苹果公司人力资源管理设计方案
苹果四大精神
苹果公司人力资源管理乔布斯的人力资源管理理念：1.尊重人才乔布斯很凶，与人交往向来不会掩饰自己的脾气，但仍有一批忠心耿耿的部下追随。
为什么呢？最大的原因是尊重和激励。
乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM 强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。
苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。
员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。
2 朋友式管理除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。
他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。
在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。
因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。
这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
而在目前，真正的竞争是人才竞争。
许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。
倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
反思：人力资源管理不能仅仅依赖领袖，不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。
乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗?从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。
从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。
而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。
Apple公司价值创造和利润分配评价
Apple公司价值创造和利润分配评价作者：陈言章来源：《企业文化·下旬刊》2015年第03期摘要：苹果公司作为世界顶尖的高科技公司，产品广受欢迎，其成功之道被众多学者研究。
本文基于价值链和核心能力观点，从人力资源、技术研发等方面对苹果公司价值创造及利润分配上进行了简析，并对苹果公司企业文化进行评价。
关键词：苹果公司；企业价值链；核心能力一、导言“Design by Apple in California， Assembled in China”翻译为：本产品由California的Apple 公司设计并在中国配置生产。
直接说明Apple公司是ODM，而中国苹果产品的配置生产企业为OEM企业，即为Apple公司代工生产。
根据微笑曲线理论，苹果公司处于微笑曲线两端，即产品附加值更多体现的两端——研发和营销，而中国的配置生产企业如富士康则处于微笑曲线中间区域——制造。
而Apple公司在价值创造和利润分配方面，我们可依据价值链理论和核心能力观点来进行评价。
二、公司价值链公司价值链是指企业为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。
而在这些活动既会增加顾客从产品中获得的收益B，也会增加公司的成本C。
当商品沿纵向价值链移动，即由原材料到最终成品并转移到顾客手中，价值就被创造出来。
创造的价值可表示为：顾客可觉察收益-厂商投入成本即V=B-C。
支持活动一：人力资源管理首先是Apple公司将Web技术引入福利登记系统。
从1996年开始，Apple公司率先在公司的Intranet上对福利登记系统采用Web技术。
苹果公司的人力资源部通过Intranet向员工提供高效、准确、交互式的登记办法，成效显著。
用此软件可收集员工家属数据、员工个人数据，还可进行即时、在线的选择。
员工对人力资源部的登记站点和该部门取得的成绩给予肯定。
调查结果显示，员工对在线获取信息、作出选择感到满意。
在该人力资源管理活动中，Apple公司成功之处表现为：①人力资源部人数减少，节约管理成本；②员工数据完整性提高；③intranet登记的高效性同样可以抵消新的管理系统成本。
苹果公司人力资源管理设计方案
招聘与选拔中的注意事项
公正公平
苹果公司在招聘与选拔过程中秉 持公正公平的原则，避免出现性
别、种族、年龄等歧视行为。
保密措施
由于苹果公司的产品具有高度保密 性，因此在招聘与选拔过程中采取 严格的保密措施，确保敏感信息不 被泄露。
候选人体验
苹果公司注重候选人体验，在招聘 与选拔过程中，及时回复候选人的 邮件和电话，确保候选人对公司产 生良好的印象。
组织结构概述
苹果公司采用矩阵式组织结构， 以产品线划分和区域划分相结合 ，确保各部门之间的协调与合作
。
公司的组织结构包括公司管理层 、业务部门、研发部门、市场部
门、销售部门和客服部门等。
各部门之间通过项目组的形式进 行协作，提高跨部门沟通效率。
岗位设置与职责分工
苹果公司根据业务需求和战略目标，明确各岗位的职责和权限。
通，控制事态发展。
事后分析与改进
在突发事件处理完毕后，对事件 进行深入分析，总结经验教训， 进一步完善公司的危机管理机制
。
08
CATALOGUE
总结与展望
设计成果总结与亮点分析
01 02
员工激励措施
苹果公司的设计方案中，重视对员工的激励，包括提供具有竞争力的薪 资待遇、实施员工福利计划、提供职业发展机会等，以吸引和留住优秀 人才。
建立科学的绩效管理体系，对 员工进行客观公正的绩效评价 ，激发员工工作积极性。
沟通与反馈
建立有效的沟通渠道，及时了 解员工需求和意见，鼓励员工
参与公司决策和管理。
员工权益保障措施
劳动合同
与员工签订合法规范的劳动合同，明确双方 权利义务。
劳动争议处理
