大众汽车公司的全球采购战略
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
国际直接投资案例分析大众汽车
采用新建与合资形式的原因
合资 ①与东道国投资者合资经营，可以获得当地政 府和合资者的支持与合作； ②充分利用当地资源优势，更多更快地获得当 地市场信息及合资方的技术和管理经验； ③有利于利用当地的融资渠道、合资方的营销 网络、市场信誉，东道国的各种优惠待遇，减 少进入障 碍和风险； ④减少投资方的资金投入，利用合资方的资金。
大众汽车中国投资有限公司大众汽车变速器上海有限公司大众汽车自动变速器大连有限公司大众汽车一汽平台有限公司上海大众汽车动力总成发动机有限公司大众汽车一汽集团发动机大连有限公司上海上汽大众汽车销售有限公司一汽大众销售有限责任公司大众进口汽车销售有限公司大众汽车金融中国有限公司中国西泰克东昌座椅技术有限公司大众汽车北京中心国际生产折中理论国际生产折衷理论
直接投资理论案例分析 大众汽Байду номын сангаас在华直接投资案 例分析
李坚伟 李丫丫 2011.3.18
大众对华直接投资背景简介
从 1984 年起，大众汽车就开始进入中国市场，目前在中国全国范围内 已拥有 14家企业，除了生产轿车外，还向消费者和行业提供零部件和服 务。 大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造厂商之一。 与中 国政府最早的接触可追溯到 1978 年，即中国政府在邓小平的领导之下， 开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加 速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。 无论是当时还是现在， 汽车工业无疑是实现这一目标的关键。 目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业，1984 年，上海大众 汽车开始它辉煌的历史篇章，1990 年又在长春签署了一汽-大众成立合 资企业的协议。 2003 年 1 月，大众汽车上海变速器合资企业建立投产， 2004 年又建立了两家生产最先进技术发动机的合资企业，分别于2006 年和2007年开始投入生产。 2007年7月大众汽车品牌捷达车型在成都一 汽集团公司的生产基地投产。 2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展， 并且由六人组成的董事会来领导，分别负责销售、技术、采购、人事/政 府关系、以及财务，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企 业的各项业务。
MRO的采购和供应管理_兼谈我国能源工业MRO管理方法的应用前景
与供应管理组织为例来做具体说 明：
总部设在美国宾州的 Ｓ ＤＩ 公 司是一家 Ｍ Ｒ Ｏ 渠道集成供应商， 其业务包括各种 Ｍ Ｒ Ｏ 的采购、收 货和供应， 以及库存控制和管理 等。该公司按照生产厂商的要求
２６
供应链管理
为它们提供金属加工、设备维修 和其他一些生产用物料的供应服 务， 年采购金额约为 ５３０ 万美元。 作为一体化采购供应合同的一部 分 ， ＳＤ Ｉ 公 司 使 用 了 自 己 的 信 息 系统管理生产厂商的工具库。然 而， 要保证工具仓库 ９８％ 现货交 付率并不是一件容易的事情， 因 为面对 ６００００ 个存储单元， 稍不 注意就会造成缺货。而 ＳＤ Ｉ 公司 的做法是， 在工具仓库领料窗口 派驻本公司的雇员处理领料申 请， 并组织运输公司直接把所需 物料送到需求地点。
此外， 国内一些具有国际眼 光的企业也开始进军 Ｍ ＲＯ 市场。 例如， 万博港集团在湖南长沙、株 洲、湘潭金三角地区建立了工业 品连锁超市。
但是总体看来， 由于我国 Ｍ ＲＯ 市场尚不成熟， Ｍ ＲＯ 供应 链管理仅处于起步阶段。在市场 原因方面， Ｍ ＲＯ 供应市场比较分 散， 尚未形成专业规模。与此同 时， Ｍ ＲＯ 供应商规模偏小、经营 的 品 种 偏 少 、企 业 管 理 不 规 范 、流 动资金缺乏， 网络和渠道不发育， 不能提供增值服务等问题是不争 的事实。另一方面用户企业在 Ｍ ＲＯ 的采购和管理上也存在着 诸多问题：
飞利浦公司在采用专门的采 购与供应组织方法之前， 采购占营 业额的比例为 ８０％ ， 净资产收益 率 为 １２．８％ 。采 用 战略 联 盟 式 的 采购组织以后， 减少了库存占用 资金的财务费用， 使采购成本降 低了 ５％ ， 而净资产收益率则提高 到了 ４２．８％ ， 提高了 ３０ 个百分点。
大众公司供应商质量能力评定准则
大众公司供应商质量能力评定准则大众公司作为一家全球跨国汽车制造商，一直以来对供应商的质量能力要求非常高。
为了确保供应商能够满足公司的质量标准，大众公司制定了一系列供应商质量能力评定准则。
以下是该准则的主要内容：1.质量管理体系：供应商应建立并实施符合国际标准的质量管理体系，如ISO9001认证。
公司将对其质量管理体系进行审核，以确保其能满足大众公司的质量要求。
2.产品质量能力：供应商的产品必须符合大众公司的产品质量标准。
公司将评估供应商的产品质量能力，包括产品设计、制造工艺、原材料采购和产品测试等方面的能力。
3.供应链管理：供应商应具备良好的供应链管理能力，包括供应商评估、物料采购、物流和仓储管理等。
公司将评估供应商的供应链管理能力，以确保供应商能够按时提供符合要求的物料。
4.缺陷管理：供应商应建立良好的缺陷管理体系，包括缺陷检测、缺陷分析和纠正措施等。
