【项目管理知识】影响项目管理成本的三大因素
建设工程项目管理中三大目标控制
浅谈建设工程项目管理中的三大目标控制摘要：随着工程建设项目逐步向大型化和复杂化发展，工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用，甚至关系到项目建设的成败。
项目建设的成败决定着项目目标能否成功实现，项目目标的成功实现受很多因素的影响，而成本、进度、质量三大目标则是项目目标成功实现的关键。
关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制一、建设工程项目管理1、建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程项目管理的任务建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。
二、成本控制1、工程项目成本控制的含义工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。
2、工程项目成本控制的措施为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。
①组织措施组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。
成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。
组织措施是其他各类措施的前提和保障。
②技术措施降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。
③经济措施通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。
浅析电力工程项目管理的三要素
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浅析电力工程项目管理的三要素
胡耀昆
广州南方电力集团西区建设有限公司!广东广州!+%$$$$
摘4要在电力工程项目管理中主要是由工期质量以及成本等要素组合而成并努力完成工期短成本低等管理目标因而 就需要对其展开研究并及时找出影响因素以及控制方法 以下主要是对电力工程项目管理的三大要素进行的分析
关键词电力工程项目管理三要素分析论述
44所谓项目管理是指在规定时间内完成工作任务并组织好 参与人员目的是为追求效益的最大化进而达到控制进程的 目的 当然每个项目对管理都有不一样的要求电力工程项 目也不例外 只不过电力工程项目管理相比其他工程项目而 言管理难度更大且更为复杂 作为工程项目管理中的一种 其管理对象主要是电力建设项目换句话说在项目建设周期 内运用系统化理念合理开展控制规划等一系列活动并严 格依照要求利用好时间以便可以及时完成项目管理目标
$&( 对电力工程项目的成本管理展开研究 在电力工程管理过程中成本管理会发挥出重要作用它 是指在规定时间内在满足要求的前提下采取有效措施并将 所支出的成本方控制在合理范围必要时还应及时采取有效 措施将 出 现 的 问 题 处 理 好 以 便 可 以 真 正 增 加 企 业 的 经 济效益 当然控制工程 项 目 的 成 本 还 应 注 意 以 下 问 题 其 一 电 力工程项目的管理人员必须将设计作为工程造价的重点 这 是因为项目的设计阶段在整个工程造价中会发挥出不可或缺 的重要作用 当电力工程项目决策后接下来就是设计工作 在设计之前必须全面将工程项目安排好也就是工程项目的 建设过程 当然在此过程中会应用到许多先进的技术目的 是为提高电力单位的经济效益最重要的是节省投资缩短建 设周期 据研究显示设计费只占据工程费用的 )`甚至还不 足 )`但却对工程造价带来较大的影响 在设计阶段中建筑 形式设备的使用材料的选择等都有可能会影响整个电力工 程项目所以必须要事先确定好 只有这样在电力工程建设 后期才不会给工程造价带来不利影响 这表明设计质量在 电力工程项目中占据着举足轻重的重要地位 "结语 综上所述电力 工 程 项 目 管 理 过 程 中 由 于 影 响 最 为 深 刻 的三大要素分别为工期成本以及质量因而就需要从上述 三部分着手并对其引起重视 在此过程中还应及时提出解 决措施以便可以真正提高电力建设单位的经济效益 最终 推动我国电力建设行业的可持续发展 参考文献 $ 黄卫华&电力工程项目管理的三要素分析 V &电子测 试)%$9$( $(B2$('& ) 韩锋&电力工程项目管理的三要素分析 V &黑龙江科 技信息)%$3)0 )%& ( 张进&电力工程建设项目管理问题解析及对策 V &经 济师)%$$%B )9) Z)93&
项目管理质量进度投资三大目标关系完整版
项目管理质量进度投资三大目标关系HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】工期、质量、成本.三大目标之间的辩证统一关系在工程建设项目目标控制系统这一矛盾统一体中，依据矛盾的同一性，作为基本要素的质量、进度、投资三大目标，它们之间必然存在着相互统一、相互联系、相互依存的关系，并在一定条件下，相互转化。
例如，适当增加投资的数量，为采取加快进度措施提供经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，使项目提前动用，投资尽早收回，项目全寿命经济效益得到提高，从这例子中，可以看出投资和进度目标是相互统一的。