建立完善的劳动争议处理机制，依法维护员 工合法权益。
人事管理系统毕业设计
课程论文题目：人事管理系统学院：计算机学院班级名称：学号：学生姓名：组员姓名：指导教师：年月日摘要随着计算机技术的飞速开展，计算机在企业管理中应用的普及，利用计算机实现企业人事管理势在必行。
本系统结合公司实际的人事管理制度，经过实际的需求分析，采用功能强的Visual Studio2021作为开发工具而开发出来的单机版人事管理系统。
整个系统从符合操作简便、界友好、灵活、实用、平安的要求出发，完成人事管理的全过程，包括新进员工参加时人事档的建立、老员工的转出、职位等的变动引起职工信息的修改、员工信息查询、统计等人事管理工作以及新进员的新增、老员工修改等管理工作。
经过实际使用证明，本文所设计的人事管理系统可以满足公司人事管理方面的需要。
关键词：VS、数据库、窗体、测试目录第一章引言 (2)第二章系统调研及可行性分析 (4)系统调研 (4)2.2 可行性分析概述 (4)2.3 技术可行性分析 (5)第三章系统分析 (6)3.1 系统需求分析 (6)系统目标 (7)第四章系统总体设计 (8)系统概述 (8)系统功能模块图 (8)模块功能介绍 (9)界面设计 (10)第五章详细设计 (11)5.1 系统数据库设计 (11)用户管理模块设计 (15)用户管理后台代码 (17)人事变动模块设计 (21)人事变动后台代码 (22)小结 (32)参考文献 (33)第一章引言在这个信息迅速膨胀的社会，各行各业所要管理、涉及的数据信息量越来越多、越来越大。
随着当前许多的中、小型企业的开展壮大，员工的数量也在不断的增加。
随之而来的管理本钱也在不断的提高。
考虑到当前大量企业的人事管理尚处于手工作业阶段，不但效率低下，还常常因为管理的不慎而出现纰漏。
因此根据局部企业提供的需求，设计此企业人事管理系统，以帮助企业到达人事管理办公自动化、节约管理本钱、提高企业工作效率的目的。
国外专家学者对人事管理系统的研究起步比拟早，兴旺国家的企业非常注重自身人事管理系统的开发。
苹果ife分析矩阵
评分与汇总
1
对每个评价指标进行评分，评分标准可根据实际 情况制定，通常采用1-10分制。评分越高，该指 标表现越好。
2
将每个指标的评分与其权重相乘，得到加权评分。
3
将所有加权评分相加，得到企业的总加权评分， 反映企业在各个方面表现的总体实力。
03 苹果公司IFE分析
财务状况分析
财务稳健性
苹果公司拥有充足的现金流和健 康的财务状况，这为其持续创新 和扩大市场份额提供了坚实的财 务基础。
市场定位
苹果公司精准地定位了其目标市场，并针对 不同市场推出了差异化的产品和服务。
技术创新能力分析
01
研发投入
苹果公司持续加大研发投入，致 力于技术创新和产品升级，保持 其在全球市场的技术领先地位。
专利布局
02
03
新产品开发
苹果公司在全球范围内积极布局 专利，为其技术创新提供了法律 保护。
苹果公司不断推出具有影响力的 新产品，如iPhone、iPad、Mac 等，引领了科技潮流。
包括专利数量、技术创新能力、产品 研发周期等，体现企业在技术和产品 方面的优势和潜力。
04
组织结构与文化
涉及企业组织架构、管理团队、员工 素质、企业文化等方面，影响企业内 部协调和执行力。
确定权重
• 根据各评价指标的重要程度，为其分配相应的权重值。权 重的确定需考虑行业特点、企业战略等因素，可采用专家 打分法、层次分析法等方法进行。
IFE分析矩阵简介
IFE分析矩阵是一种基于企业内部分析的战略工具，通过对企 业内部的优势和劣势进行评估，为企业制定战略提供依据。
IFE分析矩阵通常包括四个方面：财务状况、市场地位、技术 能力和组织结构。通过对这四个方面的评估，可以全面了解 企业的内部状况，从而制定更加有针对性的战略计划。
苹果公司员工培训计划
并试行首席技师制度，形成完善的技能人才体系，为其他子公司提供经验。
其他子公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例30%以上，使技术工人素质有整体提高。
3、加强对外出参加培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训科，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。
对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
一、总体目标1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
2、转岗职工再就业培训2015年要继续对再就业中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。
同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于3个月。
3、职工技术等级培训2015年集团公司计划新培养技师15名，高级技师2名。
在此基础上选择成熟的力量强的个别工种，重点培养5技师，50名高级工。
(五)开展学历教育1、集团培训中心与工业大学联合办学，开办化工工艺专业、机电一体化技术专业大专班。
苹果公司战略规划
一．模仿对象：美国苹果公司
苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2012年2月底，苹果市值在派息预期的刺激下大涨，一举突破5000亿美元关口。
二．公司简介
14-d组是以生产平板电脑和手机的电子公司。产品以A a Bx By H产品为主。经营团队有三年 (12个季度) 的时间来经营建制这一新企业。面临激烈的市场竞争，本公司以价格优势为主导策略进行生产经营活动，力争成为行业内的老大。
三．SWOT分析
（1）竞争优势
1.技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
6.竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
（2) 机会与威胁分析