公司将评估供应商的缺陷管理能力，以确保供应商能够及时发现和解决产品质量问题。
5.持续改进：供应商应积极主动地进行持续改进，以提高其产品质量能力。
公司将对供应商的持续改进能力进行评估，并与供应商合作，共同改进产品质量。
6.风险管理：供应商应具备良好的风险管理能力，包括风险识别、风险评估和风险应对等。
公司将评估供应商的风险管理能力，以确保供应商能够有效应对潜在风险。
7.合作关系：供应商应与大众公司建立良好的合作关系，包括积极沟通、互信互利和共同发展等。
公司将评估供应商的合作关系，以确保供应商能够与公司保持良好的合作和沟通。
以上是大众公司供应商质量能力评定准则的主要内容。
大众公司希望通过这些准则，确保供应商能够按时提供符合要求的产品，并不断提升其质量能力，以满足公司在全球市场的竞争需要。
德国大众公司组织管理结构分解课件
目录
• 大众公司概况 • 大众公司组织结构 • 大众公司管理特点 • 大众公司企业文化 • 大众公司未来发展展望
01
大众公司概况
公司历史
1937年，德国大众汽车 股份公司成立，是德国最 大的汽车制造商。
战后，大众公司由英美两 国占领军接管，转变为民 用汽车制造商。
技术创新
新能源汽车技术
关注电动汽车、混合动力汽车等新能源汽车技术的发展趋势，以 及大众公司在这些领域的研发和产品投放计划。
智能化技术
研究自动驾驶、智能网联等技术对汽车行业的影响，以及大众公司 在智能化技术方面的布局和进展。
生产制造技术
关注大众公司在生产制造技术方面的创新，包括数字化工厂、智能 制造等方面的进展。
诚信负责
秉持诚实守信的原则，对客户 、员工和股东负责，树立良好 的企业形象。
团队合作
倡导团队协作，鼓励员工相互 支持，共同成长。
企业社会责任
环境保护
致力于可持续发展，减少对环境的负面影响 ，推动绿色出行。
员工关怀
关注员工福利和职业发展，提供良好的工作 环境和培训机会。
公益事业
积极参与社会公益活动，回馈社会，帮助弱 势群体。
公司业务范围
大众公司生产和销售 各类汽车，包括轿车 、SUV、MPV等。
大众公司拥有多个品 牌，包括大众、奥迪 、斯柯达、西雅特等 。
大众公司还涉足金融 服务、保险业务、移 动出行等领域。
02
大众公司组织结构
董事会
01
02
03
04
制定公司战略方向和目 标
审批重大投资和财务决 策
监督公司运营和管理层 表现
风险管理
一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究
一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究第三章一汽大众物流现状分析一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。
2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。
一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。
一汽大众的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。
目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。
目前，一汽大众汽车有限公司员工总人数超过9700人。
在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。
不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长[13]。
经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
3.1公司物流体系结构汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。
对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等[14]。
一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。
因此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。
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大众汽车公司的全球采购战略文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。
当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。
跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。
对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。
本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。
大众公司的全球采购案例分析大众公司采购现状大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。
大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。
大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。
投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。
