一位英特尔公司经理人的人生感悟
格鲁夫给经理人的第一课 - 学习分享
高杠杆率管理方法
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7.规划 做好规划， 可以让明天更好。 通常有三步骤： 预测未来需求， 现状分析， 缩小差距找解决方法， 最后产出规划。
8.目标管理 与生产线上检验一样， 规划的实施过程要分阶段设定目标， 进行 检验。实行目标管理
03 推动组织的巧手
经理人在组织中要会的巧手
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组织庞大时， 经理人要学会” 双重报告“， “习惯两个上司” 。 人员控制 模式要因地因时制宜， 选择适当的控制模式要听命于三个“长官” 。
激励方法
经理人能做的是： 创造适当的环境 ， 让受激励人能好好表现。 要创造适当环境， 必需了解个体的 需求。 按不同个体的需求， 采取不 同方法。
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自我实现 地位与尊重 归属感与认同
安全感 基本生理区需求 马斯洛的需求层次理论
再难也得做：绩效评估
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绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意 见都很强烈，而观点又各自不同的原因。
现在组织结构：
总裁
业务 制造 科技研发 管理 功能性部门
零件事业部
微电脑事业群 事业部门
系统事业群
英特尔是混合型组织： 混合型组织是指通过更多权力的下放，充分发挥人力资本的潜能， 调动他们的积极性，鼓励创新精神，另一方面，将重要的战略计 划和重大决策权越来越集中于公司总部，这样形成高度集权和高 度分权相结合的混合型组织。
目录/Contents
01
第一篇 早餐店的生产线
02
第二篇 打好团体战
03
第三篇 推动组织的巧手
04
第四篇 谋事在人
01 早餐店的生产线
早餐店的生产线
限含什么
6
找出最佳侧率 测试与验货
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享
【原创实用版】
目录
1.格鲁夫其人及其成就
2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容
3.读书分享的主要收获
4.对经理人的启示和建议
正文
格鲁夫，全名安迪·格鲁夫，是英特尔公司的创始人之一，也是该公司的第三任 CEO。
他在 20 世纪 80 年代领导英特尔成功转型，成为全球最大的半导体公司。
他的管理理念和方法被广泛传颂，其中最具代表性的就是他的书《格鲁夫给经理人的第一课》。
这本书主要讲述了格鲁夫的管理经验和理念。
他强调，一个好的经理人应该了解自己的团队，知道如何激励他们，同时也要知道如何管理和领导。
他提出了许多实用的管理方法和技巧，如“目标管理”、“反馈机制”等。
在读书分享中，我们主要探讨了以下几个方面：一是目标管理的重要性。
格鲁夫认为，一个好的经理人应该能够设定明确的目标，并通过有效的管理手段，激励团队达成这些目标。
二是反馈机制的作用。
格鲁夫强调，及时的反馈可以帮助团队成员了解自己的工作状态，从而做出调整，提高工作效率。
三是领导力的重要性。
格鲁夫认为，一个好的领导者应该能够激发团队的积极性，引导他们朝着共同的目标努力。
对于经理人来说，这本书提供了许多实用的管理方法和技巧。
首先，他们应该学会设定明确的目标，并通过有效的管理手段，激励团队达成这些目标。
其次，他们应该建立一个有效的反馈机制，帮助团队成员了解自己的工作状态，提高工作效率。
最后，他们应该注重培养自己的领导力，
学会如何激发团队的积极性，引导他们朝着共同的目标努力。
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享摘要：1.安迪·格鲁夫其人及其成就2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容3.读书分享的心得体会正文：一、安迪·格鲁夫其人及其成就安迪·格鲁夫（Andy Grove）是一位匈牙利裔美国企业家，他是英特尔公司的创始人之一，也是半导体行业的传奇人物。
在他的领导下，英特尔成为了全球最大的半导体公司，对整个计算机行业产生了深远的影响。
格鲁夫不仅在商业领域取得了巨大成功，还是一位积极的管理思想传播者。
