成本控制思路
成本控制管理思路及工作计划
成本控制管理思路及工作计划成本控制是企业管理的重要环节之一，在企业发展过程中扮演着至关重要的角色。
成本控制的核心思路是通过控制各类成本，提高企业的经济效益，实现可持续发展。
下面将详细介绍成本控制的管理思路及工作计划。
一、成本控制的管理思路1.整体思路：成本控制应以整体成本控制为核心，从企业的战略、目标出发，制定合理的成本控制策略和目标，并通过制度、流程、方法等手段实施。
2.预算控制：建立科学、合理的预算系统，明确预算责任人，制定预算标准和分解预算，并进行预算执行过程中的监控与调整。
3.分类管理：将成本划分为可控成本和不可控成本，集中精力控制可控成本，例如人力成本、原材料成本、制造成本等。
4.差异分析：进行实际成本与预算成本的对比分析，通过查找差异的原因，找出成本异常的地方，并采取相应的措施进行调整。
5.成本效益分析：进行成本效益分析，找出成本高效经济的环节，并对其进行调整和优化，提高成本效益。
6.绩效考核：建立与成本控制相关的绩效考核机制，将成本控制与员工绩效激励相结合，提高员工对成本控制的重视程度。
二、成本控制的工作计划1.制定成本控制目标：根据企业的战略目标和经营环境，制定合理的成本控制目标，明确各项成本控制指标。
2.建立预算体系：建立科学、合理的预算体系，包括年度总预算、部门预算和项目预算，制定预算执行的流程和规范。
3.预算执行监控：建立预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行监控与分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
4.成本核算体系：建立完善的成本核算体系，包括成本分类、成本分摊和成本分析等，确保成本核算的准确性和可靠性。
5.差异分析与调整：对实际成本与预算成本的差异进行分析，并找出差异的原因，及时进行调整和改进。
6.成本效益分析与优化：对各项成本进行效益分析，找出效益低下的环节，并采取措施进行优化，提高成本效益。
7.绩效考核与激励机制：建立与成本控制相关的绩效考核和激励机制，将成本控制目标与员工绩效相结合，激励员工参与成本控制工作。
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制思路制造业生产成本控制思路一：引言制造业生产成本控制是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
本文将介绍制造业生产成本控制的基本思路和方法，以帮助企业有效降低成本，提高效益。
二：全面成本核算1.材料成本控制- 定期审查供应商合作情况，寻找价格更优的供应商；- 引入精细化的库存管理系统，及时补充原材料，避免库存积压；- 优化供应链，减少中间环节，降低采购成本。
2.人工成本控制- 合理安排工时，避免过度加班和工时浪费；- 建立绩效考核机制，激励员工提高生产效率；- 培训员工提升技能水平，减少犯错率和不必要的重复劳动。
3.制造费用控制- 审查生产流程，寻找优化空间，减少浪费；- 采用先进制造技术和设备，提高生产效率；- 定期维护设备，减少故障率和生产停机时间。
三：成本管理与分析1.成本预算与控制- 制定详细的成本预算，并实时跟踪与控制；- 对预算与实际成本进行对比分析，查找偏差原因，并及时采取纠正措施；- 根据不同阶段的生产需求，调整成本控制重点。
2.成本差异分析- 对制造过程中的各项成本进行细化分析，找出差异原因；- 针对差异原因进行改进，降低成本。
四：质量控制1.产品质量控制- 引入完善的质量管理体系，确保产品符合质量标准；- 建立质量检测流程，及时发现并纠正生产中的质量问题；- 加强对关键工序和关键零部件质量的控制，避免不合格品造成的成本浪费。
2.工艺改进- 审查生产工艺，找出工艺中的瑕疵和浪费；- 不断引进新的工艺技术和设备，提高生产效率和质量。
五：降低能源消耗1.能源管理- 制定能源管理制度，加强能源使用监控；- 鼓励员工节能意识，提高能源使用效率；- 寻找可替代能源和能耗较低的设备，降低能源消耗成本。
2.设备维护和优化- 建立规范的设备维护计划，减少能源浪费；- 优化设备运行参数，提高设备的能源利用率。
