管理3个关键——和中层一起看电影卓有成效管理者经典1007

商业准则：首先要发现问题，才会有答案！
问题分析与解决的思路
• 探索是以假设为前提的； • 决策的3要素：
– 科学性 – 可执行性 – 实力派认可
• 集思广益是找到可能性的有效策略； • 思考要适度，行动的思考使事情变得清晰。
商业准则：团队协作就是竞合
• 首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的总结；
商业准则:注意细节
• 仅仅通过信任进行管理，是不明智的的。当你提供了很大的空间包容我的员 工的优点和缺点。这个空间就会暴露出小部分员工的弱点和软肋。
• 要提醒的是，担任项目经理，或者首席行政管理人员的责任，和作为一个雇 员工作是完全不同的情况。这包括了，首先，习惯了其他人帮你做出决定， 现在变成要自己下一个困难的决定。
7、在你出生之前，你的父母并不像现在这样乏味。他 们变成今天这个样子是因为这些年来一直在为你 付账单、给你洗衣服。所以，在对父母喋喋不休 之 前，还是先去打扫一下你自己的屋子吧。
8、你所在的学校也许已经不再分优等生和劣等生，但 生活却并不如此。在某些学校已经没有了“不及 格” 的概念，学校会不断地给你机会让你进步， 然 而现实生活完全不是这样。
• 你必须能够辨别
– 原则 – 规则（包括潜规则） – “官话”与“普通
话”
商业准则:听懂、服从上级的暗示
• Follow the Leader‘s Cue听懂服从上级的暗示
• 在现实的商业世界，仿效已经坐在你希望坐的位置上的人不失为明智之举。 诚实的来讲，当你的名字能出现在喷气机和一些伟大建筑上时，你再和真正 的大房地产商平等对话不迟。而现在，请显示一点点谦卑，而从他身上吸收 尽可能多的信息。
4、如果你认为学校里的老师过于严厉，那么等 你有了老板再回头想一想。
5、卖汉堡包并不会有损于你的尊严。你的祖父 母对卖汉堡包有着不同的理解，他们称之为 “机遇”。
6、如果你陷入困境，那不是你父母的过错，不 要将你理应承担的责任转嫁给他人，而要学 着从中吸取教训。
比尔·盖茨写给青年人的十一点忠告（续）
• 其次，要认识到彼此的不同；
• 最后，协作是以尊重为前提的。
商业准则：你必须有别人听从的理由
1-行政权力 2-关系权力 3-奖励权力
4-惩罚权力 5-信息权力
6-专家权力 7-道德权力
商业准则: 全情投入，做出决定
• 和通常的观念相反，成功不是一个集体努力的成果。
• 你必须要相信你自己，全情投入，把机会握在自己手里面。 如果你有一个很好的主意，就要去实施！
• "钱是一切罪恶的根源"。对此我简单的回答："只有在你没有钱的时候。"
• 只有真正的失败者才会否认自己的成绩，无论是不是他自己的功劳。你不能变的感 性或者失却拼杀的本性。现在我说的不是在救小孩的姓名或找到根治可怕疾病方法 这类事情上居功，而是一些像这样的话语："你做得很好！""你的产品很好！"甚至一 些简单的类似于"这是件很好看的外套！"
9、走出学校后的生活不像在学校一样有学期之分，也 没有暑假之说。没有几位老板乐于帮你发现自我， 你必须依靠自己去完成。
10、电视中的许多场景决不是真实的生活。在现实生 活中，人们必须埋头做自己的工作，而非像电视 里演的那样天天泡在咖啡馆里。
11、善待你所厌恶的人，因为说不定哪一天你就会为 这样的一个人工作。
用独特的价值主张吸引人才
行为。 • 组织政治的行为是出于自利，有时候与组织目标一致，有时
却必须牺牲他人利益。
商业准则：把成果归功于自己， 即使不是你应得的
• Take Credit, Even When It's not Due
• 在商业学校中，我们学到了所有的商业法面的道德规范，还有如何公平竞争。不过， 在现实生活中却不是这样的。"好人得以善终"，这只是一句标语而已。不妨试试这句 话："每个巨大的财富背后都有巨大的罪恶。“
• 当人们信任你作为他们的领导人的时候，你不能不注意细节。 • 一个差的项目经理/主管，在他想维持自己的权威地位时，就会试图削弱自
己下属，限制他们的发挥。但不是不关注细节，关注细节是帮助他们更好地 履行权力。
商业准则：明确你的商业角色
• “我首先是管理者， 然后才是女人。”
——HP前CEO 卡莉·费奥莉娜
4 锻造无敌团队的关键时刻——铁军是如何打造的？
管理者面临的挑战
面临的挑战
1-面对内外部 的不确定和竞争
2-自身风格定位
考察经理人什么？
01 识别“客户”的需求
1-经理人的使命 2-经理人面临的挑战 3-经理人的职责
03 价值观一致
1-有价值底线 2-认可组织文化
02
做人做事
1-明确边界 2-勇于探索和尝试 3-绩效导向 4-竞合思维
• 有时绝望也是一种巨大的驱动力。
• 就让自己足够厌恶，足够潦倒，足够悲伤，或者足够疲惫，你最终会寻求帮助和 改变。不幸的是，通常人们总是等不到这些干出足够深以使自己振作。一些人从 他们的经验，影响他们的事，以及教育中学到足够的东西，然后在他们彻底失败 前，纠正他们的错误行为。