1.利用机会当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。⑴抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的时候必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。所谓“先”，即先知，先备，以及先声夺人，先敌而动，先知指对市场营销环境各个因素变化的情报信息的预先洞察，并分析其变化趋势，以便先声夺人。所谓“快”，则强调速度、效率，争取时间。营销环境的变化所形成的市场机会有着均等性和时效性，因而从发现市场机会到使该机会变成企业盈利，甚至成为企业独享的资源，速度有着重要的影响。因此，企业在利用市场机会的过程，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。“抢先”意味着对市场机会一定程度的垄断。其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中丰田汽车公司抢先利用美国汽车公司比豪华生产体积大、耗油多的汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。又如，以前美国政府曾规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。1982年，美国实行新法案，政府取消了电话电报公司的专利权，家庭电话用户不必得到电话电报公司的批准，就可以自行选购任何电话机。这样，美国八千万个家庭及其它用户，就成了电话机的潜在顾客，这就为电话机生产厂商提供了极好的市场机会。香港厂商闻风而动，许多原来生产飞机、电子表的厂商也快速转产，生产电话机，并迅速扑向美国市场。光是1983年第一季度，香港电话机的出口就多达一亿八千六百多万港元,比上年同期增长十九倍之多。⑵创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，而其显在性又提醒企业：自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。另外，现在的企业也都认识到“抢先”利用市场机会的重要性并付诸行动。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”。如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，“创新”则是“人有我优”。要做到“人有我优”，就必须打破常规、常法，善于发现别人没有发现的新方法，靠技术创新提高企业的竞争实力。丰田公司就是通过大胆创新，顺利进入美国市场。⑶应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会。为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？2.化解威胁⑴反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗方式过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车公司进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格订得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，随后推出的主要产品“花冠”每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。丰田公司大力宣传尽管交通拥挤，但人们还是应以乘汽车为主。此外，努力消除美国消费者对日本产品的不信任和排斥感。⑵减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻。例如，丰田公司在当时的广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点，对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田汽车的抵触心理。⑶转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策实施五年以后，有46％的代理商转为专营丰田汽车。针对当时外国公司在美国很少以电视广告的方式进行宣传的特点，丰田公司采取了以电视广告为主，辅之以印刷品的广告方式，几乎享有通过电视为小型汽车做广告的“专利”，因而极大地促进了丰田汽车的销售。针对美国大汽车公司在豪华汽车的生产、技术、经营有无可比拟的优势等特点，丰田公司把自己的产品定位于小型汽车，发挥自己在小型汽车上的优势，开发、生产、出售易操纵、灵活、省油、方便的小型汽车。⑷改良（亦称改进）。即对自身及其产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，为汽车增加新的功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。⑸利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变，开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”这些机会形成了对小型汽车的实用、便宜的汽车需求，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连扶手长度和腿部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”。所谓“因势利导”以便“化害为利”。因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁，丰田公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出的“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转弯灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25％一30％），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其它汽车行业的优势。当然，其它“威胁”也可通过努力来转化成“机会”。由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。⑹防备。防备就是要求企业富有远见，抓住根本，练好内功，增强实力，增强自身的抗逆能力。只有这样，企业才能在“环境威胁”面前猝然临之而不惊，才能真正做到防患于未然。