六：文档结束部分1、本文档涉及附件：附件1：供应商合作情况调查表附件2：库存管理系统操作手册附件3：绩效考核指标及权重设定2、本文所涉及的法律名词及注释：- 供应商合作情况调查表：用于评估供应商的合作情况和价格优势。
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制是企业管理的重要内容，直接关系到企业
的经济效益和竞争力。
下面是一些制造业生产成本控制的思路：
1. 原材料采购管理：选择优质、合理价格的原材料供应商，建
立稳定的供应链关系，定期评估和优化供应商的性价比，并进行合
理的原材料库存管理。
2. 生产工艺优化：通过改进工艺流程，提高生产效率，减少重
复工作和废品率，降低生产成本。
可以采用现代工业技术，如自动
化生产线、技术等，提高生产效率和品质。
3. 设备维护管理：建立完善的设备维护计划，定期进行设备保
养和检修，提高设备的可靠性和寿命，减少停产和维修成本。
4. 节约能源与资源：采用节能设备和技术，合理利用能源，减
少能源消耗。
对废水、废气、废物进行合理处理和回收利用，降低
环保成本。
5. 人力资源管理：合理安排生产人员的工作任务，提高工作效率，避免产能闲置和过度加班导致成本增加。
加强员工培训和激励，提高员工的技能和积极性。
6. 质量管理和缺陷预防：建立完善的质量管理体系，加强质量控制和缺陷预防措施，减少产品不良率和售后成本。
7. 产能规划和生产调度：合理规划产能，根据市场需求进行生产调度和生产计划，避免产能过剩或不足导致成本浪费。
8. 成本核算和分析：建立健全的成本核算体系，对各项费用进行详细分析，找出成本高的环节和原因，提出改进措施。
以上是一些制造业生产成本控制的思路，企业可以根据自身情况和实际需求选择适合的措施，并不断优化和调整，以降低生产成本，提高竞争力。
施工企业成本管控思路
施工企业成本管控思路一、背景介绍随着社会经济的不断发展，建筑行业也日益繁荣。
然而，在建筑施工过程中，成本管控一直是一个难点。
如何在保证施工质量的前提下，降低成本，提高效率，成为了每个施工企业必须面对的问题。
二、成本管控的重要性1. 提高企业竞争力成本管控可以帮助企业降低生产成本，提高产品质量和服务水平，在市场竞争中占据优势。
2. 保证企业利润通过合理的成本管控，可以确保企业获得足够的利润，并为未来发展打下坚实基础。
3. 促进企业可持续发展合理的成本管控可以避免浪费和资源损失，减少环境污染，促进企业可持续发展。
三、施工企业成本管控思路1. 制定合理预算在开工前制定详细的预算计划，并根据实际情况进行修正。
预算计划应包括材料费用、人工费用、设备租赁费用等各项支出，并根据项目计划和工期进行合理分配。
2. 严格控制采购成本在采购材料、设备等方面，应尽可能减少浪费和不必要的支出。
可以通过批量采购、价格比较等方式降低采购成本。
3. 精细化管理通过建立精细化管理制度，加强对施工过程的监督和管理，避免浪费和不必要的支出。
例如，合理安排工人数量、加强材料库存管理、提高设备利用率等。
4. 加强质量控制保证施工质量是降低成本的前提。
通过加强对施工质量的监督和检查，避免因质量问题而产生额外的成本支出。
5. 优化人力资源配置合理配置人力资源可以提高效率、降低成本。
例如，根据项目需要合理分配人员数量和职责，并进行培训和考核。
6. 加强沟通协调在整个施工过程中，各部门之间应加强沟通协调，共同解决问题，并及时反馈信息。
这样可以避免因信息不畅通而产生额外的成本支出。
四、总结在建筑施工过程中，成本管控是一个长期而复杂的过程。
只有通过制定合理的计划、严格控制采购成本、加强精细化管理、优化人力资源配置等多方面的措施，才能有效降低成本，提高效率，保证企业可持续发展。
企业成本管控思路
企业成本管控思路1. 概述成本管控是企业管理的重要组成部分，它是指企业对各项成本进行科学的预测、计划、控制和分析，以达到降低成本、提高效益的目标。
本文将从成本管控的意义、目标和原则出发，探讨企业成本管控的思路和方法。
2. 成本管控的意义成本管控对企业的经营管理具有重要意义，主要体现在以下几个方面：2.1 降低成本、提高效益通过成本管控，企业能够及时发现和解决成本过高的问题，降低不必要的开支，提高资源利用效率，从而降低成本、提高效益。
