管理者领导变革的七步法
带领团队应对变革的管理方法
带领团队应对变革的管理方法随着社会的发展和变化，企业面临的挑战也日益增多，而这些挑战往往需要团队具备应对变革的能力。
作为团队的领导者，我们需要掌握一些管理方法，以应对这些变革，提高团队的适应性和竞争力。
本文将介绍几种带领团队应对变革的管理方法。
一、开展详细沟通要带领团队应对变革，沟通是至关重要的一环。
领导者需要与团队成员进行详细的沟通，充分了解他们的想法、担忧和建议。
当团队成员感受到他们的声音被听到和重视时，他们会更加积极地参与变革，并为团队的目标努力奋斗。
通过开展详细沟通，领导者可以收集到更多关键信息，了解团队成员的需求，并在变革过程中做出及时且合适的调整。
二、建立共同的目标和愿景为了应对变革，团队成员需要思想上的统一和目标的明确。
领导者应该与团队共同制定变革的目标和愿景，并向团队做出解释和阐述。
通过建立共同的目标和愿景，可以增强团队成员的凝聚力和归属感，激发他们积极参与变革的热情。
此外，领导者还应该跟进并及时更新团队的目标，以确保团队的发展与变革的方向一致。
三、培养团队的适应性和创新能力在变革过程中，团队需要具备适应性和创新能力。
领导者应该鼓励团队成员拥有积极乐观的心态，并培养他们在变革中灵活应对的能力。
同时，领导者应该为团队成员提供适应变化的培训和资源，帮助他们增强技能和知识，以更好地适应变革。
此外，领导者还应鼓励团队成员勇于创新，提供创新的机会和环境，以促进团队的进步和成长。
四、建立有效的反馈机制在应对变革的过程中，反馈对于团队的改进至关重要。
领导者应该建立一套有效的反馈机制，让团队成员能够及时了解他们在变革中的表现，发现问题并加以改进。
领导者可以通过定期的个人会议或团队会议来进行反馈，并提供具体的建议和指导。
通过建立有效的反馈机制，可以帮助团队成员更好地调整自己的行为和方法，提高团队整体的应对变革的能力。
五、鼓励团队合作和协作应对变革需要团队的整体合作和协作。
领导者应该鼓励团队成员之间的相互合作，促进信息的共享和团队的凝聚。
管理变革的七个关键步骤
管理变革的七个关键步骤在如今快速变化的商业环境中，管理变革变得越来越重要。
无论是面对市场竞争的挑战，还是公司内部需要提升效率和创新力，管理变革都是必不可少的。
然而，管理变革并非易事，需要经过谨慎规划和有效执行的步骤。
本文将介绍管理变革的七个关键步骤，帮助你顺利进行变革，并取得成功。
第一步：明确变革的目标和目的在进行管理变革之前，必须明确变革的目标和目的。
这涉及到对当前情况和问题的分析，以及对未来期望的设定。
通过明确变革的目标和目的，可以为变革工作提供明确的方向和指引，同时也能够帮助组织成员理解变革的必要性和重要性。
第二步：建立变革的团队和资源管理变革需要一个专门的团队来推动和执行。
这个团队应该由具有相关技能和经验的人员组成，并且应该得到足够的资源支持，包括人力、财力和技术等方面的支持。
建立一个高效的变革团队是确保变革成功的关键。
第三步：制定变革计划变革计划是管理变革的蓝图，它包括具体的行动步骤、时间表和责任分配等内容。
在制定变革计划时，需要充分考虑各种因素，包括变革的规模、资源可用性、利益相关者的需求等。
制定一个合理和可行的变革计划，能够为后续的实施提供指导和支持。
第四步：有效沟通和参与管理变革需要通过有效的沟通和参与来获得组织成员的理解和支持。
领导者需要及时向组织成员传达变革的目标、重要性和进展情况，同时也要倾听他们的意见和反馈。
通过积极的沟通和参与，可以增强组织成员的归属感和参与度，有利于变革的顺利进行。
第五步：培训和发展管理变革需要组织成员具备新的知识和技能，才能适应变革带来的挑战和机遇。
因此，培训和发展是管理变革的重要一环。
通过培训和发展，可以提升组织成员的能力和竞争力，为变革的成功做好准备。
第六步：逐步实施变革管理变革不是一蹴而就的过程，而是需要逐步实施的。
在实施变革时，可以采取分阶段、分批次的方式，以降低风险和冲击。
同时，需要建立有效的监测和评估机制，及时调整和改进变革的实施方案。
第七步：巩固和持续改进管理变革的最后一步是巩固和持续改进。
领导者的变革管理技巧七个步骤
领导者的变革管理技巧七个步骤在现代商业环境中，领导者面临着频繁的变革挑战。
为了帮助组织适应和应对这些变化，领导者需要掌握变革管理技巧。
本文将介绍领导者在变革过程中应注意的七个重要步骤。
第一步：建立变革愿景领导者应该清楚地定义变革的目标和愿景。
这个愿景应该激励和激发员工的积极性，并向他们展示变革所带来的好处。
领导者需要与员工沟通，并确保他们理解和支持这个愿景。
第二步：制定变革策略领导者应该根据变革的目标和环境条件，制定一套有效的变革策略。
这个策略应该考虑到组织内外部的因素，如市场竞争、技术创新等。
领导者需要与团队共同制定和评估变革策略，确保其可行性和可持续性。
第三步：与关键利益相关者合作领导者应该与那些对变革过程具有重要影响力的利益相关者进行合作和协调。
这些利益相关者可能包括高层管理人员、员工代表、客户等。
与他们进行有效的沟通和合作，能够减少阻力和摩擦，并获得更广泛的支持。
第四步：激励员工参与变革领导者需要激励和鼓励员工积极参与变革。
这可以通过提供培训和发展机会、奖励和认可等方式来实现。
激发员工的主动性和创造力，能够增强组织应对变革的能力。
第五步：管理变革过程领导者需要有效地管理变革过程。
这包括设定明确的目标和指标，监控进展情况，并及时做出调整。
同时，领导者还需要解决出现的问题和挑战，确保变革顺利进行。
第六步：沟通与反馈领导者在变革过程中应保持与员工之间的积极沟通，并及时反馈进展和结果。