又例如，适当提高项目的功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资的提高和工期的增加，但能节约项目动用后的经常维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定的既可行又优化，使工程进度具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的费用。
这一切都说明了工程项目控制的三大目标之间存在着相互联系、相互吸引的关系，同时，它们相互间还存在着相互依存的关系，任何一项工程项目的使用功能要求和质量标准，总是在一定的投资额度和一定的工期要求前提条件下的。
同理，投资和进度也不能离开质量而存在，它们也是以项目具有满足人们一定的使用需要和功能要求为前提。
所以，三大目标的任何一个目标的存在都是以其他目标的存在为前提。
不仅如此，它们还可以依据一定的条件，相互转化。
例如，在对项目进度目标进行控制时，如果使用科学的先进控制技术，采取得力的控制措施，经过建设项目各方主体的共同努力，使得工期目标提前实现，这样项目就提前动用，提前实现投资效益，尽早收回投资。
从这个意义上讲，进度控制已转化为投资控制。
又例如，在项目施工阶段进行投资控制过程中，项目控制人员积极主动，开拓创新，积极采用先进的技术、先进的工艺、先进的现代管理方式及切实有效控制措施，严格控制工程变更，严格地进行工程计量，避免因人为因素造成施工索赔事件发生，进一步加强工程结算、决算的审核工作，不仅实现投资控制目标，而且还节省投资费用。
项目管理流程详解.ppt
项目管理流程 总结
启动
计划
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
监控
实施
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
收尾
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出 成功管理项目的第一步，项目最 后成功与否取决于您的毅力，是 否坚持不懈的：
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施
项目沟通
项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定 • 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作 • 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容工程项目管理是指通过对项目的计划、组织、协调和控制等活动，以实现项目目标，达到预期效果的一种管理过程。
在工程项目管理中，有三大核心内容，分别是项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
一、项目范围管理项目范围管理是指对项目的范围进行明确、界定、控制和变更，以确保项目能够按照需求和约束条件顺利完成。
项目范围管理主要包括以下几个方面的内容。
1.需求收集与分析：通过与项目相关方进行沟通，收集并分析项目的需求，明确项目的目标和关键要求。
2.范围界定：根据项目需求，确定项目的边界和范围，明确项目的可交付成果和所涉及的工作内容。
3.范围计划：制定项目的范围计划，明确项目的工作分解结构（WBS），并将项目工作划分为可管理的工作包。
4.范围控制：监控项目的范围变更，及时处理范围变更请求，确保项目在范围内进行。
二、项目时间管理项目时间管理是指对项目的时间进行规划、安排、控制和优化，以保证项目按时完成。
项目时间管理主要包括以下几个方面的内容。
1.活动定义：将项目工作划分为具体的活动，明确每个活动的工作内容和要求。
2.活动排序：确定项目活动的先后顺序，建立活动的逻辑关系，形成项目的网络计划。
3.活动资源估算：估算项目活动所需的资源数量和类型，确定项目资源需求。
4.活动时间估算：根据活动的工作量和资源情况，估算每个活动的工期，并确定项目总工期。
5.进度控制：监控项目进度的执行情况，及时调整资源和活动顺序，确保项目按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是指对项目的成本进行规划、估算、控制和决策，以保证项目在预算内完成。
项目成本管理主要包括以下几个方面的内容。
1.成本估算：根据项目的工作量和资源需求，估算项目的成本，并制定项目预算。
2.成本预算：将项目成本分配到各个活动和工作包，建立项目的成本基准。
3.成本控制：监控项目的成本执行情况，及时发现和处理成本偏差，确保项目在预算内进行。
4.成本决策：根据项目的成本情况，进行成本效益分析，制定合理的成本决策。
何为项目管理？
何为项目管理？何为项目管理？项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面店铺就为大家介绍一下何为项目管理，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
何为项目管理？篇1一、基本介绍项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。
”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
二、历史1.概要项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
论项目管理中的三大控制