2.2 提高竞争力成本管控可以使企业在同行业中具备更低的成本优势，提高产品价格竞争力，增强企业在市场中的地位，实现持续发展。
2.3 优化资源配置成本管控能够帮助企业优化资源配置，使资源得到合理利用，避免资源浪费和过度投资，提高企业的经济效益和社会效益。
3. 成本管控的目标企业成本管控的目标是实现成本最小化和效益最大化，具体包括以下几个方面：3.1 成本降低目标通过降低各项成本，包括原材料成本、人力成本、运营成本等，实现企业整体成本的降低。
3.2 效益提高目标通过提高产品质量、提高生产效率、提高服务水平等手段，实现企业效益的提高。
3.3 优化资源配置目标通过合理配置和利用企业的资源，使资源得到最大限度的利用，提高资源利用效率。
4. 成本管控的原则成本管控需要遵循一定的原则，以确保管控的科学性和有效性。
以下是几个常见的成本管控原则：4.1 经济性原则成本管控应当以经济性为基础，即在保证产品质量和服务水平的前提下，争取以最低的成本获得最大的效益。
4.2 风险可控原则成本管控要注意风险的可控性，避免在降低成本的过程中带来更大的风险和损失。
4.3 系统性原则成本管控需要建立科学的成本管控体系，将成本管控纳入企业的整体管理体系中，实现全面、系统的管控。
5. 成本管控的思路和方法5.1 成本控制思路成本管控的核心是成本控制，其思路主要包括以下几个方面：5.1.1 制定合理的成本预算企业应根据市场需求和企业发展战略，制定合理的成本预算，确保成本控制在可接受的范围内。
在成本管理上的思路和建议
在成本管理上的思路和建议
成本管理是企业经营管理的重要一环，对企业的发展和盈利能力起着至关重要的作用。
以下是在成本管理上的一些思路和建议：
1. 定期进行成本分析
企业应当定期进行成本分析，了解各项成本的具体情况，找出成本高的项目并进行优化。
同时，应当比较不同时间段的成本情况，了解成本变化的原因，并做出相应的调整。
2. 完善成本核算制度
企业应当建立完善的成本核算制度，确保成本的准确性和全面性。
在制定核算制度时，应当考虑到不同部门和产品的特点，使核算方式更加科学和合理。
3. 精细化管理各项成本
企业应当对各项成本进行精细化管理，把握成本的每一个环节，从源头上减少成本。
比如在采购环节上，应当选择品质稳定、价格具有竞争力的供应商；在生产环节上，应当优化工艺流程，提高生产效率。
4. 建立成本控制机制
企业应当建立成本控制机制，对成本进行严格控制，防止成本超出预算。
在制定预算时，应当考虑到各种成本因素，制定合理的预算，并在执行过程中进行动态调整。
5. 提高员工成本意识
企业应当提高员工成本意识，让员工了解成本对企业发展的重要
性，并参与到成本管理中来，共同为减少成本做出贡献。
总之，成本管理是企业管理的重中之重，需要企业全体员工的共同参与和努力，只有做到精细化管理和严格控制，才能实现企业的可持续发展。
成本核算和成本控制存在的问题及思路
成本核算和成本控制存在的问题及思路摘要：随着市场竞争的日趋激烈，企业必须及时、合理地完善成本核算和成本控制管理制度，提高企业全体员工对成本管理的重视程度，充分了解成本核算和成本控制对企业发展的重要性，并结合企业的实际情况和需求，设置有效的成本费用考核指标，采取科学合理的完善改进措施，使成本核算和成本控制合理地运用到企业的动作当中，并就实际工作中存在的问题及改进的方法提出建议。
关键词：成本核算；成本控制；现状；改进一、成本核算和成本控制1.成本核算和成本控制的概念所谓成本核算，主要是指企业经营和发展中，在对某一项目进行投资之前所必须开展的一项工作。
其目的主要是为了确保资金投入的科学性和合理性，避免由于盲目投资或管理不善而给企业带来经济损失。
成本控制则主要是指项目投资完成之后，结合预期的经营目标，对资金使用过程中能够对其产生影响的因素进行全面系统地分析与控制，最大程度地降低这些因素对资金使用造成的影响，从根本上提高资金的使用效率，在企业中发挥其自身的作用。
2.成本核算和成本控制对企业发展的重要性成本核算和成本控制是当前企业发展过程中财务管理的一项重要内容，其不仅直接关系着企业的经济效益，而且对企业实现可持续发展目标也具有重要意义。
