 友好、示意靠近 教训、威胁 愤怒、激动 手托下巴 十指尖相触 十指交叉 十指相对做成尖塔 形状 双肘支撑双手交叉 手触摸耳朵 手捂嘴 手挠头、捋头发 手挠后脑勺 考虑你的意见 自信、耐心 本能防卫 对你的话而不是人感 兴趣 充满自信 缺乏基本信任 掩饰自己的真实想法 感到棘手、烦躁不安 尴尬、不好意思
面部表情－眉毛
常见状态： 1）眉飞色舞、眉开眼笑 表示主人心情好。 2）横眉冷对表示愤怒。 3）双眉紧锁表示苦恼。
面部表情－眼睛
眼睛是心灵的窗户 眼神的作用高于微笑和点头 眼睛看两眼之间或鼻梁骨，如有压迫感觉可以看前额 注视对方的时间应占沟通总时间的20%—60% 错误：不敢正视、翻白眼、斜眼、飘忽不定的眼神 正在倾听 积极的思考、寻求支持 感兴趣、愿意讨论 不专心 受到威胁、不喜欢的事物 顺从、抑郁 交流、取得进展
总经理
1
副总经理
正确的信息单位
层次
正确的信息单位
管 理 层 沟 通
100
1 2
59
2
企业文化-外资企业跨文化管理沟通概述
★★★文档资源★★★摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率,完善企业管理沟通机制。
关键词：外资企业;跨文化管理沟通一、跨文化管理沟通概述1、管理沟通的概念。
管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体(沟通者）基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。
２、从管理沟通的概念表述可以看出,管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。
与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人,因而,它属于一种综合性的沟通,即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。
在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2)沟通发生在管理和商务活动中。
并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。
在日常生活中,人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的,即一定是发生在管理活动或商务活动中。
因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
(３)管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。
管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。
跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。
对外资企业而言，沟通能力非常关键,它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流,在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略1、沟通主体策略。
在沟通中,要使沟通双方最终达到“双赢”的结果,这得从认识自己开始,沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标,选择有效的沟通渠道和策略。
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确保沟通者对符号理解的统一
▪ 对情景要敏感。 ▪ 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他
所讲话的意思。 ▪ 尝试用自己的话重复别人的观点，让地方
确认是否准确。 ▪ 向对方发问。
▪ 皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然 表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
▪ 认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。
▪ 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。
沟通过程中的原则
▪ 知觉 ➢ 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。
▪ 解释 ➢ 2、事实和推论不是一回事。 ➢ 3、没有任何两件事完全相同。 ➢ 4、事物会不断变化。 ➢ 5、多数的两极选择都不正确。
▪ 选择 ➢ 6、个人讲出的话不是事情的全部。
▪ 编码和解码 ➢ 7、词语与其表达的事物之间有差距。 ➢ 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
全方位式 •非正式组织
网络模式
圆圈
•特别任务小组
几种沟通模式的比较
模式
指标
链式
轮式
全通道
速度
中
快
快
精确度
高
高
中
领导的产生 中
高
无
成员的满意度 中
低
高
沟通过程
想传递的信息 (被编码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
感知到的意义 (被解码的信息)
有效沟通的主要障碍
▪ 过滤
管理沟通概述
沟通的功能
▪ 提供知识和信息 ▪ 激励组织中的员工 ▪ 控制与协调 ▪ 传达意见、态度和情感
控制
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的职能
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
管理的四个职能
组织
•将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
Mintzberg 的管理角色
▪ 人际角色
➢ 象征性人物 ➢ 领导 ➢ 联络人
▪ 信息角色
➢ 监控者 ➢ 信息发布者 ➢ 发言人
▪ 决策角色
➢ 企业家 ➢ 麻烦处理者 ➢ 资源分配者 ➢ 谈判者
管理者的时间分配
一般经理
成功的经理
有效的经理
19% 32% 29%
20%
传统管理 人力资源管理
13% 48% 11%
刻板印象及其避免
▪ 刻板印象：人们对某个人群或某些事物形 成概括而固定的看法。
▪ 作为一种信息类别化的方法，它能够提高 信息加工的效率，但容易产生偏差。
▪ 认识到事物间的相似性和差别，没有任何 两件事物是完全一样的。
避免两极判断
▪ 意识到事情的复杂性，不要将其简化。 ▪ 每当你只看到两种结果选择时，有意识
➢ 人为操纵信息使之显得更受欢迎
▪ 选择性知觉
➢ 根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人 特征去选择信息。
▪ 防御
➢ 受到威胁的人倾向于自我保护
▪ 语言
➢ 语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型
刺激
知觉 甲 解释
选择 编码
通过某管 道传递
反馈
知觉 解码 解释 乙 选择 编码
沟通过程中的概念
寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。
讲出的不是事情的全部
▪ 意识到你所得到的报告是经过过滤的，你 并没有得到所有的事实。
▪ 尽量向别人提供背景信息，以便别人能够 准确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
▪ 以具体的证据、事实和事例来支持笼统的 陈述和评价。
➢ 如：“这个人的素质很不好”
知觉
▪ 个体为了理解周围环境而对他们的感 性的印象进行组织加工和解释的过程。
▪ 人的所有行为都是以对现实的知觉而 非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
环境因素
•时间 •工作环境 •社会环境
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
沟通中正确处理事实和推断
▪ 区分哪是事实、哪是推断。 ▪ 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评
估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 ▪ 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的
评价。 ▪ 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价
值判断。 ▪ 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了
解你的看法。
▪ 准备沟通的信息
编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 管道: 信息传递的渠道。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。 ▪ 接收到的信息
解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发 送者的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因 素。
常见的知觉偏差
▪ 选择性知觉
➢ 根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。
▪ 对比效应
➢ 对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
▪ 投射
➢ 将自己的特性强加于到别人身上。
▪ 晕轮效应
➢ 根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一 好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
28%
11% 19% 44% 26%
沟通 联络
沟通的基本问题
▪ 沟通模式 ▪ 单向与双向沟通 ▪ 正式与非正式沟通网络 ▪ 沟通管道的选择 ▪ 非言语沟通
沟通模式
▪ 下向沟通
➢ 提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政 策和程序
▪ 上向沟通
➢ 给予高层管理者提供反馈或建议
▪ 平行沟通
➢ 与完成工作有关的交流
▪ 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。
事实与推断
▪ 事实
➢ 基于个人的观察，很容易被验证。 ➢ 同一文化背景下的所有人都信以为真的东西
就是事实。
▪ 推断
➢ 人们根据自己的观察而作出的推测。 ➢ 推测不一定正确。 ➢ 不同的人可能作出不同的推测。
单向沟通与双向沟通
单向沟通
•快 • 容易控制
• 发送信息的人不会受 到攻击 •有一方是完全被动的
双向沟通
更准确 接受信息的人更有信 心 费时费力 双方都要参与
三种水平的组织沟通
▪ 纵向式单向沟通 ▪ 有限的双向沟通 ▪ 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工