加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。
因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众公司得以大大降低采购成本。
大众公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资。
以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。
大众公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。
生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。
项目控制科主要进行项目的前期采购，订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购。
进口设备及设施由外经组专门负责，大众公司在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想渗透在每一个采购环节。
针对不同物资的采购做法不同，对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的，直接从大众集团以CK大众方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。
一般材料采购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。
实践证明，自主全球采购，大大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，评价更准确。
外协件的采购流程在每一项目启动之前，都要经过大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。
采购部会根据技术部门制订的工艺路线，制定外协件全球采购计划。
首先，由采购部组织相关部门制定预选厂家方案，并收集有关的产品技术指标描述、质量保证要求、及物流的包装、运输和电子信息传递要求、项目采购要求描述等资料，并将这些资料发给厂家询价。
待厂家报价后，采购部汇同相关部门，对厂家的报价进行分析比较及评价。
以上过程属于前期采购的工作内容。
在全球采购中，前期采购被赋予越来越重要的地位。
因为在经济飞速发展的今天，汽车产品日新月异，产品的更新换代速度越来越快。
为了赶上市场对新产品需求的速度，缩短新产品推出周期，对企业迅速占领市场，具有重要意义。
前期采购模式正是适应这一要求的采购模式，使含有大众公司开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购前移，上市周期缩短。
采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果和谈判结果，制定供货商推荐建议，报预备会，最终确定供应商，并与厂家签订“外委协议”。
根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成后，与厂家签订标准国外采购合同，国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清关、入库、验收、付款等一系列工作。
如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并协调国外厂商的售后服务工作。
大众公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，涵盖设备、备件、工具、辅具以至服务等等。
在保证生产顺利进行方面，标准的采购流程起到了关键的作用。
首先，公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购部，采购根据需求的种类，采取不同的流程。
紧急需求情况下，采购部会紧急向厂家订货，并在一周内完成紧急订货。
对投资等大项目的采购，启动前期采购方式，协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预先厂家问价、谈判，对谈判结果进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。
对有框架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。
框架合同每年都要重新审定。
对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对以上不同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证、托收和电汇三种方式。
待厂家将货物从国外运输至海关，一系列的物流程序，如清关、商检、放关、入库、验收等履行完成，如不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。
与供应商的关系供应商竞争、货比三家。
货比三家是传统采购降成本方式，在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。
我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品，或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。