在市场竞争如此激烈的形势下，无论是企业投资者、管理者，还是企业的财务管理部门，都应该提高对成本核算和成本控制的重视程度，掌握企业的资金运用规律，从而为企业领导者的科学决策提供充足的参考依据。
3.成本核算和成本控制中存在的问题就企业发展现状来看，部分企业存在成本核算和成本控制效果不理想的情况，从而导致企业经济效益低下，甚至达到入不敷出的情况。
究其原因，主要体现在以下几个方面：首先，财务管理人员的综合素质较低。
目前，企业已经实现了全面改革，无论是运作形式还是管理模式，都发生了翻天覆地的变化，而纵观企业中的财务人员，其理念和思想却仍然停留在传统层面上，对核算和成本控制缺乏正确的认识，只注重对资金的结算，却忽略了前期的成本管理，从而导致成本管理水平低下，无法满足企业的发展需求，其次，财务管理人员匮乏。
成本控制的思路和方法
成本控制的思路和方法成本控制的方法：对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。
对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。
从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。
从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。
企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。
有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
企业成本管理的重要性有以下几点：1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。
企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。
所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。
它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
成本精细化管控思路
成本精细化管控思路成本精细化管控思路主要围绕降低成本、提高效率、优化资源配置等方面展开。
以下是一些具体的管控思路：明确成本控制目标：首先，要明确企业成本控制的目标，这有助于制定合理的成本控制计划和措施。
目标应该具体、可衡量，并与企业的长期发展战略相一致。
细化成本管理：将成本分解为更小的部分，如直接材料、直接人工、制造费用等，然后针对每个部分制定具体的控制策略。
通过这种方式，可以更准确地了解成本构成，并找到降低成本的机会。
优化生产流程：审查生产流程，找出浪费和不必要的环节，通过改进工艺、提高设备利用率、减少废品率等方式降低成本。
强化供应链管理：与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的稳定供应，并争取更优惠的价格。
同时，优化库存管理，减少库存积压和资金占用。
提高员工效率：通过培训和教育提高员工的技能和效率，使其能够更好地完成工作任务。
同时，建立合理的激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
引入先进技术：利用先进的技术和设备来降低成本，如自动化生产线、智能仓储系统等。
这些技术可以提高生产效率、减少人工成本，并降低错误率。
定期成本分析：定期对成本进行分析，了解成本变动的原因和趋势。
通过与实际成本和目标成本的比较，找出差异并采取相应的措施。
建立成本控制文化：在企业内部建立成本控制的文化，使每个员工都认识到成本控制的重要性，并积极参与其中。
这可以通过培训、宣传、奖励等方式实现。
综上所述，成本精细化管控需要从多个方面入手，包括明确目标、细化管理、优化流程、强化供应链、提高员工效率、引入技术、定期分析和建立文化等。
这些措施共同作用下，有助于企业降低成本、提高效率，从而增强市场竞争力。
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制思路制造业生产成本控制思路一、引言制造业生产成本控制是企业管理的重要一环，通过对生产成本的合理控制，企业可以提高经营效益并保持竞争力。
