应用文-危机后重思企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理的对策论文
浅谈企业战略成本管理的对策论文•相关推荐浅谈企业战略成本管理的对策论文随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。
企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。
一、企业成本管理存在的问题分析1.成本管理意识淡薄。
由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。
在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。
2.成本核算方法不准确。
成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。
可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。
二、战略成本管理的内涵以及优势分析企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。
在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management,简称SCM）。
战略成本管理在企业中应用
战略成本管理在企业中应用概述战略成本管理是一种企业管理方法，旨在帮助企业在制定和推行战略时，更好地管理和控制成本，以实现长期利润最大化的目标。
本文将探讨战略成本管理在企业中的应用，并介绍其重要性和实施步骤。
重要性在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化经营模式和降低成本，以保持竞争力。
战略成本管理帮助企业实现以下目标：1.准确评估成本：通过对产品、服务和业务流程进行成本分析，企业可以全面了解成本构成和利润贡献，从而做出更明智的战略决策。
2.定位市场和产品：战略成本管理帮助企业确定目标市场和产品定位，根据不同市场需求和竞争态势，优化成本分配和资源配置。
3.提升盈利能力：通过精确分析成本与收入的关系，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，从而增加盈利能力并提升企业竞争力。
4.避免浪费：战略成本管理可以揭示潜在的浪费和不必要的开支，通过合理的成本控制和资源管理，企业可以避免资源浪费，提高效率。
实施步骤战略成本管理需要企业全面参与和逐步推行，下面是一些实施步骤的概述：步骤一：制定目标企业需要明确战略成本管理的目标和理念，并确保高层管理层对其重要性的认识和支持。
同时，明确目标有助于指导后续实施过程。
步骤二：成本分析企业应对产品、服务和业务流程进行成本分析，包括直接成本和间接成本。
通过清晰的成本分析，企业可以了解成本构成和利润贡献，为后续的战略决策提供依据。
步骤三：制定战略方案基于成本分析结果，企业应制定相应的战略方案。
这些方案应考虑市场需求、竞争态势和经济环境，同时重点关注降低成本、提高效率和增强竞争力。
步骤四：实施战略方案企业需将战略方案转化为具体行动计划，并逐步实施。
在实施过程中，应定期监控和评估成本变化、绩效指标和目标达成情况，并根据情况进行调整。
步骤五：持续改进战略成本管理是一个持续的过程，企业应保持对成本的关注和管理，并不断寻求提升效率和降低成本的机会。
定期评估和优化成本管理体系，以确保其有效性和适应性。
浅谈企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理1. 引言在竞争激烈的商业环境中，企业如何实现可持续发展是每个企业经营者都面临的重大问题。
在经营过程中，成本管理是企业获取竞争优势的关键要素之一。
本文将浅谈企业战略成本管理的重要性、战略成本管理的基本原则和方法，以及如何有效地应用战略成本管理。
2. 企业战略成本管理的重要性企业战略成本管理是指企业在追求竞争优势的同时，通过有效控制和管理成本，确保企业的长期盈利能力。
战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高企业竞争力通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，从而在市场上取得优势。
低成本的优势可以帮助企业吸引更多的客户，增加销售额，并与竞争对手形成差异化。
2.2 实现资源的优化配置战略成本管理可以帮助企业更好地配置资源，避免资源浪费和冗余。
通过对成本的精确控制，企业可以确保资源的合理使用，提高资源的利用效率，从而降低成本。
