马迪尔公司案例分析

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ice team案例分析报告

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小浪底案例分析报告一、外国公司的管理理论我们小组一致认为外国公司的管理理论主要是泰勒的科学管理理论,但还有法约尔的一般管理理论作为辅助。

外国公司运用泰勒科学管理理论主要体现在一下三个方面:1.提高实施标准化管理,遵循唯一准则合同。

案例的开头就给我们阐述了外国公司的一切行为都严格按照合同办事。

2.制定工作定额,提高劳动生产率。

从故事四我们可以看出外国公司对工作中的每一个环节都做到了定时定量,精确到每分每秒,这里充分的体现出了制定工作定额的管理内容。

3.计划与执行相分离。

把计划职能同执行职能分开,这是泰勒的主张。

计划部门确定定额和标准化操作方法、工具等,执行部门按照计划部门的方式去严格执行。

这个从故事四的定量定时以及日报表制度可以看得出来。

运用法约尔的一般管理理论主要体现在一下两个方面:1.安全性活动。

在故事二中外国员工看到中国工人在施工工地脱下安全帽因而给工人开了50块钱的罚款正事体现了安全性活动里面对人员的保护。

2.会计性活动。

要求做日报表账目体现了这一活动。

二、中国公司的改进措施中国公司在小浪底这个案例中表现出了极大的管理方面的缺失。

我们小组认为中国公司在管理方面的措施主要体现在两个层次上,一个是领导层应该采取的措施,一个是工人层的改进办法。

领导层应该采取的措施有:1.实施标准化管理,制定工作定额。

2.规范纪律,规范奖惩制度。

在这个案例中我们可以看到这个公司的管理散漫,员工没有统一的领导,没有统一的管理统一的指挥,所以在这个工程中要设立一个工头来负责给工人们分配任务同时也对员工进行监督,这样可以再一定程度上避免浪费3.科学的预算方案。

在此案例中如果公司在工程前就做好预算的话就不会出现在最后亏损300万的悲剧了。

4.给员工进行职业培训。

包括职业技能培训,安全意识的提升以及协调能力的培训。

工人层应该采取的措施有:1.提高自己的职业技能素质,在工作中做到无纰漏无懈可击。

2.个人利益要服从集体整体利益。

《企业管理-摩托罗拉案例分析》

《企业管理-摩托罗拉案例分析》

案例:分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团,一个是通讯器材,一个是半导体产品,集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织,从高层主管到生产线,权力全部分散,公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹,它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本很少,一共只有565美元,一直到1930年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机,到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后,事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年,该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时,李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后,前前后后一共走了20个人。

两年之后,摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根,主要原因是公司权力过于集中,自主权大小,因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训!,但他也不得不承认,何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说:“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候,一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹,但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革。

他说:“通常,我们都只保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说:“当然,我也承认,就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长,所有我们的脚也经常给石头碰伤。

创新案例 文档

创新案例 文档

速溶咖啡滞销的秘密远大房地产公司1993年初,国内掀起了批评泡沫经济的浪潮。

文化环境比利时地毯上任范德维格,为把自己的地毯打进阿拉伯市场,根据阿拉伯国家穆斯林教徒跪在地上做朝拜时,必须面向麦加城方向的特点,特意设计了一种地毯。

中间嵌有永远指向麦加城方向的指针,教徒只要跪在地毯上,就知道方为所在。

这种祈祷式地毯虽然比普通地毯价钱高出许多,但供不应求。

七喜的创新七喜借助于可口可乐和百事可乐搭建好的阶梯,从发起总攻的第一天开始,消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个清晰的信息:七喜是非可乐饮料,一下就把它和闻名遐迩的百事可乐和可口可乐等同起来,同时通过非可乐定位由与其区分开来,凸显七喜另类的品牌个性。