苹果公司的规章制度
苹果公司的规章制度
篇一：从苹果公司内控制度看苹果是怎样应对乔布斯的离任
从苹果公司内控制度看苹果是怎样应对乔布斯的离任？
篇二：永州苹果传媒公司管理制度
永州苹果传媒有限公司
部
门
管
理
制
度
说明：公司管理制度大体上可以分为部门制度和管理责任。部门制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式等，如管理细则、行政管理制度。管理责任侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系等。本文就管理细则、行政管理制度、部门责任制度同时加以说明。
部门管理制度
一、公司部门设立
1、监制部
2、制片部
3、栏目部
4、活动部
5、后制部
二、部门主要职责
1、监制部董事长职责（管公司全盘，影片中以总导演或出品人身份出现）：
（1）主持召开公司大会、股东会议，并负责上述回忆的贯彻落实；
（2）召集和主持公司部门负责人会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常工作中的重大事项；
（4）协助董事长调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供董事长决策；
（5）做好董事长办公会议和其他会议的组织协调工作和会议记录。做好决议、决定等文件的起草、发布；
（6）做好公司内外文件的发放、登记、传递、催办、归档工作；
（7）负责安排董事长与重要客户见面、会谈、接待等具体工作；
5、制片部职责：
（3）检查公司大会决议的实施情况，并向股东会议提出报告；
（4）提名公司高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报股东会议批准和备案；
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苹果公司人力资源管理设计方案
苹果公司人力资源管理设计方案
小组名称：果创
成员名单：王顾兴汉
陈香儒、周文芳、刘亚萍、
玛尔江古丽·阿合买提汗、古丽娜尔·扎肯
指导教师：刘英侠
联系方式：
小组成员任务分配情况
目录
前言 (1)
1.苹果公司岗位说明书 (2)
1.1市场专员 (2)
1.2项目经理 (3)
2.苹果公司人力资源规划方案 (6)
2.1人力资源外部环境分析 (6)
2.2人力资源内部环境分析 (8)
2.3人力资源的需求预测 (12)
3. 苹果公司员工招聘与测评方案 (17)
3.1 测评目的 (17)
3.2测评内容和方法 (17)
3.3测评信息处理反馈 (20)
4.苹果绩效管理体系的设计 (22)
4.1绩效考核体系制定背景 (22)
4.2绩效考核体系制定目的和意义 (22)
4.3绩效与绩效考核概述 (23)
4.4绩效考核的方法 (24)
4.5苹果公司概况 (28)
4.6苹果公司绩效考核体系 (29)
5.苹果公司薪酬管理设计 (32)
5.1苹果公司薪酬体系 (33)
5.2苹果公司薪酬系统 (36)
5.3苹果公司薪酬体系分析 (40)
6.苹果公司关系管理制度 (42)
6.1苹果公司现行员工管理制度 (42)
6.2苹果公司员工关系管理制度存在的缺点 (43)
6.3改进方案 (45)
参考文献 (46)
前言
苹果公司（Apple Inc.）一家以“变革”为口号的高科技公司。
由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。
11月26日苹果公司周二盘中市值首次突破7000亿美元，成为标普中首家市值超过7000亿美元的公司。
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。
波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
值得一提的是，苹果公司在高科技行业竞争中的成功，不是简单地依靠乔布斯个人的努力或者系统研发的成功，而是更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。
对于当前发展迅速、竞争激烈的高新科技行业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高企业的核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。
作为一个越加强大的公司，苹果公司把人力资源的开发和利用当做企业的重要竞争力之一。
同时，完善其人力资源管理制度，建设高效的人力资源管理团队也是当务之急，只有如此，企业才能在日益激烈的高新科技行业人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争
力。
经过这一个学期对人力资源管理的学习，在老师的指导下，我们小
组的全组成员对人力资源管理的理论知识有了初步的了解。
我们运用所学知识，进行分工合作，针对苹果公司的企业现状，设计了这一套人力资源管理设计方案。
这一套方案包含了八章主要内容，分别是岗位说明书、员工招募方案、人员测评与选拔方案、绩效考核体系的设计、绩效考核制度的设计、薪酬制度的分析、新员工培训规划、企业文化建设方案。
我们全组成员对待这次作业态度严谨，及时完成自己的任务，并在完成过程中经过查找资料，翻阅书籍，面谈交流等方式充实自己的理论知识，提高理论结合实际的能力。
经过完成这次作业，全组成员对人力资源管理的知识有了更为深刻系统的认识。
1．苹果公司岗位说明书
1.1市场专员。