问题分析与问题解决 (讲师手册)
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问题分析与解决(学员手册)
行动学习理论导入
行动学习历史
行动学习之父：Reg Revans
•1907年出生 •英国人 •剑桥大学物理学家 •行动学习的发起人 •永不沉没的“泰坦尼克号” •1971正式提出行动学习概念
“No learning without action; no action without learning” “没有行动是可以脱离学习;也没有学习可以脱离行动” “没有行动，就没有学习；没有学习，也就没有（冷静和深思熟虑的）行动” “学习的速度必须大于等于变化的速度” “学习是程序化知识与洞察力提问相结合的产物”
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin)，轮流发言 • 不评价他人的想法，没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 • 确定结束时间 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 什么是“问题”呢？
– “这个问题我们得谈谈” – “这是领导风格的问题！” – “你能回答我们的问题吗？” – “在公司的会上，能提问题吗？”
以下是否是合适的“问题”？
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 • ……
行动学习公式
AL = P + Q + R + I
Programmed Knowledge:结构化的知识 Questioning Insights :洞见性问题 Critical Reflection :深刻反思 Implementation :执行应用
《问题解决与分析》教材
问题意识
问题的分析与解决
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是发现问题 解决问题是一种技能
Teach-Touch
Pareto Chart for Supplier
90 80 70 60
100
100
P e rc e n t
Teach-Touch
脑力风暴
什么时机用：
1. 2. 3. 寻求问题在哪里 寻求原因在哪里 寻求措施在哪里
问题的分析与解决
如何使用：
1. 2. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度
规则：
1. 2. 3. 4.
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
Teach-Touch
解决问题的模式
三 ：解决问题的六步法－MOTOROLA
问题的分析与解决
1. 鉴别和选择问题 –鉴别问题区域，明确定义问题 2. 鉴别根本原因 –鉴别和评估各种可能的原因 3. 发展多种解决方案 –寻找并鉴别多种问题解决方案 4. 筛选方案，制订行动计划 –根据确定的标准筛选方案，制 订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等） 5. 执行解决方案 –严格按照计划执行方案 6. 评估，标准化结果–评估结果，确保有效；标准化和泛化
Teach-Touch
柏拉图的起源
问题的分析与解决
Pareto 图形类似于柱状图，图形按事物的类别进行排列， 图形左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较 轻微的，越往右柱子越低。 在十八世纪，意大利经济学家， Vilfredo Pareto ，第一次 为这一原理作了陈述，他发现当时意大利80%财富集中在 20%的人手里 ，即： “社会上20%的人拥有80%的财富”。
问题分析与解决技巧 ppt课件
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
17
注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
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O O O O O O O O O O
O O O O O
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对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
17
注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
课程大纲《问题分析与解决》
问题分析与解决课程背景：无论你是一般员工还是管理者，无论你在企业中担任什么职务，问题分析与解决的能力都是立足于职场的核心技能之一，据近期麦肯锡调查结果显示，问题分析与解决的能力均位列十大技能榜的前两位。
由此可见，问题分析与解决的能力在我们的日常工作中非常重要，但在现实中却往往存在以下现象：很随意：凭经验、直觉和魄力解决问题，能解决就解决，解决不了从头再来。
很模糊：对问题不会进行有效分析，需要通过大量试错才能找到造成问题的根本原因。
很粗糙：制定的解决方案很粗糙，漏洞百出，缺乏系统性，在解决问题时到处补漏。
很后悔：做决定时，要么靠拍脑袋，要么随大流，造成损失后，只能用后悔来挽回补救。
很迷茫：明明是不复杂的问题但就是解决不了，抓就好，不抓就差，很迷茫。