二、《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容《格鲁夫给经理人的第一课》是格鲁夫的管理思想总结，书中主要讲述了他对于企业经营、组织管理和领导艺术的独到见解。
书中包含了许多实用的管理方法和经验，对于经理人提升管理能力具有很高的参考价值。
1.企业经营的策略选择：格鲁夫认为，企业要成功，必须有明确的市场定位和战略目标。
他强调，企业要找到自己的核心竞争力，专注于自己的优势领域。
2.组织管理的原则：格鲁夫主张，组织管理应该以结果为导向，强调效率和效果。
他还提出了一些实用的管理原则，如“目标管理”、“反馈机制”等。
3.领导艺术的修炼：格鲁夫认为，优秀的领导者应该具备坚定的信念、卓越的沟通能力和敏锐的洞察力。
他还强调，领导者要善于激发团队的潜能，以实现组织的共同目标。
三、读书分享的心得体会《格鲁夫给经理人的第一课》为我提供了很多有益的管理思考和方法。
通过阅读这本书，我深刻地认识到企业经营、组织管理和领导艺术的重要性。
以下是一些我个人的心得体会：1.企业要成功，必须有明确的市场定位和战略目标。
作为经理人，我们需要为企业制定合适的发展策略，并坚定地执行。
2.管理应该以结果为导向，强调效率和效果。
我们需要建立科学的组织管理体系，以提高企业的整体运营效率。
3.优秀的领导者需要具备坚定的信念、卓越的沟通能力和敏锐的洞察力。
作为经理人，我们要努力提升自己的领导能力，以激发团队的潜能，实现组织的共同目标。
《给经理人的第一课》1-6章学习感悟
第一章原文：在与日本厂商越来越激烈的竞争中，英特尔决定壮士断腕，放弃了DRAM这项立业的产品另起炉灶，并转战微处理器市场。
感悟：英特尔放弃立业产品这项决策，是看清形势之后的魄力决策，“壮士断腕”对于很多企业来说是非常难走出去的一步。
一个企业的本质不应该是它的某一个产品或所有产品的集合，而是这个企业在应对不断变化的社会经济环境尤其是在逆境中所表现出来的强大的企业组织韧性。
原文：电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。
它“化天为秒”“化繁为简”原先需要较长时间方能传递的信息，现在不仅传送时间大幅缩减，而且一封邮件可以同时发给许多人。
感悟：世界是变化发展的，现在的优势或许会成为未来的劣势，停留在原地就是退步，你不变，世界在变，市场在变，别人在变，时刻考虑自身所面临的挑战，寻找方法，保持进步的思维至关重要。
电子邮件的出现对当时的影响也验证了不破不立、居安思危的原则，发展从未止步，不断创新，不断改变，才能找到生存立足之本。
原文：不论组织多么扁平或松散，中层经理人都是组织的骨干，然而，他们对整个社会以及经济的贡献往往被忽视。
感悟：中层管理者在企业中承担着承上启下的重要任务，扮演着上通下达、中流砥柱的角色，对上贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，并能有效反馈，对下需要协调资源、协助下属完成每个人的工作目标，因此，对中层经理人的综合素质和能力也有着很高的要求，需要有专业的管理工具和系统的培训指导让其不断的提升和发展。
原文：一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。
感悟：简单的话道出了深刻的道理，让经理人对自己的工作成效有清晰的认知，当每一个经理人从承担岗位职责的那天开始就需要清晰地认识到自己价值产出的方式发生了变化，从个人价值贡献开始转变为团队的价值贡献--通过他人实现价值产出，团队意识应该贯穿于经理人工作的始终，各项工作都是要以提升团队的工作成效为目的。
原文：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工---你还是自己职业生涯的员工。
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享摘要：1.安迪·格鲁夫的背景和成就2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容3.书中的核心观点：企业策略和执行力的重要性4.案例分析：英特尔公司的转型成功5.读书分享的感悟和启示正文：安迪·格鲁夫（Andy Grove）是半导体行业的传奇人物，他曾是英特尔公司的首席执行官，也是该公司的联合创始人之一。
在他的领导下，英特尔成为了全球最大的半导体制造商，推动了个人电脑的普及。
