2011年碧桂园集团战略梳理报告(沟通版)
匹配观视角下的战略人力资源管理模式碧桂园集团人力资源管理之道解析
在项目实施过程中，人力资源部门持续跟进项目进展，及时调整人员配置， 确保了项目的顺利进行。
这个案例充分展示了碧桂园集团战略人力资源管理的优势。首先，通过对各 部门的资源进行全面评估和协调，实现了资源的最大化利用，提高了整体协作效 率。其次，在项目实施过程中，人力资源部门的及时调整和跟进确保了项目的顺 利推进。最后，跨部门协作的成功也为碧桂园集团带来了良好的声誉和业绩增长。
3、绩效管理：碧桂园集团实行以绩效为导向的薪酬体系，将员工的业绩与 薪酬、晋升等方面紧密结合。同时，他们还建立了一套完善的绩效考核体系，对 员工的工作表现进行全面评估。
4、员工关系与福利：碧桂园集团注重员工关系的维护，为员工提供良好的 沟通渠道。此外，他们还为员工提供优厚的福利，如五险一金、带薪年假、员工 活动等，以增强员工的归属感和忠诚度。
在碧桂园集团的发展历程中，有一个典型的案例反映了其战略人力资源管理 的成功应用。在某个重大项目中，由于工程规模较大、涉及领域广，碧桂园集团 需要从各个部门抽调精英人才组成项目团队。在这次跨部门协作中，集团人力资 源部门发挥了关键作用。他们制定了详细的人力资源计划，对各部门的可用资源 进行了全面评估，并协调了人员调配。
匹配观视角下的战略人力资源 管理模式——碧桂园集团人力
资源管理之道解析
从人才战略到组织发展：碧桂园 集团的人力资源管理之道
当谈论中国的大型房地产企业时，碧桂园集团是一个不得不提的名字。这家 成立于1989年的企业，经过几十年的发展，已经成为了全球最大的房地产公司之 一。在这个过程中，碧桂园集团不仅在工程项目、市场拓展等方面有着卓越的表 现，更在人力资源管理方面走出了一条具有自身特色的道路。本次演示将从战略 人力资源管理的角度，对碧桂园集团的人力资源管理之道进行解析。
战略管理案例 碧桂园
碧桂园1、 PEST分析1、政治环境分析①国家对房价的监管比较严格，但主要还是集中在一线的大城市，并且这些一线城市的土地开发成熟，拿地也比较困难，开发成本相对透明。
而在二、三线城市，有大量的未开发土地，价格相对便宜，政府监管不是特别严，碧桂园选择二、三线城市作为开发重点，其实是一种避重就轻的方法，反而降低了房地产开发的风险。
②我国房地产企业关系国计民生，仍是政府参与性很强的政府主导型产业，政府有很强的干预性。
2、经济环境分析①受经济危机影响，政府为保持经济发展，出台了诸如减免税、降息等刺激消费的政策。
国家宏观调控的目的是调整住房结构和稳定住房价格。
在当前经济存在较大下滑风险的情况下减税、降息对保持房地产市场的稳定发展，防止一些企业资金链断裂起到了积极作用。
②房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。
碧桂园能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系，取得贷款比较容易。
③ 消费者的消费观念会慢慢成熟，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。
3、社会文化环境分析① 城镇化进程的推动。
如今中国正处在人口、城市化快速发展时期，城市人口占总人口的比重将迅速上升而相应产生地产需求。
② 改善民生，居民消费结构升级。
随着人们物质生活水平的日益改善提高，居民的住房消费结构正在升级，今后城镇住房建设量会以较高的速度持续发展。
4、技术环境分析① 碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型。
这些设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序，极大地提升设计、施工、销售等效率。
2、五力模型1、潜在进入者①受金融危机的影响，我国实体受到冲击，大批中小房地产企业面临资金链短缺，甚至破产倒闭的局面。
资金的匮乏成为一个瓶颈。
②碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐，打响了碧桂园的品牌，在社会上有良好的声誉。
2011战略定位篇要点
策划情景模拟培训课程第一篇、战略定位篇第一篇战略定位篇1、模拟项目资料（详细见地块资料）地块的基本情况及规划指标要求：策划情景模拟培训课程第一篇、战略定位篇策划情景模拟培训课程第一篇、战略定位篇策划情景模拟培训课程第一篇、战略定位篇二、项目情况1、发展商背景介绍：成立于1995年的钜隆集团，是佛山房地产行业的标志性企业之一。
作为佛山本土成长起来实力雄厚的大型多元化企业，自创建以来，以房地产业为龙头，走多元化经营的道路。
钜隆集团通过自主开发和多方合作，经过十多年发展，在各方面均取得了硕果累累的佳绩，现已成为一家集大型房地产开发、物业租赁管理、实业投资为一体的综合性企业集团。