本课程将目前最先进的工具模型和麦肯锡、华为、IBM的实践经验相结合，通过老师多年的打磨，把问题的分析与解决能力升级为了实操性很强的一门技术，通过掌握课程基本的思考方法，并在课堂上进行有效练习，就能让问题分析与解决的能力达到一定水准，再通过有效的实践练习，就能熟练的解决工作与生活中发生的各种问题。
课程收益：◆很清晰——熟练掌握问题分析的各项技巧，做到清晰的界定问题，找到产生问题的真正原因。
◆高品质——生成可行性解决方案，并进行优化升级，形成高品质的解决方案。
◆不后悔——熟练使用方案选择的各项技巧，选出合适的最佳方案，做到选后不悔。
◆破困境——掌握问题解决实施及解决难题的各项技巧，突破各个难题，让问题顺利解决。
◆有成果——带着问题来，拿着方案走，在课堂就能解决学员工作中的实际问题。
课程彩蛋：赠送20个课堂工具表格，随机赠送超级管理资料包，包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》，总页数达300页，字数15万字。
课程特色：☛通俗易懂：课程把抽象的方法、工具、模型，以通俗易懂的方式传授给学员，让学员愿意学，学的会，用的上。
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题分析与解决培训课件
解
分析原因
决 问
寻找解决方案 选择解决方案
题 制定行动计划
实施计划原则
能 的 解
决
可筛选
方
的方案
案
要达到什么目标？
有哪些方案可以解决问题？
这些方案中，哪个比较可行？
可筛选
的方案
设定目标的ＳＭＡＲＴ原则
举例：怎么样才符合SMART的要求？
2016年3月15日，参加托福考试， 取得500分的好成绩，顺利通过， 出国求学。
举例：怎么样才符合SMART的要求？
S
M
A
R
T
出国求学
500分
通过努力 可以实现
托福考试 考试时间为
通过
2016年3月
15日
寻找解决方案—工具
选择解决方案
制约条件
左右对解决 方案的评估
可以达到目标？成效
优缺点
成本 可实现性
时间
……
实际上得付多少钱？收回到利益 花多长时间？
选择解决方案
评估权重 成本低
方案一
方案二
简单
可行性
时间
可测量
总值
方案三
找出影响因素
采集整理数据—鱼骨图分析法
原因之一 原因之二
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
问题
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
原因之三 原因之四
采集整理数据—鱼骨图分析法步骤
确定问题主因—柏拉图
200 180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 A
柏拉图
B
C
D
120%
• 重叠让人感觉逻辑混乱 • 遗漏让人感觉论证不充分
问题分析与解决培训
问题的识别方法
01
02
03
观察法
通过观察现场、记录数据、 分析数据等方式，发现和 识别问题。
经验法
根据以往的经验和教训， 判断可能出现的问题，并 采取预防措施。
反馈法
通过收集员工、客户、供 应商等利益相关者的反馈， 发现和识别问题。
问题的准确表述
明确问题的背景和原因
准确描述问题的背景、产生的原因和影响范 围。
团队建设
加强团队凝聚力和向心力，通过团队 活动和交流增强彼此之间的了解和信 任。
创新思维技巧
跳出框架
在思考问题时，要敢于 打破传统思维框架和惯 性思维模式，寻求新的
思路和方法。
头脑风暴
通过集体讨论和头脑风 暴，激发创新思维和灵 感，发掘更多潜在的解
决方案。
逆向思维
从问题的反面或对立面 进行思考，寻求突破和 创新，打破传统思维定
势。
跨界融合
借鉴不同领域的知识和 经验，跨界融合创新，
发掘更多可能性。
问题解决心态与态度
01
02
03
04
积极面对
在面对问题和挑战时，要保持 积极的心态和态度，不逃避、
不抱怨。
持续学习
不断学习和提升自己的知识和 能力，以更好地应对问题和挑
战。
开放心态
保持开放的心态，愿意接受新 的思路和方法，不固执己见。
除了语言本身，还要注意非语 言沟通的重要性，如肢体语言
、面部表情和语气等。
团队协作技巧
角色定位
明确自己在团队中的角色和职责，发 挥自己的专业优势，同时尊重其他成 员的角色和职责。
有效协作
在团队工作中，要学会与他人协作， 共同完成任务，避免单打独斗或互相 推诿。
讲师手册-模板(DOC)
【课程推广名——课程名称】讲师手册课程名称课程类别□基础素养□专业素养□管理素养课程学时课程版本学员对象开发人编制时间年-月-日一、课程设计蓝图课程名称课程类别□基础素养□专业素养□管理素养课程学时开发人课程背景（为什么要开发这个课程？）针对本课题，公司的期望是：目前存在的问题如下：1.2.3.学员对象：1.2.本次课程学员对象的特点是：1.2.3. 本次课程学员对象带来的挑战主要有：1.2.3.学习目标（完成本次课程后，学员能够…）1.2.3.4.二、课程大纲（请以Mindmanager软件编制大纲，再把大纲以图片形式附上）〖内部教材，谢绝外传，请妥善保管〗三、课前准备盘点表（供参考）说明：■为本课程中的必备项□为本课程中的可选项或不用准备第一部分：资料准备（开课前3天）■学员讲义■培训师手册■培训师工具箱■演示PPT ■课后转化执行手册□其他辅助资料第二部分：学习环境（开课前1天）教学场地布置及学员分组■分组式42 人一组，共6组☐/\ 字型人一组，共组☐圆桌型共人☐ U 字型共人☐课堂式共人☐场地面积不低于平方米■桌椅需要能够移动☐空调温度度；■室内光线良好，灯光可调整。