他的著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）为经理人提供了一套有效的管理方法。
《格鲁夫给经理人的第一课》主要围绕企业策略和执行力展开。
书中强调了制定正确策略的重要性，同时也提醒读者不要忽视执行力。
格鲁夫认为，一个成功的企业需要在策略和执行力之间找到平衡，才能实现高效管理。
书中的一个核心观点是，企业策略和执行力是企业成功的两个关键要素。
策略决定了企业的发展方向，而执行力则决定了企业能否顺利实现策略。
格鲁夫通过实例阐述了这一观点，让读者明白策略和执行力缺一不可。
值得一提的是，书中的一个案例分析是英特尔公司的转型成功。
在20 世纪80 年代，英特尔公司面临严重的市场竞争，公司的发展陷入困境。
在格鲁夫的领导下，英特尔公司调整了策略，专注于微处理器的研发和生产，最终实现了成功转型。
这个案例充分展示了策略和执行力在企业成功中的重要作用。
通过阅读这本书，我们可以学到很多有关企业策略和执行力的知识。
同时，这本书也让我们认识到，作为经理人，我们需要关注企业的长远发展，制定合适的策略，并保证策略能够顺利实施。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，《格鲁夫给经理人的第一课》是一本值得一读的书籍，它为我们提供了许多有益的管理建议。
安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】
安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】在之前的一篇文章《让混沌重生，然后掌控混沌》中，我给大家介绍了安迪.格鲁夫，以及他的《格鲁夫给经理人的第一课》一书，其中重点阐述了书中的三大理念。
这是一本类似于管理手册的经典，书中提供了大量经理人会用到的管理小技巧，特别适合经常拿出来翻翻，常读常新。
在阅读的过程中我记下了一些触动到我的点，在这里整理出来分享给大家。
这些虽然只是一个很散的点，但每个点都堪称经典，蕴含着十分丰富的内涵。
例如怎么应对变化，怎么发挥企业价值观的作用，怎么去做决策，甚至怎么去高效地开会等等。
不信你可以逐句去体会。
关于变化有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。
”我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。
首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。
因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。
经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。
关于企业价值观一个公司无法借着组织条文产生“信赖”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
如果父母（或是经理人）在早期便灌输给孩子（或是部属）正确的行事准则，之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。
事实上，如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。
关于决策我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来作出。
我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。
而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。
关于授权与绩效评估上司仍会督导部属的工作才叫授权，反之则是渎职。
没有完备监督计划的授权等于渎职。
“职业经理人常犯的11种错误”观后感
“职业经理人常犯的11种错误”观后感“职业经理人常犯的11种错误”观后感范文（精选3篇）“职业经理人常犯的11种错误”观后感1英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别：“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。
我最担心因为我没有解释清楚，或者是方向没有制定清楚，导致员工把事做错了或者不够令人兴奋(Exciting)。