从1997年住宅的开山之作南华花园，到享誉佛山的荟景豪庭，仍至后期陆续开发的碧翠苑、碧琴湾、雅居蓝湾、凰樵圣堡、风度国际名苑、金威郦都、西樵岭南文化苑等众多知名住宅楼盘，钜隆集团一直根植于佛山的南海、顺德、三水、高明等四大区镇街，成为佛山房地产行业名副其实的“镇街之王”。
该地块是2010年罗村地王，土地成交总价36500万元，楼面地价高达2223元/㎡。
发展商对本项目的要求是：安全回笼资金；取得较高的收益。
2、项目土地获得背景：该地块属于“三旧改造”项目，发展商与某某村合作取得土地，已支付6000万土地价格，余下的7000万地价根据约定将在2011年春节之前一次性还付某某村。
佛山2011年3月18日又出现了限购令，限贷政策紧接而来，客户观望情绪浓厚，成交低迷。
发展商已经与银行达成协议，取得开发贷款。
在世联接洽该项目时，项目刚刚取得建设施工相关许可。
由于贷款压力，发展商对于资金回笼速度要求较高，希望尽快开发项目。
策划情景模拟培训课程第一篇、战略定位篇三、区域市场客户概述项目处于南海罗村中心区，周边配套非常完善，交通便利度较高。
罗村过往及当前房地产市场客户多以本地内缘客户为主，部分禅桂区、张槎客户。
由于罗村房地产发展较为缓慢，片区项目开发相对较少，本地居民换房需求被长期压抑，多住在房龄5年左右的陈旧小区与自建房中。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
惠州碧桂园十里银滩项目深度研究报告8
— 客户认筹享洋房2万抵4万、美墅5 万抵10万购房优惠
— 提前认筹、开盘当天成功认购的客 户可享额外7.5折购房优惠 ，山景 洋房折后起价4125元/平方米
2
3. 营销活动
• 其他营销策略 — 设万象城、购物公园、都之都广场、龙城文 化中心等十条免费看楼车线路。 — 8月31日前，凡在指定的销售中心或外拓点 认筹并成功认购的客户均可获一定数额的交 通补贴(若客户所在区域未有碧桂园指定的相 关项目，可到邻近的省会城市进行认筹与认 购，成功认购仍可获相应的交通补贴)。交通 补贴视不同区域而定，最高可获赠5500元 。 — 碧桂园给外地买家做分期付款，年期长达三 年。据此，按3年分期，首月付清四成首期， 余款按月支付，无优惠，按全款结算。如果 申请分期，则在房款的基础上多加0.12的费 用。 — 8月16日宣布，老业主带新业主成交的，新 业主享受8折优惠，老业主免2个月管理费 （管理费为2.3元/平方米）。
3
4. 开盘组织
• 场地：五星级酒店大厅的A筹签到区与售楼中心的B筹签到区 • 时间段：当天8：00-15：00为认筹客专场 ，下午3点后才接待新客户 • 流程：客户需按筹号尾数字母A或B，分别到A场（酒店）和B场（销售中心），然后在现场
等待通知，按照认筹的日期与编号依次进入选房区 • 人性化服务：免费车于指定地点接送，现场免费提供纯净水与汉堡包 • 活动：摩托艇、香蕉船在海面来回穿梭，小丑踩高跷给小孩派发礼物；风筝冲浪表演，火热
房优惠 22. 2011年7月30日 开盘 23. 2011年7月31日-8月15日 全部8折发售 24. 2011年8月16-22日 海景房85折优惠
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3. 营销活动
• 项目以全国性客户定位，通过在电视媒 体、报纸、网络等大众媒体海量宣传， 以“低价+海景”吸引来自全国各地的投 资者 — 优惠折扣前均价：精装山景洋房约 5500-6000元/㎡，精装海景洋房约 10000-11000元/㎡，精装临海公寓
集团工作总结报告7篇
集团工作总结报告7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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碧桂园战略研究
碧桂园应该继续做好品牌发展战略，给市场提供质优价廉的产品， 优质 的服务，继续贯彻 “给您一个五星级的家”的理念，加大宣传 力度，培养消费者的品牌忠诚度。
感谢聆听，批评指导
THANK YOU
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技 经 碧这施的的术济受桂些工是稳经环环园积、定济调境境发木销发危整分分展将售展机住至被等，析析影房今组效防响结:: ，合率止，构已在。一政和拥 一些府稳有张企为定数图业保住以纸资持房百上金经价计，链济格的稍断发。成作裂展在熟调起，当户整到出前型甚了台经。至积了济这不极诸存些作作如在设改用减较计变。免大已就税下变可、滑成以降风积进息险木入等的，施刺情在工激况环程消下境序费减规，的税划极政、设大策降计地。息成提国对型升家保之设宏持后计观房，、调地控产的市目场