第三部分：设施设备（开课前1天）■投影仪■麦克风■笔记本电脑■音响■音频线■麦克风电池（备用）□摄像机□照相机□电视机■课程地点指示牌■洗手间指示牌■课程欢迎水牌□课程宣传X展架■课程主题横幅□其他设备第四部分：教学用品（开课前1天）■白板■白板笔（黑5/红2/蓝2）■激光翻页笔■大白纸18张■A4纸（1包）□A3纸□简报架（A1规格）□钟表□彩色笔□移动存储设备■课堂小奖品（20份）□其他教学用品：第五部分：学员了解（开课前1天）■学员名单及资料■学员名牌■学员需求调查表□学员须知（后勤类）□学员课前测试成绩□其他：第六部分：心态准备（开课前1天）■对学习目标负责■以学员为中心■不打无准备之战■平常心对待■个性化的前提是尊重课程框架与内容第七部分：其他事项（开课前1天）■纯净水（2支）□红牛（2罐）■润喉糖■便笺纸■盒装纸巾■垃圾桶（讲台前边，隐藏地方）□其他四、课程执行手册（内容供参考）教学流程与讲授要点（授课的互动逻辑）参考话术（用于授课过程中的话术参考）一：自我介绍，表示欢迎二：小组讨论目的：引起大家对课题的兴趣，调动大家对学习的热情，同时了解学员的期望值三：讨论结果发布四：简单总结，导入课题大家好，我是本次授课的培训师XXX，欢迎大家参加此次课程训练。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
确认部 件
审核结 果 修改 标准化
甘特图
行动 负责人 时间
1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化
甘特图说明实施的各个 步骤、各项工作的起始 时间和各个关键环节之 间的衔接情况
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CSTD
解决问题样板表
第三步: 形成潜在解决方法
原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6
第一步: 确定问题并确立目标
问题： 目标：
第二步: 分析问题
人员 流程
第四步: 选择方法并制定实施方案
1 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 2 3 4 5
材料
设备
员工的理解支持
根本原因
头脑风暴（Brainstorming）
思维风暴是一种所有参与者按照 特定的规则，为实现某一目标而集思 广益的一种解决问题的方法。
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CSTD
实施头脑风暴的原则
创建良好氛围
借鉴他人想法
禁止批评评价
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重数量不重质量
CSTD
1 2
找出导致问题发生的所有原因
培训改变生活
问题分析与解决 Workshop
课程目标
了解问题的定义，并能力举出常见问题 知晓问题解决的关键流程 掌握问题分析的核心工具，并能尝试在日常工作中运用 分享一些问题解决的案例经验
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CSTD
课程纲要
对于问题的认知和理解
问题解决中的常见错误
-选出一位代表稍后陈述发言
讨论时间：8分钟
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CSTD
问题与原因分析常见的误区
模糊的问 题理解
侥幸成功无 法累积知识
妄下结论
错误
浪费资源 没有预期成果 没掌握核心重点 而采取过多行动
没有找到 根本原因
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CSTD
解决问题的能力要求
问题解决的流程 常用的问题分析工具
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CSTD
今天培训中的角色
引导者的角色
参与者的角色
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培训中的角色
学员
促导者
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培训好习惯——学习公约
尊重自己和别人的时间 将手机关闭或转为震动 全身心投入，主动参与，积极思考 像孩子一样地游戏、欢笑
问题
E 原因 G 原因 F 原因
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CSTD
实施方法
规则：
1》两两横向，纵向比 较，是因？还是果？ 2》是因的记 是果的记 -1 分， +1 分。
A
A 0
B 0
C +1
D 0
E 0
F 0
G -1
B
C D E F G 合计
0
-1 0 0 0 +1 0
0
-1 -1 +1 0 +1 0
AB虽是ME，但不是CE (例)全体：生物 A：哺乳类 B：鱼类 AB虽是CE，但不是ME (例)全体：女性 A：25岁以上 B：30岁以下 C：25岁-30岁 AB既不是ME，又不是CE (例)全体：班级的全体学生 A：数学好的学生 B：语文好的学生
CSTD
重复部分
© 2008 CSTD。保留所有权利。
用成人的方式思考、做事
向所有人学习 空杯
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CSTD