2.3 提高经营效益有效的战略成本管理可以优化企业的经营效益。
通过通过全面的成本管理，企业可以在不降低产品质量的同时减少浪费，提高生产效率，从而实现更高的经济效益。
3. 战略成本管理的基本原则和方法3.1 成本分析与控制成本分析是战略成本管理的基础。
企业需要对各项成本进行全面的分析，了解各项成本的结构和来源，并根据成本的特点采取相应的控制措施。
例如，对于可变成本，可以通过优化生产流程和采购策略来降低成本；对于固定成本，可以通过合理规划产能和降低管理费用来控制成本。
3.2 目标成本管理目标成本管理是一种以市场需求为导向的成本管理方法。
企业通过对市场需求和竞争状况的综合分析，确定最终产品的目标成本，并通过整体的成本控制来实现目标成本的达成。
目标成本管理可以帮助企业在产品设计和生产过程中就控制成本，从而提高产品的竞争力。
3.3 关键绩效指标的应用关键绩效指标是评估企业战略成本管理效果的重要指标。
通过明确关键绩效指标，并运用科学的方法进行数据分析和监控，企业可以及时发现成本管理中的问题，并采取相应的措施进行改进。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
浅谈企业战略成本管理论文
浅谈企业战略成本管理论文浅谈企业战略成本管理论文企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。
在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。
因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。
一、战略成本管理的内涵成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。
在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。
然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。
[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。
“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的`竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。
二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。
危机环境下的中小企业成本管理
危机环境下的中小企业成本管理美国金融危机引发的全球经济危机,在各国积极开展经济刺激政策下,正逐渐启稳回升。
尽管经济回暖的势头不是很大而且还很脆弱,但依然值得我们期待。
在本次金融危机中,我国大多数企业尤其是劳动密集型行业的中小企业受到严重的冲击,究其原因,除了外部环境的不利影响,更重要的是企业自身的综合竞争力不是很强大,所以当危机来临时,中小企业必须练好内功来增强抵御风险的能力。
然而,企业内功中尤以成本管理为重中之重。
中小企业在危机环境下除了遭遇人民币升值、原材料涨价、融资难度大等外部生存压力外,在其成长过程中也暴露了很多不足之处,其表现体现在如下方面:一是产品技术含量较低,缺乏自主品牌意识。
我国大多数中小企业技术含量较低,主要侧重于劳动密集型低技术附加值的生产,缺少自己的核心技术。
这样导致的最终结果是,一方面由于国外技术垄断而使高新技术产品利润大量流入国外;另一方面为国外加工或组装的产品会冲击我国所拥有的自有品牌,这种状况将严重制约我国中小企业发展自己的民族品牌,也不利于国民经济的长远发展。
二是成本管理方法陈旧,管理观念不够清晰。
目前,有相当一部分中小企业初具规模后,只注意产品产量的不断扩大及销售收入的增长,而忽略了产品成本和费用的消耗;即使有的企业开始重视生产过程中的成本管理,但又忽视了除生产外还有技术、管理、销售整个产销过程的成本管理。
另外,很多中小企业使用的成本管理方法单一,大多数企业使用品种法和分步法,使用分批法的企业很少,这样势必使企业成本核算比较简单,致使产品整个效益情况分析不细致、不准确,影响企业在市场经济中的竞争能力。
三是成本管理机制存在缺陷。
目前,我国很多中小企业成本管理核算还是以事后算账为主,对成本管理中的事前预测和事中决策缺乏重视,这样会导致账表流于形式,未发挥成本核算的真正目的,也会给企业未来发展和决策产生不利影响。
另外,我国中小企业由于没有一套有效而规范的成本管理机制,造成相应的采购成本、制造成本、营销成本明显偏高。
战略管理与成本战略：成本战略在战略管理中的应用