本文将从多个方面介绍制造业生产成本控制的思路和方法。
二、成本分类及计算在进行生产成本控制之前，首先需要对成本进行分类和计算。
常见的成本分类包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用等。
在实践中，可以采用核算方法、分摊方法等方式进行成本计算和分析。
2.1 直接材料成本直接材料成本是指用于生产过程中直接投入到产品中的原材料成本。
在计算直接材料成本时，需要考虑原材料的采购成本、运输成本等因素。
2.2 直接人工成本直接人工成本是指直接参与产品生产过程的人工成本，包括工资、福利等。
在计算直接人工成本时，需要考虑工人工资、加班费、社会保险等因素。
2.3 制造费用制造费用是指与产品生产过程直接相关的费用，包括设备折旧、水电费、仓储费等。
制造费用的计算可以采用分摊法或标准成本法等方法。
三、生产过程优化生产过程的优化可以帮助企业降低生产成本并提高生产效率。
在进行生产过程优化时，可以考虑以下几个方面：3.1 原料采购优化合理的原料采购策略可以帮助企业降低原材料成本，例如通过集中采购、与供应商进行长期合作等方式。
3.2 产能利用率提高通过合理安排生产计划、优化生产设备的利用率等方式，可以提高产能利用效率，降低单位产品成本。
3.3 过程优化与自动化通过改进生产工艺、引入自动化设备等方式，可以提高生产效率，降低人工成本和制造费用。
四、质量管理与成本控制质量管理与成本控制密切相关，提高产品质量可以降低售后问题和退货率，从而降低售后成本和维修成本。
在质量管理方面，可以考虑以下几个方面：4.1 优化生产工艺通过改进生产工艺、使用高质量原材料等方式，提高产品质量，降低不良品率，从而降低报废成本。
4.2 引入质量管理体系建立和执行质量管理体系，包括质量管理流程、质量检测标准等，可以提高产品质量并降低质量问题带来的成本。
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成本控制思路财务管理部2018年5月目录背景 -------------------、八前言 ----------------------三、总体思路 ---四、控制体系 ---五、成本核算 ---六、销量控制 ---七、设计控制 ---八、工艺控制 ---九、采购控制 ---十、生产控制 ---十一、质量控制-十二、物流控制- 十三、工段控制- 十四、费用控制-公司成本控制方案一、 背 景：公司建设期完成，基础管理相对不完善。
产品处于改进阶段，市场 认知度不高，销售量较小，相对竞争对手一汽、东风、重汽、欧曼、陕 汽、华菱等企业成本没有优势。
_ _ 、/. 、•二、前言各级人员成本意识不强、标准与实际差距较大、控制不能落实，设 计过程、采购过程、物流过程、生产过程、工艺过程、质量过程、销售 过程的成本控制缺少成本控制指标和完善的控制体系。
三、 总 体思路1. 夯实成本控制的基础，完善成本指标，实施全部、全过程、全员的成 本控制。
将成本控制纳入企业管理的日常工作中，成本控制制度化， 建立公司三级成本控制，设置公司一级成本控制中心，自上而下的分 解成本控制目标，自下而上反馈，最后汇总到财务管理部。
实行以主 控部门为责任单位，财务管理部为协同主控部门共同推进机制；成本 控制以主控部门为主、财务部门为辅；强调主控部门的专业性，调动 主控部门的积极性，培养主控部门的成本管控意识，营造全员成本管 理控制的氛围与企业文化，树立单车成本控制思维。
2. 运用预算控制、标准成本控制、责任成本控制的方法，对材料、直接 人工、费用进行控制。
3. 成本控制组织机构：建立公司成本控制中心、部门 / 车间成本控制组 织、工段成本控制组织；4. 成本指标：根据成本费用工程（料工费）分析成本动因—根据成本动 因建立公司成本考核指标；十五、 十六、 培 训 ---------------------- 附 件 ----------------------5.过程控制：首先建立料工费的定额标准，主控部门控制成本发生的申请、发生、结果，业务发生部门对于完成情况的分析和改进措施。
材料定额标准控制、直接人工定额标准控制、费用标准控制。