这有助于提高员工对变革的认同感和参与度，并增强组织的透明度和信任度。
第七步：持续改进和学习领导者应该通过持续改进和学习来推动变革的成功。
这包括总结经验教训，识别改进机会，并将其应用于未来的变革。
领导者还应鼓励员工不断学习和创新，以适应不断变化的商业环境。
综上所述，领导者的变革管理技巧需要经历七个步骤：建立变革愿景、制定变革策略、与关键利益相关者合作、激励员工参与变革、管理变革过程、沟通与反馈，以及持续改进和学习。
掌握这些技巧将使领导者更加有效地引导组织应对变革挑战，并带领团队取得成功。
叶东秀一七步之遥 从管理者到领导者
七步之遥从管理者到领导者优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，才能实现质变。
1、从专才到通才要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解：a、做出有利于全局的决定b、分门别类评估人才各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为一把手，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。
领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。
即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出他们自己的模板。
2、从分析者到整合者部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
3、从战术家到战略家（知名执行力专家叶东秀，专注于研究狼性团队，致力于如果高效提高执行力训练。
）新角色的一个核心职能是公司的总战略师。
要做到这点，必须忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：a、水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
b、模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。
管理者到领导者成长十七步阶梯
管理者到领导者成长十七步阶梯1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。
3.总结工作说流程做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4.布置工作说标准工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。
标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5.关心下级问过程关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。
关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。
6.交接工作讲道德把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7.回忆工作说感受交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
历史上所有伟大的人物以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。
一个商业领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义... 比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。
＂因此，当你此刻很忙的时候就问问自己：1.我在忙什么？2.我忙的事有多大价值？3.我做的事别人会不会做？4.我为什么会这么忙？不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实的面对你自己，该停一停，给自己充充电，学习学习！历史至今所有伟大的领袖虽然有不识字的，但没有一个不学习的！思路决定出路，知识改变命运，专注成就未来！你可以拒绝学习，你的老师、老板、老婆、竞争对手却不会！一、领导角色1、树立榜样的力量，领导的示范效应极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆，如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿；2、我的领导传导给我，我也会运用在对下属身上，感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中，同理心的运用对中层领导而言尤为重要；3、鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点，要善于启发、引领、示范下属；4、留心观察员工，回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是忽略而过、处之任之，往往激烈的、深远的隐藏更深、更细，要见微知著，防患未然；5、注意不要代替下属做事，应维护下属体现价值的机会；二、组织能力1、事件责任主体的分配，对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做，哪些交代给其他领导，哪些分配给具体岗位做，要思考分配的准则和考量是什么？