战略管理与成本战略：成本战略在战略管理中的应用引言战略管理是组织成功的关键，它涉及制定和实施长期目标和计划，以实现组织的愿景和使命。
与战略管理息息相关的是成本战略，即通过有效地管理成本来实现竞争优势和盈利能力。
本文将探讨成本战略在战略管理中的应用，重点在于如何在战略决策中加以运用。
成本战略的定义成本战略是指组织为了降低生产、制造、销售和其他业务领域的相关成本而采取的战略。
成本战略的主要目标是通过降低成本优化资源利用，提高效率，以在市场上获得竞争优势。
成本战略的重要性在当今激烈的市场竞争中，成本控制成为企业生存和发展的关键。
成本战略可以帮助企业降低生产成本，提高产品或服务质量，增强竞争力，从而取得市场份额并实现盈利。
在制定战略时，考虑成本因素至关重要。
成本战略在战略管理中的应用1. 成本分析成本分析是战略管理中的一个重要步骤，通过深入了解组织的各项成本，可以帮助管理者确定哪些成本是可以降低或避免的，从而制定更有效的成本控制策略。
2. 价值链优化价值链包括企业内外的所有活动，成本战略可以通过优化价值链中的每个环节，从采购、生产到销售和售后服务，来降低整体成本，提高效率。
3. 差异化成本策略差异化成本策略是指在保持产品或服务品质的前提下，通过降低成本来实现定价的竞争优势。
这种策略要求企业在控制成本的同时，不影响产品或服务的核心竞争力。
4. 整合成本与战略目标成本战略必须与组织的战略目标紧密结合。
管理者需要分析与制定战略，确保成本控制措施与整体战略保持一致，确保成本控制不影响组织的长期发展目标。
结论成本战略在战略管理中扮演着重要的角色，通过有效的成本控制和管理，组织可以提高竞争力，实现持续增长。
在制定战略计划时，管理者应当认真考虑成本战略的应用，确保战略的成功实施。
通过成功应用成本战略，组织将能够在市场竞争中取得优势，实现长远发展目标。
以上是战略管理与成本战略的关键要点，希望这些信息能够给您带来一些思考和启发。
后危机时代的中小企业成本管理应对
由 美 国 次贷 危 机 引发 的全 球 金 融 计 ，世 界经 济将保持 缓慢 恢复 态势 ，
危机 ，给中国的实体经济 带来 沉重的 据显示 ， 经济 已停止 下滑 。 但复 苏尚未
开 始 。 国 家 发 改 委经 济 研 究 院 副院 长
打击。 ０ ９年第一季 度的各类经济数 国家经济继续保持高增长；０ ０年 ， ２０ ２１ 因
有 可 能放 缓 ， 全球 经 济 复 苏 中断 的 可 但
品的料、 费 ， 工、 从而使得产品的总成本
（ ） 础 薄 弱 。 本 算准 成 为难 题 二 基 成
各国内需刺激效果减退 ， 经济恢复势头 下 降 ； 方 面降 低 各项 管理 费 用 。 另一 能性很小 ；０ ２１ １年全球 经济增速 将会
跌 ， 现 房 销 售 上 升 ３６ 。 同 时 ， ６月 ．％ 中小 企 业 的复 苏 ，就 不 会 有 经 济 的复
苏。由此可见 ， 中小企业复苏稳定 ， 是后
ｈ ｍｄ ＆ Ｃ ｍｐ ｅｌ ． ａｖ ｙ ２ ０ ） ａ ａ ｂ ｌＲ Ｈ ｒｅ （０ ９
Ｃ ｎｅｅ ｃ ｏ ｒ ｏ ｆｒｎ ｅｂ ａｄ消费者信心指数 和
本 管理 应 如何 发 挥 作 用 呢 ？
的特 征
量多 品种 的生产方式 ，这样 的生产方
三 、 危 机 时代 中 小 企 业成 本 管 理 式最 适用 的成 本核 算方法 为分批 法 ， 后
即按批 次计算 汇总每 种产 品的成 本。
二 、 危 机时 代 的主 要 特点 后
中小 企 业 在 我 国 国 民 经 济 中 占 有 据调查 。我国制造业企业过 半数使用
国市场经济的主要参 与者 。在 后危机
时代 ，它们是否能够在保 增长 的同 时 命 意 义上 的产 业创 新 ， 新 产 业革 命 需要
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危机后重思企业战略成本管理
'\r\n 摘要：2008年以来的
危机将极大地改变世界经济格局，面对中国在新的经济格局重要地位，我国企业该如何充分利用这难得的机遇，调整方向，实现进一步的跨越式
？答案是战略成本。
本文以生命周期假设原理为依托，简单介绍了企业战略成本管理在实施过程中多战略组合的战略管理思路。
关键词：战略管理；成本管理；生命周期
一、引言
先引用两个值得国人振奋的消息，虽然西方媒体对此表示羡慕和担心的心态。
我国国家局发言人李晓超在7月16日举行的新闻发布会上说，2009年上半年中国国内生产总值达139862亿元，中国在GDP和股市方面全面超越日本。
世界贸易
(WTO)在8月24日发布的最新数据显示，今年前6个月，中国出口了价值5217亿美元的商品，而德国的出口总额为5216亿美元。
中国出口微幅超过德国。
这再次表明，德国作为世界领先出口国的地位也正受到威胁。