素， 以确保每道工序的质量 。 如某轻工厂二层现浇框架结构 ， 预制钢筋 １ 设计 阶段 的投资控制 ． １ 设计阶段的投资控制包括设计方案的选择 、 施工图预算的控制及 混凝土楼板 ．施工单位在浇完首层混凝土框 架及吊装完一层楼板后 ． 在 为加快施 工速 度 一层大 将 设计变更的管理 。 重点在 于设计方案的选择。设计方案的选择通过对 继续施工二层 开始 吊装二层预制板时 ， 以便在一层 同时进 行内装修 ． 结果在 吊装 二 工程设计方案的经济分析 ．从若干设计方案中选出最佳方案的过程 粱下 的立柱及模板拆 除 ． 发生倒塌 ， 造成重大事故 。 在选择 时 。 须综合 考虑各方面 因素 ． 方案进行全方位技 术经济分析 层预制板时 ， 对 ２ ． ４其他方面 的控制 与比较 ， 同时结合当时当地 的实际条 件 ， 选择功能完善 、 技术先进 、 经 当前 ， 在物资供应处 于买方市场的环境下 。 各种销售名 目繁多 ． 有 济合理 的设计方案 “ 回扣销售”“ 、有奖销售 ”“ 、 送货上 门销售” ， 等 这些名 目对采购人员构 １ ． ２招投标 阶段的投资控制 因此 要优选采保人员 ． 提高他们的政 治素质和质量 招投标 阶段 的控制包括对合 同价 、 标价 、 招 投标价 和标 底价格 的 成 了极大的诱惑 控制 ， 重点在于对合同价格的控制 。建筑工程施工发 包与承包计价管 鉴定水 平 ， 《 挑选有一定 专业知识 ， 忠于 事业 ． 职业 道德好并守 信于公 另外 ， 针对建材市场产 品质量混杂的情况． 还要对进场材 理办 法》 规定 ， 同价 可以采用 三种 方式 ： 合 固定 价 、 可调 价 、 成本 加酬 司的采购员。 确实 金 固定价 比较适用于下列工程 ： 同工期短 ． 合 一般在一年 以内且规模 料进行必要的检测 ． 把好采购 的三关和四个检验 ３进 度控 制 ＿ 小． 技术不太复杂的 中小 型工程 ． 承包方在报价 时可 以合理预见到 实 施过 程中可能遇到的风险 ． 目范围及工程量计算依据 确切 ． 同履 项 合 ３１ ． 影响工程施工进度的因素 行中不会 出现较大的设计变更 ． 实际工程量不会与报价量 出现较大差 由于工程 建设项 目 有庞大 、 具 复杂 、 周期长 、 相关单位 多等特点 ， 异的工程 。可调价是在合同实施过程 中按照约定 ． 随资源价格等 因素 故影响工程施工进度有很多其 它的因素 ． 主要有来源于工程建设相关 的变化 而调整 的价格 济南奥体 中心是一项施工难度大 ． 工期长 的工 单位影响 。 （） １来源 于政 府及 上级建设 主管 部门的 、 建设单位 （ 主 ） 业 及业主 程， 由于工期太长 ， 材料价格涨 的太快 ， 有些主材是原价 格的两倍 ， 像 这种情况可使用可调价 ！成本加酬金 ， 这种计价方式有利于控制工程 代表 （ 监理单位） 。例如当业 主或业 主代表 （ 监理单位 ） 了开工令后 ， 发 投资 ， 并鼓励承包方最大限度的降低工程成本 ． 加快施工速度。 施 工场地还未能完全交出给施 工单位施工 ． 或属于业 主责任应 办而未 １ 施工阶段的投 资控制 － ３ 办的前期手续 建 设工程的投资控制 主要发生在旌工 阶段 ．这 一阶段需要投入 （） ２来源于供货单位影响。施工过程需要 的材料 、 构配件 、 机具和 大量 的人 力 、 物力 ， 力 ， 财 是工程 建设 费用 消耗最 多的 时期 ， 对于这 设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准 的要求 ． 阶段 的投资 控制应 予足 够的重 视 ． 同时 注重工程 变更 价款 ． 制 都会影 响施工进度 控 投资 。其主 要 目的就是 在保证施 工 项 目质 量达 到设计 标准 的情 况 （） 源于资金的影响。工程的顺利施工必须有足够 的资金作保 ３来 下， 使其 经济效益达 到最佳 ， 即依据质量 成本 目标 ， 对质量 成本形成 障。通常 ， 资金的影响来 自业主 ， 由于没有及时给 足工程预付款 ． 或 或 过程 中的一 切耗费进行 计算和 审核 、 揭示偏 差 、 时纠 偏 ， 及 以实现 预 由于拖欠工程进度款 ． 甚至要求 承包商垫资． 期的质量成本 目 标 建 筑施工企业的成本控 制是一项涉及 到施工 生 （） 源于设计单位 的影响。 ４来 或由于原设计有 问题需要修改 ， 由 或 产各方 面的综合性 工作 ． 实际工作 中必 须将质量 成本 的四大构 成 于业 主提出 了新 的要求 ． 在 特别 是所谓 的“ 三边工程 ”即边设计 、 ． 边施 以系 统的思想 进行整 合 ． 对工 程项 目的材 料 、 工等 成本项 目进 行 工 、 人 边投入使用 的工程 ． 故在施工过程中出现设计变更是在所难 免的 五个方 面的事前 和事中 目标成 本控制 ． 企业 的质 量成本 在工程 进 使 （ ） 源于施工条件 的影响 。在施 工过程 中遇到气候 、 ５来 水文 、 质 地 程中始终处 于最 佳状态 及周围环境 等方面 的不利因素的 ． 这必然影响到施工进度 （ ） 种风险 因素的影响。风险因素包括政治 、 ６各 经济 、 术及 自 技 然 ２质量控制 ． 等方面的各种 可预见或不可预见的因素 ２１ ．质量控制 的重要性 （） ７ 来源于承包单位本身管理水平的影响。施工 现场的情况千变 在建筑工程领域 ． 工程质量 的好坏不仅关 系到人民生命财产的安 若承包单位 的施工 方案不恰 当、 计划不周 详 、 管理不完善 、 决 解 全． 还直接影响到工程项 目的投资和工程施 工成本的高低。在工程项 万化 ， 都会 目建设 中 ， 工程 施工涉及 面非常广 ， 计 、 设 材料 、 机械 、 形 、 地 地质 、 水 问题不及时 ． 影响工程 的施工进度 ３ 工程施工进度的检查 ． ２ 文、 气象 、 施工工艺 、 操作方法 、 技术措施 、 理制度等直接影响到工程 管 由于各种 因素 的影响 ，经常会打乱 原计 划的安排并 出现进 度偏 项 目的质量。 因此要做 到质量第一 ． 搞好质量管 理和控制 ． 我们应充分