2、完成任务预计的时间先后顺序，预计完成的时间长度，多大的工作量，需要多少人员参加，主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层一项重要的管理技能；3、不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题跟完成任务仍是当下首要，甭想把整个太平洋的水煮沸；4、确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要，而实际上，错误和不足首先来自对问题的确认，往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键；三、协调沟通1、首先弄清楚他人的站位和思考角度；2、就部门事务，与同僚经常性交换意见，不要仅局限在自己的分管工作；3、能打电话说清楚的，就不必当面打扰，需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通；4、区别沟通的层次，哪些由下属去沟通、哪些需要自己去沟通；5、坦诚的阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识；6、运用《影响力》法则；四、请示报告1、向上级报告前充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对；2、就领导布置要求的事情进度，应主动向领导报告进度，不要等领导问，同样“不要报喜不报忧”，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时降低领导心理预期；3、应注意哪些先准备可行或可选择方案再汇报，哪些先与领导沟通其主要思路和框架；4、凡事，事先应自己有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题；5、让自己最大程度适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，能够尽快调整自己的情绪和心理状态；五、公共关系1、善于制造轻松、和谐的交谈氛围；2、由浅入深，循序渐进；3、关注彼此兴趣的交集；4、面对来访的各级政府组织、主管机关、客户、供应商、合作伙伴等，无论何级，都要充分表现尊重、热情；六、时间管理1、学会计划和统筹安排；2、养成预约习惯，凡涉及其他人和部门配合的事情，均考虑事先计划，如所需时间越长，预约的提前时间则越长；3、越重要的事，时间预估弹性越大；4、最重要的原则是，从最重要的事情入手，一鼓作气做完；5、在重要的事情上所花的时间应是其他的事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力；6、运用GTD工作方法；七、公文写作1、没有思路或没有想好时，也要把想到的写下来，一但下笔，就相当于完成了写作的一半；2、视情况，先内容、后形式，或则先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作；3、对于报告、方案、制度流程等的写作，有的能较容易的形成框架和条理顺序，但有的则是在过程内容中逐渐理清思路，构建框架；八、团队管理1、善于激励，在合适的时候给予恰当的肯定、鼓励，肯定和鼓励并不只是直白的标准的语言，表扬有时是润物无声；2、每个人都很重要，都希望获得重要感，要让对方感觉到自己的工作非常重要；3、激励员工自己去做，让员工感觉到成就感，自我实现；4、绝对不要在公开场合批评员工；5、领导应有80%的和善、20%的威严；6、以原则和事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题；7、树立知行合一、言行合一的榜样；8、敢于放权，同时又敢于承担结果，要相信每个人都愿意把事情做好；9、多听，少说，你说的少，下属就说得多，其当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话；10、及时对下属反馈你的意见；11、就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸；九、励志成功1、真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成；2、当能坚定的自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功；3、避免浅尝即止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站在坚实的基础上；4、滴水成溪，积沙成塔；5、沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕，创新更容易带来成就感、满足感；6、忠于个人性格和其中的优良品质；7、修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公平或看似不公平、不公正的事情，多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪;8、有勇气坚定内心的声音，大胆的表达自己；十、视野1、关注与企业、行业相关的宏观经济形势数据和分析评论；2、关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。