因此，在做每一个较大项目时，采购部门、规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。
而作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，考虑货物的长途运输和售后服务成本，在其他竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。
事实证明，在目前欧美市场经济不景气的背景下，大众公司通过全球采购，通常会获得意想不到的低价。
尤其是在一般物资采购时采用这种方式，大大降低采购成本，为整车降低成本，创造更大的降价空间。
加快本土化进程。
本土化是跨国公司行销中国的重要原则，国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。
例如，大众公司零部件配套企业所采用的关键工装即是由大众公司通过全球采购获得交与配套厂使用，这样既保证了零配件的质量，又保证了较低的制造成本，同时也是对供应商的一种巨大支持。
另外，国外的很多汽车配套企业，己在中国建立了合资合作公司，为全球及国内汽车厂商配套。
例如中欧电器有限公司，在上海与美国和德国汽车零部件公司合作，其产品逐步向规模化、高科技化的道路迈进。
配套厂家的进步，无疑会给主机厂带来长期的利润。
由于大众公司自主采购的生产线和关键设备部分，国内开发的成本非常高，质量无法保证公司严格的技术要求，大众公司利用国际采购。
但生产线上所采用的一些简单部分，例如钢结构，设备框架等非核心技术部分，如果进口，生产制造费用和运输成本都非常高。
这些年具体的作法是加强国外供应商与国内供应商的合作，关键技术和部件进口，非关键技术部分，由国内供应商与国外供应商合作，在可靠的技术指导下，国内生产，这就大大降低了运输及人工费用，采购价格大大降低。
因此，大众公司鼓励和促进国外供应商的本土化，使其从研发、采购、人才、资本运作、品牌、服务等各方面全面本土化，不仅带动中国经济发展，而且给大众公司带来更大的利润空间。
平台战略，规模优势。
近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。
大众集团已在其世界各地的工厂开始使用这种平台策略。
例如大众公司现在搭建的PQ35平台，是大众汽车目前研发的最新一代轿车生产平台，PQ35平台中的P代表平台、Q代表发动机横置、3代表A级轿车，5是指第五代。
大众汽车集团创造了平台战略，在同一平台上生产的产品包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成、悬架系统、转向系统和制动系统等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。
通过PQ35平台，大众集团在全球范围生产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、宝来A5等。
PQ35平台代表了当今世界上A 级车最先进的汽车生产技术和管理流程。
此平台上，增加了零部件的通用性，使零部件数量减少，实行模块化供货，供货商数量大大减少，并降低了供应链管理的成本。
实行全球采购需注意的事项打造自己的核心竞争力在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，在哪些方面需要改进，在哪些方面不值得再花费精力而应该向外部寻求供应商。
对于自身的核心竞争能力，要依靠各种途径强化它。
在当前全球化的经济格局中，全球采购涉及到的关键的一部分就是采购产品的质量。
汽车产品质量的优劣在很大程度上取决于其采购的原材料质量的稳定性，尤其是在现在许多汽车公司的采购金额占到总销售额的60%左右的时候，这个问题尤其值得重视。
第三方质量认证可以很好地解决这一问题，我们汽车厂商可以要求供应商提供第三方质量认证材料，甚至提供一些附加的需要填写的表格，例如关于产品的安全性资料。
基于供应链的业务流程再造采购流程再造包括对公司范围的采购实践进行重新思考和设计。
目的是使供应链的各个要素得到质的飞跃，包括质量、成本、技术、周转期、库存水平、订货到交货的时间、交易和权益总成本等。
当然，实现这种重大进步存在众多巨大的障碍。
在此，关键是使人们掌握新的技能，并且提供培训机会以引导流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整顿供应商。
如果不减少供应商数量，流程再造是不可能的，因为没有一个企业能同时保持数千个关系；其次简化交易和流程，不然就没有时间去改进采购。
交易有时是敌人，不能花太多时间在上面，尽量缩短这样的时间，让员工有更多的空间去处理增值工作；最后培训新的配套技能，需要时求助专业性指导。
熟悉电子商务流程，开展网上采购鉴于电子采购的现代化和集约化，世界上很多大汽车厂商已将其视作经营采购的重要流程。
电子采购商务系统主要包含四个系统：一是网上市场信息发布与采购系统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系统。
目前，许多大汽车公司已经建成或开始建设电子商务系统，例如，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三家汽车公司已经建立起全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2500亿美元的零部件采购转移至互联网上进行。
通过建立B2B电子商务平台，实现网上全球采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得网络时代新的竞争优势。