工程项目管理三大基本目标
工程项目管理三大基本目标工程项目管理是指通过对工程项目进行计划、组织、协调和控制等一系列管理活动，以实现项目的目标。
在工程项目管理中，有三大基本目标是非常重要的，它们分别是时间目标、成本目标和质量目标。
这三大目标相互关联、相互制约，是项目管理者必须要全面考虑和平衡的。
时间目标是指在合理的时间范围内完成项目的目标和交付结果。
时间是工程项目管理中最重要的资源之一，对于任何一个项目来说，都有明确的开始时间和结束时间。
项目管理者需要制定合理的时间计划，明确项目的里程碑和关键节点，以确保项目按计划进行。
同时，项目管理者还需要进行时间的监控和控制，及时发现和解决时间偏差，保证项目能够按时完成。
成本目标是指在预算范围内完成项目的目标和交付结果。
成本是工程项目管理中另一个重要的资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
项目管理者需要制定合理的成本预算，合理配置和利用各项资源，确保项目的成本控制在合理范围内。
同时，项目管理者还需要进行成本的监控和控制，及时发现和解决成本偏差，确保项目能够在预算范围内完成。
质量目标是指按照既定的标准和要求，达到项目的质量目标和交付结果。
质量是工程项目管理中最核心的目标，项目的成功与否很大程度上取决于项目的质量。
项目管理者需要制定明确的质量标准和要求，确保项目的每个环节和阶段都能够按照标准进行。
同时，项目管理者还需要进行质量的监控和控制，及时发现和解决质量问题，确保项目交付的质量达到预期。
在实际工程项目管理中，时间目标、成本目标和质量目标是相互关联、相互制约的。
项目管理者需要在三个目标之间寻找平衡点，不能过分追求某一个目标而忽视其他目标。
例如，如果过分追求时间目标，可能导致成本超支和质量问题；如果过分追求成本目标，可能导致时间延误和质量问题；如果过分追求质量目标，可能导致时间延误和成本超支。
因此，项目管理者需要全面考虑和平衡三个目标，确保项目能够在时间、成本和质量上取得良好的平衡。
在实际项目管理中，项目管理者还需要考虑其他一些因素，如风险管理、沟通管理、人力资源管理等。
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影响项目管理成本的三大因素
影响项目管理中成本的三因素:
施工技术。
技术系统是三个因素的核心。
施工活动的关键是技术性活动，因此，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
管理者。
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即构成管理。
项目管理，人是要素。
工程施工项目的责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
资金。
资金是项目管理施工系统的关键部分，是“目标分系统”之一。
工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。
工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
技术保障，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。
抓好项目责任成本的控制
坚持成本化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。
从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的成本水平。
坚持全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。
坚持报考控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即报考控制。
因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
项目管理培训
坚持项目目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
坚持责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
项目成本控制措施
组织措施。
项目经理是项目成本管理的责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新
技术、新材料等降低成本的技术措施。
三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施。
一是人工费控制管理。
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
二是材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。
三是机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
四是间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。