成本控制思路

成本控制思路

财务管理部

2018年5月

目录

背景 -------------------

、八

前言 ----------------------

三、总体思路 ---

四、控制体系 ---

五、成本核算 ---

六、销量控制 ---

七、设计控制 ---

八、工艺控制 ---

九、采购控制 ---

十、生产控制 ---

十一、质量控制-

十二、物流控制- 十三、工段控制- 十四、费用控制-

公司成本控制方案

一、 背 景：

公司建设期完成，基础管理相对不完善。产品处于改进阶段，市场 认

知度不高，销售量较小，相对竞争对手一汽、东风、重汽、欧曼、陕 汽、

华菱等企业成本没有优势。

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二、前言

各级人员成本意识不强、标准与实际差距较大、控制不能落实，设 计

过程、采购过程、物流过程、生产过程、工艺过程、质量过程、销售 过程的成本控制缺少成本控制指标和完善的控制体系。

三、 总 体思路

1. 夯实成本控制的基础，完善成本指标，实施全部、全过程、全员的成 本

控制。将成本控制纳入企业管理的日常工作中，成本控制制度化， 建立

公司三级成本控制，设置公司一级成本控制中心，自上而下的分 解成本

控制目标，自下而上反馈，最后汇总到财务管理部。实行以主 控部门为

责任单位，财务管理部为协同主控部门共同推进机制；成本 控制以主控

部门为主、财务部门为辅；强调主控部门的专业性，调动 主控部门的积

极性，培养主控部门的成本管控意识，营造全员成本管 理控制的氛围与

企业文化，树立单车成本控制思维。

2. 运用预算控制、标准成本控制、责任成本控制的方法，对材料、直接 人

工、费用进行控制。

3. 成本控制组织机构：建立公司成本控制中心、部门 / 车间成本控制组 织、

工段成本控制组织；

4. 成本指标：根据成本费用工程（料工费）分析成本动因—根据成本动 因

建立公司成本考核指标；

十五、 十六、 培 训 ---------------------- 附 件 ----------------------

5.过程控制：首先建立料工费的定额标准，主控部门控制成本发生的申

请、发生、结果，业务发生部门对于完成情况的分析和改进措施。材

料定额标准控制、直接人工定额标准控制、费用标准控制。过程分

为：设计过程控制、采购过程控制、物流过程控制、生产过程控制、

工艺过程控制、质量过程控制、销售过程控制；

6•激励机制：公司成本控制中心根据公司预算和成本指标，划分责任成本和主控部门，建立激励标准，纳入公司绩效管理体系。主控部门执行

并收集材料，每月对成本指标情况进行书面总结、激励。

7.数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析；

四、控制体系

1.组织机构：

公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员）

生产成本控制组织机构（每个车间、工段设置专职成本控制分析

员，）

生产制造部

制造技术部、设］ 「财务管理部

备部

'整车厂、生产管

理部

2. 成本控制体系

首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到

责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。

3. 成本管控方法

总装车间 四个工段 涂装班组

涂装车间、

( --------- >

投资中心

责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利于激发各责任部门的积

极性。

作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重

点。

4. 标准成本体系

''直接材料r

预算 ｛直接人工'

预算

Qy 造费用F

预算 直接材料、 标准成本 直接人工

标准成本 ''制造费用 标准成本 厂收入中心 "成本中心 利润中心 厂目标售价 "目标利润* 目标利润 广价值工程 分析 *资源对象" 分析 消除7大 浪费

工业工程 分析 『成本对象" 分析 成本动因 分析

『消除流程、 浪费

标准价格：主要来源采购价格

标准耗量：通过实际消耗不断修订

标准作业时间：通过实际作业时间不断修订

标准费用率：通过实际费用发生额除以作业时间得出

5.成本指标

主控部门制定标准和统计口径。

成本指标.Xis

五、成本核算

1.背景：核算数据基础：PBOM工艺路线、标准工时、原辅料定额。

核算系统：SAP系统。

核算方法：标准成本法。

核算逻辑：按工作中心作业量计算整车订单制造费用，根据SAP系统整车订单物料的实际消耗数量乘实际价格计算材料成本。

2.目标：完善SAP系统成本核算、建立标准成本核算与分析体系。

3.现状：SAP系统成本核算逻辑不清，月结出现成本中心不平的问题。业

务部门利用SAP系统进行业务管理不够，业务数据维护不规范，PBOM

准确率不高、工艺路线不准确、标准工时各车型都相同、原辅料定额与实际

消耗差异较大，造成生产无统一的标准依据。

4.主要措施：

成立SAP系统改善工程组，聘请专业咨询公司进行主数据维护培训和流程梳

理，提高业务部门SAP系统管理水平，改善SAP系统基础数据和业务数据准

确性和及时性，理清核算逻辑。

成立标准成本工程组，聘请专业咨询公司进行标准成本培训。依托SAP

系统，组织各部门实施标准成本法，建立标准成本核算与分析体系。

六、系统物料数据管理

目标：物料定义一评估类准确，移动类型应用合理。

现状：物料评估类前期维护错误较多、移动类型用途不清楚，使用不正

确。