也许我会再解释一遍，不行，再解释，但是，时间一长，大家又蔫了下来。
这一点与美国的区别是最大的，美国的员工做事情非常自觉和主动，只要在他职责范围内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。
”余世维――《职业经理人常犯的11种错误》读完以上段落，有所感，不吐不快。
中国的员工做事的积极性不高，因为他们认为只是来工作，其实不然，一个人是应该一直不断的学习的，哪怕上班了，很辛苦，学习还是不可避免的，而且，这种学习不是为别人，而是为自己。
为什么是为自己呢?因为为自己的人生职业规划应该不断努力学习，而不是只是糊涂的工作，机械的完成自己的事，完全与企业分开。
我们不得不承认中国员工当前的这种不自觉的工作态度，但是，我们也不应该袖手旁观，公司应当肩负起这个重任，在让员工努力工作的同时，也为他们的将来，他们的理想努力作贡献。
了解员工的职业规划，并让其写出书面材料，公司就能全面了解每个员工的需求，才能采取有效的激励方式。
公司在运用人才的时候，也应该不断的培养人才的其他方面，努力挖掘员工的潜能。
一个真正优秀的企业管理人，不在于他有多大的权，能给公司多大的经济回报，而在于他是如何培养员工的，员工在公司是否有所成长。
一个管理人，让人佩服的，很多时候并不是严厉，而是和蔼，能让员工感觉自己是被关注，被鼓舞，被宽容，被接纳的，那么，员工才能有感同身受的可能，才能将公司的命运与自己联系起来，才能觉得自己是公司的一员，有这种责任和义务去自主努力的去工作。
又由于我国一直以来的官僚制度，对人的思想的束缚，导致人们做事总是谨小慎微的，害怕做多了，越位越权，甚至做错了就会被解雇，因为害怕犯错的后果以及历史以来对犯错的惩罚，人们做错了事都会努力掩盖事实，找借口，拒绝承认错误，结果只能不了了之。
英特尔全世界副总杨叙舞台是自己画的
英特尔全球副总杨叙：舞台是自己画的英特尔在中国已经有23年的历史，而有一位中国人在过去22年中一直在英特尔工作，从实习生做到了全球销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理，他就是杨叙。
一直以来，中国惠普前总裁孙振耀就有一个梦想，希望通过努力让中国惠普脱离亚太区，成为独立的大区，但在他的任期内，这个期望并没有实现。
事实上，这也是许多跨国企业中国区高管的目标。
只有杨叙成功地做到了这一点，从2007年1月1日起，英特尔独立销售与市场地区增加到5个，大中华区脱离亚太区与北美、亚太、欧洲、日本并驾齐驱。
不仅如此，杨叙还打破了英特尔在大区设立双总裁的惯例，独立出任大中华区总经理，促进英特尔在中国大连投资25亿元建立了第三个独资生产厂……深入去分析、总结这位只有43岁，被IT业界称为“金童”高管的职业发展历程，或许对我们自己的职业发展有着更好的启示作用。
冒险？给自己一颗奔腾的心在杨叙的理念中，冒险的行为被如此阐述：世界发展的规律决定了，每一时刻总会有新事物取代旧事物，新想法推翻旧想法，做事摆脱不了这一规律，情况也总是在不断地变化，前一次的成功，就有可能成为下一次的绊脚石，正因为如此，所以你别无选择。
1985年9月的一天，美国旧金山机场，西部时间凌晨两点。
一位略带稚气的中国青年推着行李走出了机场大楼，他伸手拦下了一辆出租车。
“底特律的GMI工程管理学院。
”一口结结巴巴的英语。
“你说什么？去底特律？”出租司机不敢相信自己的耳朵。
“到底特律的GMI工程管理学院。
”这位青年人又重复了一遍地址。
“这里是旧金山，到底特律还有3800多公里。
”此时，这位青年才恍然大悟，红着脸拎着行李从车里跑回了机场候机楼。
不用说，人们也能猜到，这个年轻人就是杨叙，那一年他只有20岁。
“当时就是胆大，那个时候对美国地理根本没有概念，而且基本上不会讲英文，本应该在出发前就了解清楚，但那时候却觉得自己可以搞定一切，没什么大不了。
”杨叙这样评价自己当年的窘境。
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一位英特尔公司经理人的人生感悟
作为英特尔公司(Intel Corp.)的亚太区联席总裁，杨旭(Ian Yang)最重要的工作就是引领这家世界最大的高科技公司在中国这一最激动人心也最复杂的市场上乘风破浪。
但英特尔21年前刚刚进入中国市场时，它生产的微处理器和其他电脑芯片在这一市场上几乎没有什么用武之地。
但如今的情况已完全不同了。
虽然英特尔公司不单独公布在每个国家获得的收入，但它目前一半的销售收入都来自日本以外的亚洲地区，中国市场在这一地区处于举足轻重的地位，中国是仅次于美国的世界第二大个人电脑市场，全球各地销售的笔记本电脑大多是在中国制造的。