一体化的开发模式，使碧桂园可以进行标准化的建设和集中采购，以发挥规模效应、降低建筑设计成本， 并缩短建设周期。土地成本低（约255元/平方米），一体化规划和施工，使成本得到有效控制，提升赢利。
W: 碧桂园模式在异地扩张，尤其是珠三角以外地区，面临较强的不确定性。 酒店的过度建设，影响资产周转率。 物业发展过快，以及造价偏低，可能导致碧桂园开发的物业存在质量隐患 O: 房价的快速上升，使低价销售的碧桂园的价格优势得以凸现。 近期中央政府放松对中小城市户籍的限制，加速城市化进程，碧桂园将直接受益于该新政策 T: 万科地产总额投入排名第一，碧桂园则不进前十。 公司能否成功复制商业模式，具有相当不确定性。 接班人危机：杨国强年岁渐大，杨惠妍仍显稚嫩。
碧桂园形成完整的产业链，几乎扮演了各个环节的所有角色，设计、 建 筑、装修、销售等一条龙服务，向后一体化，最大限度的降低了成 本，实现了规模经营，发 挥成本领先优势，利用低价充分打压竞争对 手，抢占市场份额。
战略管理案例 碧桂园
碧桂园一、P EST分析1、政治环境分析①国家对房价的监管比较严格，但主要还是集中在一线的大城市，并且这些一线城市的土地开发成熟，拿地也比较困难，开发成本相对透明。
而在二、三线城市，有大量的未开发土地，价格相对便宜，政府监管不是特别严，碧桂园选择二、三线城市作为开发重点，其实是一种避重就轻的方法，反而降低了房地产开发的风险。
②我国房地产企业关系国计民生，仍是政府参与性很强的政府主导型产业，政府有很强的干预性。
2、经济环境分析①受经济危机影响，政府为保持经济发展，出台了诸如减免税、降息等刺激消费的政策。
国家宏观调控的目的是调整住房结构和稳定住房价格。
在当前经济存在较大下滑风险的情况下减税、降息对保持房地产市场的稳定发展，防止一些企业资金链断裂起到了积极作用。
②房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。
碧桂园能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系，取得贷款比较容易。
③消费者的消费观念会慢慢成熟，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。
3、社会文化环境分析①城镇化进程的推动。
如今中国正处在人口、城市化快速发展时期，城市人口占总人口的比重将迅速上升而相应产生地产需求。
②改善民生，居民消费结构升级。
随着人们物质生活水平的日益改善提高，居民的住房消费结构正在升级，今后城镇住房建设量会以较高的速度持续发展。
4、技术环境分析①碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型。
这些设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序，极大地提升设计、施工、销售等效率。
二、五力模型1、潜在进入者①受金融危机的影响，我国实体受到冲击，大批中小房地产企业面临资金链短缺，甚至破产倒闭的局面。
资金的匮乏成为一个瓶颈。
②碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐，打响了碧桂园的品牌，在社会上有良好的声誉。
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2.4 未来集团需要发挥优势，补足短板，抓住机遇，实现更快更好的发展
优势（S）
S1价值链全覆盖 S2强调开发速递，前置关键环节 S3全国性战略布局及土地储备 S4资源平台的打造 S5品牌优势 S6产品优势
劣势（W）
W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产专业人才存在缺口 W5专业能力需进一步提升
排名 1 2 3 4
0.8
2009年 万科集团 绿城 保利地产 中海外 绿地 恒大 华润置地 富力 世纪金源 碧桂园
2010年 万科集团 保利地产 绿地集团 中海外 恒大地产 绿城中国 万达集团 龙湖集团 碧桂园 富力地产
AAGR=33.9%
0.6
5 6 7 8
AAGR：年均增长率
6032
0.4
10376
1.继续强化在二三线城市和中西部潜力区 域的战略布局 2.建立碧桂园各业务协同的长效机制 3.加强资本运作，探索对外合作方式
1.适时组织架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理
3.提升专业人才能力，扩大专业人才队 伍
4.完善激励机制
威 胁 ︵ ︶
O
T2行业集中度提高，竞争更趋激烈，对碧 桂园的发展速度和发展规模提出挑战 T3市场需求个性化和多元化，对碧桂园的 产品定位和规划设计等核心能力打造提出 更高的要求
1.完善投资管理机制和策略 2.建立和完善以客户需求为导向的项目策 划和规划设计机制 1.提升专业能力，强化企业核心竞争力