从“管理者”到“领导者”,需跨越这“七道关”!.doc
从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！优秀的“管理者”完美蜕变为“领导者”，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
楚柳香小编把这一过程总结为：从视角到职责必须完成这“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1、从专才到通才了解核心业务部门的心智模型、工具以及术语，开发出评估这些部门领导者的模板。
他们必须先把自己变成了解所有部门的通才，必须学习招聘、做判断，以及在更多人之间周旋。
2、从分析者到整合者对跨部门团队的共同知识进行整合，通过适宜的取舍解决复杂的组织问题。
一个领导者，光有分析能力是不够的，还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释，除了做决定之外没有其他退路，你只能从结果中区吸取教训。
3、从战术家到战略家能游刃有余的在细节和大局之间切换，从复杂的环境中把握重要规律，能预测并影响关键外部各方的行为和反应。
4、从泥瓦匠到建筑师知道如何分析和设计组织体系，从而让战略、结构、运营模式及技术基础有效地整合在一起，从而实现高效运营。
并在此基础上，进行必需的组织变革。
要成为的出色的组织设计师，需要具备系统性思维。
必需明白核心要素之间的关系。
5、从被动者到主动者确定组织应该关注的问题，能发现那些三不管地带中的重要问题。
6、从急先锋到外交家利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。
与此同时，还要学会与竞争对手合作。
7、从践行者到影响者在企业领导层面，领导者的影响被放大了，不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可避免。
作为员工的榜样，行为得当，学会通过直接和间接的方式与员工们交流，并鼓舞他们。
有效管理变革的七个步骤
有效管理变革的七个步骤在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须不断地适应变化才能保持竞争力。
然而，管理变革并不是一项容易的任务，它需要一个明智的策略和正确的方法来确保成功。
本文将介绍有效管理变革的七个步骤，帮助组织在变革过程中取得成功。
第一步：明确变革目标在开始任何变革之前，组织必须明确变革的目标和目的。
这需要对组织当前的状况进行全面的评估，了解需要改进的方面和目标。
通过明确目标，组织可以确保变革的方向和焦点，避免因为缺乏明确的目标而迷失方向。
第二步：制定变革策略一旦变革目标明确，组织就需要制定一个合适的变革策略来实现这些目标。
变革策略应该考虑到组织的资源、文化和员工的需求。
它应该明确指导变革过程，并包括实施计划、时间表和预期的结果。
第三步：建立变革团队管理变革需要一支专业的、有激情的变革团队。
这个团队应该由各个部门的代表组成，他们应该具有不同的技能和知识，并且能够在整个变革过程中有效地合作。
建立一个强大的变革团队可以提供领导力和支持，帮助组织顺利进行变革。
第四步：有效沟通沟通是成功管理变革的关键要素之一。
组织应该建立一个有效的沟通机制，确保变革消息可以快速传达给所有相关方，并提供机会让员工提供反馈和意见。
有效的沟通可以增加员工的参与感和理解力，减少不确定性和阻力。
第五步：激励和培训员工在变革过程中，组织应该激励和培训员工，以适应新的变革环境。
这可能包括提供培训课程、工作坊和个人指导，以帮助员工掌握新的技能和知识。
激励和培训员工可以提高员工的动力和效能，促进变革的成功。
第六步：监测和评估变革不是一个一劳永逸的过程，组织需要不断地监测和评估变革的进展和结果。
通过定期检查和评估，组织可以及时发现问题和挑战，并采取适当的行动来解决它们。
持续的监测和评估可以确保变革的可持续性和成功。
第七步：持续改进最后一个步骤是持续改进。
变革是一个连续的过程，组织应该不断地寻求改进和创新的机会。
通过不断地学习和适应变化，组织可以保持竞争力并不断提高绩效。
制定变革管理计划七个关键步骤
制定变革管理计划七个关键步骤在当今快速变化的商业环境中，组织需要不断进行变革来适应市场的需求。
然而，变革并非易事，需要有一个合理的变革管理计划才能确保变革顺利实施并产生预期的效果。
下面将介绍制定变革管理计划的七个关键步骤。
第一步：确定变革目标在制定变革管理计划之前，组织需要明确变革的目标是什么。
这一步骤至关重要，因为它将为后续的步骤提供明确的方向和依据。
变革目标应该与组织的战略目标紧密相连，同时也要考虑到市场、竞争对手和客户的需求。
第二步：分析变革的影响在制定变革管理计划之前，组织需要对变革的影响进行全面的分析。
这包括分析变革对组织内部结构、流程、文化和员工等方面的影响，以及对外部环境的影响。
通过全面的影响分析，组织可以更好地评估变革的风险和机会，并作出相应的应对策略。
第三步：明确变革策略制定变革管理计划的关键步骤之一是明确变革策略。
变革策略是指组织如何进行变革以达到预期目标的具体方法和步骤。
这一步骤需要考虑到变革的规模、时间、资源和沟通等方面的因素，并制定相应的策略和计划。
同时，组织还需要评估变革策略的可行性和可持续性，确保策略能够顺利实施并持续产生效果。
第四步：制定变革计划在明确变革策略之后，组织需要制定详细的变革计划。
变革计划是指实现变革目标的具体行动步骤和时间表。
计划应该包括变革的各个阶段、关键里程碑、责任人和资源分配等方面的内容。