杨旭现年41岁的杨旭是1986年在美国凯特林大学(Kettering University )学习时加入英特尔公司的，他是该公司首批来自中国大陆的员工之一。
杨旭于上世纪90年代中期返回中国，负责领导英特尔在那里的一个小型销售和营销团队，这一团队帮助英特尔与当时名不见经传的联想公司(Legend)建立起了业务关系。
这家公司现在的名称是联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd.)，已成为世界第三大个人电脑生产商。
杨旭于2000年时被提升为英特尔的中国区总经理，并于2005年7月出任现职，协助管理英特尔在整个亚太区的销售和营销工作。
他日前在北京接受了《华尔街日报》记者丁杰生(Jason Dean)的采访，谈了他作为一位跨国公司经理人的人生经历。
记者：你的第一份工作是什么？你从中学到了些什么？
杨旭：我的第一份工作是在英特尔公司作实习生(这是学校组织的一个培训项目)。
上班第一天我在公司前台后边看到了一个小牌子，上面写着：顾客是我们第一位的资产。
我当时刚从中国来美国不久，对以客户为导向还没有什么概念。
当时我想，好吧，只要我为这家公司的客户服好务，就不会有什么问题了。
记者：你会给今天想投身于你工作领域的人什么建议？
杨旭：目前真正有过实习经历的人并不多。
如果中国的教育系统能够借鉴一下美国大学的学生实习项目就太好了。
记者：你最喜欢的财经类书籍是什么？
杨旭：普通的管理类读物有很多。
但是大概是在半年前，一本叫《这是你的船》(Its Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy)的书吸引了我。
这本书的作者是前美军太平洋舰队本福德号驱逐舰(USS Benfold)舰长迈克尔•艾伯拉萧夫。
美国海军中有惯例，每当舰长易人时，总要举行欢送老舰长、欢迎新舰长的仪式。
在（艾伯拉萧夫接任舰长的）仪式上，舰上官兵对老舰长发出了一片嘘声。
艾伯拉萧夫看到船员们对老舰长离舰如此兴高采烈大感惊讶。
他说绝不希望这样的事情发生在自己身上。
正如他对舰上所有官兵发表讲话时所言，他的理念是：“作为舰长，我会刻尽职守管好这艘船，但作为船员，你们与我有同样的义务和责任。
这也是你们的船。
”
记者：你希望所有新员工都知道的一件事是什么？
杨旭：我会说，对所有新员工来说，最重要的事情就是承担起责任。
这意味着你有时候必须越位思考，你必须真正主动去做事情，而不仅仅是接受命令。
你必须用自己的头脑去思考。
记者：处在你的职位上，如何将根植于美国的一种企业文化与中国的商业文化和教育文化结合起来可能是你面临的一项挑战。
杨旭：你说的没错。
这是一种挑战。
在美国，人们倾向于进行长期性和战略性思考。
他们非常开诚布公，行动非常快。
我认为很多时候美国人面临的挑战是如何以有条不紊地行事。
我从自己过去10年的在华工作中发现，这里有许多工作非常努力、敬业的员工。
但他们在与人分享自己的想法方面做得不够好。
他们并不是没有自己的想法，但如果他们不能与人分享这些想法，人们就往往会认为“这些人不够战略性。
”
但如果你用他们的语言与之交流，你往往会惊诧于他们对这个行业、市场、公司面临的问题以及应做的工作是多么了解。
记者：作为经理人你对自己所作的哪项决定最感满意？
杨旭：当我刚刚回到中国时这里的电脑公司规模还非常小。
但我的一些客户告诉我：请关注中国的消费电子产品市场。
所以我开始影响英特尔公司的管理层。
我说我们必须制定一些扶植本地电脑公司成长的长期战略。
我真的相信这一点。
我当时说，尽管它们还是些小公司，但如果它们实现腾飞，你就能同它们一起成长。
记者：英特尔公司最近宣布了一项全球性的大规模重组计划。
在这类情形下重要的是告诉员工些什么？
杨旭：我们将经历一个人心非常浮动的阶段。
我能感觉到人们心中会有很多问题。
这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。
即使没有令人满意的答案，作为经理人你也必须帮助人们理解公司为什么要进行重组，使他们平静下来，继续专注于自己的工作，不要惊慌失措，我们将尽可能快地度过这一阶段。
但从现在起的6个月内，一旦英特尔真的找到了自己的问题，一旦我们再度大大提高了效率，人们对我们进行重组的目的也有了更清楚的了解──这是我们的战略，你们大家在推进这一战略方面的责任与我一样大──那么回过头看你就会说很高兴英特尔做出了这样的决定。