T
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报告目录
1. 报告逻辑框架
2. 战略背景
3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
VS
T3.市场需求个性化和多元化，对碧桂
园的产品定位和规划设计等核心能力打造
提出更高的要求
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2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇——O3
以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市；以 区域经济中心、省会城市为代表的二线城市；以地 级市为代表的三线城市
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3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（2）
使命： 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重
产品体系 及建设
S2.产品线的进一步完善。随着集团未来区域及市场布局的深入，不同市场环境及 不同业态（住宅、商业、保障型等）下的产品类型需求不同 S3.产品质量的进一步提高。
专业人才 与能力
S5.专业人才存在缺口：随着集团的快速扩张，对专业人才的需要逐步增加 S6.专业能力需进一步提升：包括成本的整合与控制能力，专业线统管下的整体运 营管理能力等等
0.2
9 10
房地产销售额(亿)
2010年行业前十名的合计销售总额同比增 长48%，前五名的合计销售总额同比增长 47%，碧桂园增长率56%
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2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇，也提出了挑战
机遇
O1.中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂 园业务的发展提供了广阔的空间 O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼并收
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报告目录
1. 报告逻辑框架
2. 战略背景思考
3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
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1.1 梳理思路：在战略背景分析基础上，着重梳理未来发展的战略要素
愿景 使命 价值观
战略理念，成为什么？
落实 战略目标
支撑
发展目标？
业务发展战略
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3.2 集团战略目标的设定：业务定位及战略目标
业务定位
10 酒店业务 行 7 业 细 分 市 场 吸 引 力 4 建筑 装修 业务 物业管理
各业务战略目标
房地产业务
核心 业务
集团核心主业 加快速度做大做强
协同 业务
三年止损，五年盈利 成为独立经济核算体 物业管理：主动参与市场竞争，逐年 稳步提高外部物业管理业务比重 建筑装修：重塑精神，吐故纳新，股 权合作，参与竞争
SWOT分析
O1中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂 园业务的发展提供了广阔的空间
机 会 ︵ ︶
O2房地产行业整合为碧桂园通过兼并收 购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇 O3城镇化进程加速，区域经济梯次发展给 碧桂园业务纵深拓展创造机遇 O4酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造 业务协同和平衡风险的机会 T1政策调控对企业投资决策等提出考验
弱 三线城 市 城 市 综 合 实 力 二线城 市
二线领先城市的住宅市场面积规模 ，已经开始超越一线城市
一线城 市 强 高 房地产发展成熟度 低
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2.2.2 政策调控对地产企业投资决策的考验——T1
1 2 3 4 5 6 7 8
I1组织优化
I2资源优化 配置
I3战略与风 险管理
I1.1组织能 力提升