通过制定详细的变革计划，组织可以更好地进行变革的管理和监控，并及时调整计划以适应变化的情况。
第五步：管理变革过程制定变革管理计划的关键步骤之一是管理变革过程。
变革管理需要有一个专门的团队或角色来负责变革的实施和监控。
这个团队或角色应该具备丰富的变革管理经验，能够有效地协调各个部门和利益相关方的合作，并及时解决变革过程中的问题和挑战。
第六步：建立沟通机制在变革过程中，有效的沟通机制至关重要。
组织需要与各个部门和员工保持密切的沟通，及时传递变革的信息和目标，并征询他们的意见和建议。
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管理者领导变革的七步法
领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。
下面是三种典型的领导风格：
魅力型领导
解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；
激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；
代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。
比如华为的任正非、长虹的倪润峰等。
这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。
规范型领导
规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容；
控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理；
奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。
很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。
扩展型领导
充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；
发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；
在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。
比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等。
当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。
无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。
所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下
7种解决问题的思路来操作：
1.明确表明对维持现状的不满。
领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。
除非企业领导明确表示了改革的决心和对现状的不满，否则员工不会轻易跟随；除非形势逼迫和推动，惰性使得员工不愿意主动要求改变现状。
2. 确定组织面临的挑战。
组织面临的挑战就是改革的方向。
正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工自身很难清醒地认识到组织面对的严重局面。
领导者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。
3.为实现变革创造氛围。
宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，企业的变革工作会推进的更加顺利。
有的企业领导自己认识到了变革的紧迫性，却没有在企业内部广泛宣扬，没有唤起员工的共鸣，也就无法得到员工的配合。
4.建立支持变革的联盟。
企业的领导者必须发现变革的支持者以建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。
再由这些支持者向整个企业辐射，以影响所有员工来支持改革。
5.确定并且应对抵制变革的源头。
由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划。
可能有些员工不明真相附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。
6. 帮助定义新的行为方式和工作方式。
企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。
伴随新的战略实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业也必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。
一般来说，有的组织对员工创造性的期望很高，比方说在IT公司、通信公司、互联网公司等市场发展速度很快、竞争激烈的行业。
7、建立系统强化新形成的行为方式。
一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要作出相应调整，以强化员工新形成的行为方式。
比方说需要制定具体的奖惩措施，包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励。