如何搭上甚至助推中国经济这高速列车，这是目前所有中国人特别是中国企业要思考的问题。
而作为中国企业来说，战略成本管理是其进行思考及搭乘顺风车的首要必备工具。
二、战略成本管理之简要阐述
谈到战略管理，中华民族可以说是其开创者，而中国共产党将其运用到了极致，原来主要运用在军事上，而现在则将其核
念运用到了经济建设上。
以上数据即体现了其战略思想的惊人力量。
由于战略并不等同于
，因此中国的经济战略并不等同于计划经济，这与市场经济是不相违背的。
而作为以中国共产党领导为核心，恰逢国家经济高速发展时期的中国企业一方面不得不将自身的战略与置于国家的经济战略框架之下，另一方面更应该从国家的战略管理方法中吸取更多的营养。
世间任何事物都是一个存在的过程，过程无外乎就是由生老病死各不同阶段组成，或者说开发期，成长期，成熟期，衰退期，即具有周期性。
企业作为获取经济效益的机构，是无法忽视成本的，因此，企业在考量自身经营管理战略时务必要将成本管理放进去，战略成本管理是普通日常成本管理在
期间假设上的一种扩大，只有进行两者相结合的战略成本管理，才是保证企业持续保持竞争优势并获取利润的生存之道。
三、企业重新审视其定位及现状
随着金融危机脚步的开始渐远，国际
虽然局部会有所波动，但整体来说稳定是大局，特别是中国的国际地位得到了迅速提升，那么挺过来的企业在暗自庆幸之余也不得不重新思考自身现状及前方的路。
新生企业更应该最大限度地吸取教训。
如果把金融危机比作世界经济中的强烈地震自然灾害的话，那危机中有企业倒闭破产纯属正常，谁叫他建在地震带上呢？但是即便是地震，除了有地域分布特点外大体上来说也是有个周期的，十年一遇还是百年一遇？这些没有战略管理的参与是很难有所预见的，而在战略管理实施过程中没有成本管理的参与也是很难奏效的。
因此经历危机洗牌后的中国企业，在余震下清点自己家当明确自己目前在行业的新座次后，打算该往哪个方向走，怎么走？新企业新投资项目该往哪个领域投，是事关企业未来命运的一系列正待解决迫切课题。
由于企业所处的行业及其发展阶段不同，以下就是在战略成本管理思想的框架下针对这种情况提出的简要策略。
四、对应特定阶段的相应策略
生命周期假设告诉我们，市场的发展一般都要经历开发，成长，成熟及衰退期的四个阶段。
并且生命周期假设适合市场中的行业，企业及产品发展分析。
既然是具有阶段性，那每个阶段肯定具有不同的特点，而身处各个不同阶段的市场必然要求企业采用与之相对应的方法策略，匹配相对应的人财物等资源，以便引导企业朝着最新最有发展潜力和前途的领域迈进。
（一）开发期
整体上来说，笔者主张从产品开始研究并制定企业战略方向，因为产品是与市场最为紧密相连的可见性实体，从研究产品出发即为从市场需求出发。
从产品的始开发阶段前期即深入地探析其对于未来需求的现实意义。
每一种最终产品都是从原材料开始直至到达最终消费者手中。
这期间要经过无数次相关联的加工过程，即为作业链。
此过程既是产品的一般加工过程，同时也是产品的价值形成和增值过程，最终形成竞争中的价值链。
企业的每一道加工环节一般情况下都可归结为价值链中不可缺少的增值链环，因此每个企业都身处价值链的某一段。
单个连续价值链上的各个企业组成了企业价值链，而众多企业价值链的交叉则形成了产业价值链。
最终各行各业扩展为整个广阔无边的市场。
当然这价值链中无疑存在竞争者，因此对竞争者的价值链进行分析也是非常关键的，以便扬长避短。
总之企业对战略环境进行分析，以清晰地知道自己在价值链上的作用价值和前景。
此阶段也是战略成本管理规划的关键环节。
企业在明确自身在价值链中的位置后，要极大限度地利用价值链分析中的各类市场产业成本等信息，以决定是采用成本领先战略，还是差异领先战略来对自己的企业进行战略地位。
（1）成本领先战略顾名思义主要是在保证最终产品服务等水平与同行业其他企业大致持平的情况下，通过各种途径降低成本的战略。
而这期间的成本管理与一般以月度年度为区间的一般成本管理是有区别的，必须涵盖战略管理的思想，即只要保证在战略跨度期间的总体成本最低即为达到了目标，而并不要求每个时间段或环节都降低成本以达成最低。
（2）差异领先战略大体是要求在产品功能或服务等方面异于同行而更能满足市场需求的一种战略，但战略的成功与否取决于差异后产品或服务的溢价是否可以超过无差异普通服务或产品的收益。
这期间都贯穿着成本管理和控制的身影。
差异化战略要求企业在成立期或产品开发期前能有较周全的调查和考虑，因为相对来说企业的投入成本较纯粹的成本领先战略更高，因此风险较大。
（3）由于企业的产品的多样化以及市场的区域化，因此在某种程度上来讲企业可以考虑由成本领先战略和差异领先战略相结合的目标集聚战略来制定企业的长期发展方略。
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