问题的实质分析
所谓“问题” 是指“理想状况”与“实际现状”间的差距
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CSTD
小组讨论——你遇到的问题是什么？
小组任务： -每人思考出1-2个自己在最近的工作中遇到的问题
-小组内共享，并挑选出2个相对有代表性的问题
深度迷惑我们原因
远因
改善后能够从根本上解决问题
CSTD
© 2008 CSTD。保留所有权利。
找出问题根本原因的方法和工具
为什么？ 5 Why 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
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CSTD
找出问题根本原因的方法和工具
要因分析法
D 原因 B 原因 C 原因 A 原因
CSTD
原因分析流程
Step 3
分析问题的根本原因
Step 2
对所有原因进行归类
Step 1
找出导致问题发生的所有原因
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1 2
找出导致问题发生的所有原因
对所有原因进行归类
目录
3
分析问题的根本原因
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找出可能原因的方法和工具
知识层面 技能层面 态度层面
态度 技能
知识
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问题解决的关键流程
发掘 问题
原因 分析
解决 方案
实施 确认
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发掘问题
界定问题 ( 现状，期望描述，影响性） 问题描述
优先选择
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对所有原因进行归类
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3
分析问题的根本原因
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对原因进行归类的方法和工具之一
逻辑树（Logic tree）
逻 辑 树 的 基 本 型
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逻辑树的实施原则
逻辑树所罗列的要素之间必须符合MECE的原则
MECE*
不是MECE
逻辑树使用的案例分析
班车迟到的原因？
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班车迟到的原因结果
车
辆
故 丢
障 失
本人问题
班车
关于驾驶人员
家属问题
迟到
的原 因?
交 通 量
其
他
交通堵车 事 故
天灾疾病 其 他 公司问题 其
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他
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对原因进行归类的方法和工具
因果图（鱼骨图） 机 人
Fishbone Diagram
问题
料
法
环
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找出导致问题发生的所有原因
对所有原因进行归类
目录
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分析问题的根本原因
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原因的类型-冰山理论模型
问题
冰上漏出水面的现象
近因
表面原因
过渡因
+1
0 0 +1 0 +1 +4
+1
0 0 +1 0 +1 +3
-1
-1 -1 0 -1 -1 -5
0
0 0 +1 0 -1 0
-1
-1 -1 +1 +1 o -2
3》我们取最高与最低分， 及他们的一半；
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要因分析结果
D 原因 B 原因 C 原因 A 原因
问题
E 原因 G 原因 F 原因
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远因确定
问题
近因
C 原因 A 原因 D 原因 F 原因
过渡因
B 原因 G 原因
远因
E 原因
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解决方案
流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤
流程图
制定计 划 启动会 议 调修设备 试运行
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实施确认
WBS 工作分解表 AAR (After action review)
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回顾与总结
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