组织政治学
• Michele Kacmar和Robert Baron教授提出 • 个人或团体在组织中追求自我利益，而不顾其他人或团体的
– 竞合成功的三大要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。 • ①贡献 贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献 是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方 面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。 • ②亲密 成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式 下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心； 二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。 • ③远景 远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方 法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用 ，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。
商业准则:知道什么时候闭嘴
• 作为一个商业行政人员，你必须学习聆听。不只是对你自己，也要对你周围的人。 事实是如果你不懂得聆听，你会发现你自己好像雇员一样有损失。
• 三样事情，请牢记： 1，闭上嘴 2，永远不用滥用，分享或者放弃你的权力 3，闭上嘴
• 现在或者以后的行政人员，请记住：多听，少说。不要说"我想..."因为如果你真的有 了想法，你不需要浪费时间去让其他人听你说明，你应该保持安静，听下别人说什 么，听些可能对你有益的事情。每个人都想做老板，却没有人愿意做一些成为伟大 领袖需要做的事情。
“你出局了！ ”
——《终极面试》
1-识别“客户”的需求
对候选人的要求
• There‘s no law in this room but our law, and the only rules here are our rules.
——there's one question before you ,and one answer is required.
4种人
示弱
自弱
唯唯诺诺
谦谦君子
外强中干
恃才傲物
示强
自强
比尔·盖茨写给青年人的十一点忠告
1、生活是不公平的，你要去适应它。
2、这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你 在自我感觉良好之前先有所成就。
3、刚从学校走出来时你不可能一个月挣6万美元， 更不会成为哪家公司的副总裁，还拥有一部 汽车，直到你将这些都挣到手的那一天。
卓有成效的管理者
• 时间有限 • 关注贡献 • 发挥长处 • 要事为先 • 科学决策
2-做人做事
商业准则：妄动，就是找死！
执行者不能理解决策意图的4个原因
• 不能正确理解的4个原因
– 在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及
时询问，这属于心理问题；
– 在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，
管理的3个关键 ——和管理者一起看电影
看电影 有心得
关于“影得”
3大管理关键时刻
1-奠定基础 自我修炼
管理者赢的道理
2-锻造战士 点燃激情
3-打造团队 一往无前
课程纲要
0 “影得”介绍
1 关键时刻就是竞争力
2 奠定基础的关键时刻——好干部是怎样炼成的？
3
构建“听”“从”的关键时刻——如何使员工高效且愉悦
• 挑战： – 孤独面对。自助者，天助！（大多数情况下，至少自己要这么想。） – 为过失负责。（无论是有意，还是无意。） – 放弃就等于退出。（无论是无法战胜他人，还是无法战胜自己。） – 时间是有限的。（老板、股东还是客户都无法容忍无休止的等待。）
• 职责： – 在有限的时间里，发挥（自己和他人的）优势，高效决策，充分 利 用有限的资源高效完成任务。
经理人的4个关注领域
长期
目的
文化
（使命）
（价值观）
事
人
方法 及办法
竞争 与合作Βιβλιοθήκη 短期3-价值观一致
商业准则：胜利往往不属于强者
• You can never ever focus solely on the competition. • 最强的参赛者常常被早一步回家，而较弱者则继续呆在这个
游戏中。你有何疑问呢？因为较强者通常会先站出来利用机 会表现自己而较弱者不会。弱者通常不会采取行动，而等着 其他人来承担领导的责任，而较强者则在为自己辩护中动摇， 有时甚至会犯下愚蠢的错误。