过程分为：设计过程控制、采购过程控制、物流过程控制、生产过程控制、工艺过程控制、质量过程控制、销售过程控制；6•激励机制：公司成本控制中心根据公司预算和成本指标，划分责任成本和主控部门，建立激励标准，纳入公司绩效管理体系。
主控部门执行并收集材料，每月对成本指标情况进行书面总结、激励。
7.数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析；四、控制体系1.组织机构：公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员）生产成本控制组织机构（每个车间、工段设置专职成本控制分析员，）生产制造部制造技术部、设］ 「财务管理部备部'整车厂、生产管理部2. 成本控制体系首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。
3. 成本管控方法总装车间 四个工段 涂装班组涂装车间、( --------- >投资中心责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利于激发各责任部门的积极性。
作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重点。
4. 标准成本体系''直接材料r预算 ｛直接人工'预算Qy 造费用F预算 直接材料、 标准成本 直接人工标准成本 ''制造费用 标准成本 厂收入中心 "成本中心 利润中心 厂目标售价 "目标利润* 目标利润 广价值工程 分析 *资源对象" 分析 消除7大 浪费工业工程 分析 『成本对象" 分析 成本动因 分析『消除流程、 浪费标准价格：主要来源采购价格标准耗量：通过实际消耗不断修订标准作业时间：通过实际作业时间不断修订标准费用率：通过实际费用发生额除以作业时间得出5.成本指标主控部门制定标准和统计口径。
成本指标.Xis五、成本核算1.背景：核算数据基础：PBOM工艺路线、标准工时、原辅料定额。
核算系统：SAP系统。
核算方法：标准成本法。
核算逻辑：按工作中心作业量计算整车订单制造费用，根据SAP系统整车订单物料的实际消耗数量乘实际价格计算材料成本。
2.目标：完善SAP系统成本核算、建立标准成本核算与分析体系。
3.现状：SAP系统成本核算逻辑不清，月结出现成本中心不平的问题。
业务部门利用SAP系统进行业务管理不够，业务数据维护不规范，PBOM准确率不高、工艺路线不准确、标准工时各车型都相同、原辅料定额与实际消耗差异较大，造成生产无统一的标准依据。
4.主要措施：成立SAP系统改善工程组，聘请专业咨询公司进行主数据维护培训和流程梳理，提高业务部门SAP系统管理水平，改善SAP系统基础数据和业务数据准确性和及时性，理清核算逻辑。
成立标准成本工程组，聘请专业咨询公司进行标准成本培训。
依托SAP系统，组织各部门实施标准成本法，建立标准成本核算与分析体系。
六、系统物料数据管理目标：物料定义一评估类准确，移动类型应用合理。
现状：物料评估类前期维护错误较多、移动类型用途不清楚，使用不正确。
主要措施：数量物料数据的评估类，重新修改错误的评估类。
组织内外部 专业人员梳理移动类型用途，结合企业内部业务情况，编制业务移动类型 应用手册。
开展业务培训和稽查活动，提高应用水平。
销售控制1. 目标：销量达标、收入达标、回款达标、快速消耗库存整车。
2. 现状：销量和收入与预算差异很大、回款比率不能达到公司要求、库存 整车不能快速消化。
3. 措施：根据一季度具体车型销量情况，结合预算目标销量，重新调整 5-12 月 每月目标销售量、销售收入、回款金额，加大重点区域扶持，用点辐射 面。
招聘重卡销售经验丰富的人才。
引进有重卡经销实力的经销商。
每月进行销售指标完成情况通报。
设计控制1. 目标：实现目标材料成本达标、目标销售价格达标；设计变更标准流程 管理。
2. 现状：设计成本未结合市场售价进行开发，不能满足公司利润要求。
设 计变更，造成大量呆滞件，流程失控。
3. 措施： 根据商品规划确定的基础车型，针对用户重点关注功能涉及的零部件， 进行价值工程分析，优化零部件设计，降低成本。