I1.1组织 运营模式
I2.1资源拓 展与维护
I2.1财务分 析与监控
I3.1战略制 定与执行
I3.2风险控 制体系
学习 与成 长
L1人力资 本 L1.1人才 梯队建设
L2企业文 化 L2.1企业 文化建设
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50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 238 0 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 1019 2513 0 20852 43995 1 1.2
2010年房企销售金额TOP10
2011—2014 利润目标（亿元）
100 净利润 25%
1,000
销售收入
31.9%
50
450 330
42
2010
2011
2014
2010
2011
2014
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支持 业务
1 1 4 企业竞争能力 7 10
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3.2 集团战略目标的设定：战略愿景
“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团
2011—2014 销售收入（亿元）
进一步落实地方政府责任，确定价格控制目 标，并在一季度公布 加大保障性安居工程建设力度 调整完善相关税收政策，加强税收征管 强化差别化住房信贷政策 严格住房用地供应管理 合理引导住房需求 落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制 坚持和强化舆论引导
政策影响总体判断：
对住宅的影响>商业、商务地产 对一、二线城市的影响>三、四线及一、二线周边
L3信息系 统 L3.1信息 化建设
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报告目录
1. 报告逻辑框架
2. 战略背景
3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
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2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展，碧桂园集团已跻身行业前列
自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后，房 地产业开始繁荣。2010年行业销售额预计为4.7万亿
实现公司价 值最大化
财务
F1.1提升 产品溢价
F1收入增 长
F1.1提升 业务收入 C1品牌溢 价 C1.1品牌 美誉度 C1.3品牌 忠诚度 F2.1提高资 产周转率
F2效率提 升 F2.1降低成 本
客户
C1.1品牌 知名度
C2客户满 意度提升 C2.1产品 品质 C2.1客户 关系管理
内部 运营
做什么？在哪做？
集团战略目标 战略举措和核心能力打造培养 集团战略目标 集团战略目标 战略支撑
如何保障战略目标的实现？ 应对竞争需具备的核心能力打 造？
如何保障战略的落实？
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1.2 报告思路：并最终形成碧桂园集团战略地图
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
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3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）
使命 我们存在的价值 是什么？
愿景 我们渴望成为 什么样的企业?
企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题
核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？
析，赛普项目组初步完成了战略梳理报告。
2. 本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统化梳理，我们所做的分析和提出 的建议方案均基于集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料。 3. 本报告力图站在产业的高度，审视集团当前的发展战略，以帮助集团厘清未来的发展思路。因此， 本报告并非严格意义上的战略咨询报告，相关结论可能需进一步深入论证