新整车研发工程，建立工程总监负责目标材料成本和目标售价格达成的 机制，纳入工程总监绩效考核，在关键节点进行目标材料成本和目标售 价达成情况分析。
细化设计变更各责任部门审核点，明确后续问题的监管处置责任。
工艺控制目标：实现SAP 系统、MES 系统、作业指导书消耗物料标准统一；完善标 准工时、原辅料定额、作业指导书、建立工艺检查考核机制；建立工业工 程分析组织。
现状：实现SAP 系统、MES 系统、作业指导书消耗物料标准不一致；标准 工时、原辅料定额不完善；工艺检查考核机制未形成；工业工程分析未开 展。
七、 八、 九、措施：PLM系统二期确保SAP系统、MES系统、作业指导书制造基础数据一致性；根据现场实测，工段反馈不断完善标准工时，给出从投料到整车入库全流程的生产时间；不断完善原辅料定额，为定限额发料打下基础；建立工艺检查考核管理办法；成立以制造技术部主导，各部门参与的工业工程分析小组。
十、采购控制1.目标：完善采购成本管理、完善试制采购流程和批量采购流程。
2.现状：现主要控制采购价格，对于采购成本未进行系统控制。
研究院对试制零部件与工艺对批量采购零部件存在差异，造成采购物料状态的标准不统一，采购为总成，工艺定义是采购下层的零部件，以及相反的情况出现，给后期物料管理造成困难。
3.措施：建立生产材料公司级的采购成本委员，下设有设计、工艺、商规、财务参与的采购成本管理小组，以降低单车采购成本为目的，进行技术工艺材料分析、价值工程分析、成本结构分析、采购成本分析。
定义采购零部件状态时工艺与设计统一标准或采购根据不同的定义标准进行采购。
十一、生产控制1.目标：建立采购订单审核、建立物料问题限时处理机制，建立工段工位最小物料管理单元。
2.现状：物料问题反馈后，由于各部门间处理意见不统一，不能及时处理；钢材没有定限额发料管理；整车厂以保障生产完成为首要目标，车间各工段物料管理意识薄弱，无定额消耗物料的意识。
3.措施：建立采购订单审核流程，严格进行系统物料管理，禁止无采购订单收货，禁止超采购订单数量收货；完善库存管理，重点关注呆滞物料管理，生产原辅料纳入瑞集物流管理，统一拉动发料机制，建立定限额发料和特殊领料管理；完善物料标识，各车间工段对于标识不清、无标识、与SAP系统装车物料不符的可拒收。
建立物料问题快速处理小组，防止生产缺料。
开展工人技能效率评比，设置奖励，提高员工工作积极性和主动性。
依托SAP系统建立工段物料消耗差异分析、反馈机制。
十二、质量控制1.目标：提供零部件质量水平，内、外质量损失成本降低到总质量成本的50%。
2.现状：质量索赔标准未建立，生产过程中零部件质量造成停产时间占到停产时间的16%。
3.措施：建立严格的供应商准入制度和供应商索赔标准，并认真执行。
进行供应商质量过程定期评审和供应商质量帮扶，提供供应商零部件质量。
将强质量问题多的零部件入厂质量检验，减少不合格零部件流入生产现场，降低内部损失。
将强整车产品鉴定把关，不合格品不出厂，降低外部损失。
十三、物流控制1.目标：完善物料入库批次管理、建立以SAP 系统管理为主导的库存管理。
建立全部生产物料拉动发料、定限额发料机制；完善物料标识管理。
2.现状：物料批次管理不完善，待到呆滞期时，造成工作量大，处理困难。
物料为满足生产实物入库，未在SAP系统内维护信息，时有发生;辅料由车间自主管理，未纳入拉动发料范围。
现场物料时有标识不清、物料号与系统不一致、无标识的状况；3.措施：SCM系统物料的批次管理信息对重工生产、财务开放，提供查询权限；建立SAP系统对SCM入库发料的控制逻辑，杜绝SCM已经入库和发出，而SAP系统无法入库和发出的情况出现。
公司可纳入瑞集物流管理的生产辅料，全部进入SCM系统进行管理，建立拉动发料机制；完善系统生产需求的物料PLM号与实物统一；车间收料时，对于物料标识不清、无标识或与生产需求物料不一致，可拒收；十四、工段控制1.目标：建立工段物料消耗管理、建立工段生产时间管理。
2.现状：生产车间工段物料消耗由于无统一的消耗标准，物料消耗失控，月底盘盈亏不能进行定量分析。
现由于生产不饱和、缺件、零部件质量问题、设备问题停线时有发生，造成工段生产时间观念不强，工人的作业技能不高。
3.措施建立以SAP系统物料消耗定额为标准的工段物料管理，生产工段建立物料消耗差异手工台帐，及时反馈消耗差异信息。