孔府家酒,叫人想家按照中国的传统风俗,喜庆的日子必定合家欢聚一堂吃团圆饭,无酒不成席。

将自身定位于家酒,引起消费者的联想,获得认可。

惊险广告1983年,美国一个厂商生产了一种叫做“超级三号”的墙黏胶液,他想打入法国市场,于是委托巴黎的奥布尔维和马瑟广告公司的设计师们制作广告。

如何突破传统广告平铺直叙的格局?绞尽脑汁,设计出了一则惊险广告:一个男人在鞋底上滴了四滴“超级三号”,然后将此人倒立在天花板上十秒钟,并由公证人当场监督鉴定。

广告播出后,立刻引起强烈反响,不到一周就售出50万支,1983年总销量为600万支。

绝妙之处在于:让电视观众在提心吊胆的观看过程中,真正信服了“超级三号”的可靠性。

五六十年代,西方国家因为车祸多,到处都有警示司机的大牌子。

美国伊利诺斯州有个十字路口变的牌子上写道:“开慢点吧,我们已经忙不过来了”署名:棺材匠。

摩托罗拉的“飞跃广告”以空中飞人来诠释跨越时空、飞跃无限。

一个胆气过人、沉着自信的白领在数百米高空抓住秋千大幅度摆动,真有一种凌空出世、飞跃天堑的洒脱豪迈之感。

创意独特、诉求明确,极好的调动了人们的心理感受。

飞利浦剃须刀电视广告将一个剥了皮的鸡蛋涂上剃须膏,剃须刀刮过以后干干净净,鸡蛋分毫无损。

库存管理理论以及案例分析ZARA快速供应链案例

库存管理理论以及案例分析ZARA快速供应链案例

库存管理得方法
3、JIT(Just in time)
JIT起源于日本汽车公司---丰田公司。JIT生产方式(JIT,Just in time),其 实质就是保持物质流和信息流在生产中得同步,实现以恰当数量得物料,在 恰当得时候进入恰当得地方,生产出恰当质量得产品。这种方法可以减少 库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。
当服装进入生产阶段,Zara得做法则和当今世界上流行得外包模式大相 径庭,她不仅拥有自己得纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立 了独立得物流运输企业。
由Zara投资控股得14家工厂连结成一个超大型得自动化配销仓库,完全 自制自销,虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%,但高效率得作业管 理使得生产速度得到提升,并减少了存货带来得滞压成本,因此除了有效消 除掉这部分可见得成本外,生产企业基本还可以维持10%得稳定利润。
库存就是什么?
四、库存管理得内容: 1、及时、准确地掌握信息,进行实时、有效得库存管理; 2、明确经营方针,恰当控制库存数量和储存时间; 3、库存管理得使命:保证库存物资得质量,尽力满足用户得
需求,采取适当措施,节约管理费用,降低成本。
库存就是什么?
五、库存管理得意义: 1、有利于企业资金周转; 2、有利于促使生产管理更合理; 3、能够使企业适应当前得市场竞争 4、供应链环境下得库存管理显得更为重要
Zara得采购环节也非常有特色。在布匹采购方面,Zara主要购买原坯 布(一种未染色得织布),根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速 应对市场上花色变换得潮流,还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货 得风险。为防止对某家供应商得依赖,同时也鼓励供应商更快得反应速 度,Zara剩余得原材料供应来自于其公司附近得260家供应商,每家供应商 得份额最多不超过4%。

Van Der Steen糖果公司案例分析

Van Der Steen糖果公司案例分析

价格决策结课案例:Van Der Steen糖果公司班级:市场营销1班学号:1165123116姓名:杨晓慧案例概述:Van Der Steen糖果公司创始人在1855年迁徙到巴尔的摩开始从事糖果行业。

在刚成立期初,吸引了一批忠诚的顾客,他们愿意出一个较高的价格购买那些包装精致、老式的巧克力。

公司的巧克力都是纯天然的,原材料也坚持使用天然的、高质量的。

而包装从公司创立到现在都没有改变。

这家店在当地只有一家,一份调查显示,87名顾客中有82名是回头客,而在这87名顾客中有22名是商人,他们购买巧克力当做礼物赠送。

公司位于市中心地带,前店候场式的经营,生产设备和厂房都很健全,干净完善,工厂后面有一座废弃的大楼,工人很少,但是很专业、很忠诚。

目前公司的销售状况是:在7月份一个星期只销售700磅,而在12月份可以销售2000磅。

如果可以雇佣一些非熟练工人的话,每周可以生产2000磅的产品。

在通货膨胀时,由于物价、包装、生产成本的上涨,产品价格提高时,顾客的需求基本能保持一个稳定的量。

Van Der Steen糖果公司从不做广告,仅依靠老顾客之间的口碑来建立良好的美誉度。

产品的规格也比较单一,只生产1磅中的巧克力。

目前公司的负责人希望在原有的基础上扩大生产,进一步提高公司的知名度,拿出了75000美元的促销预算金额,希望可以换来1百万的销售额,还希望能缓解在夏季的销售淡季。

为了达到这个要求,就必须每周销售2000磅单价为9.95的巧克力。

市场上同类产品的竞争者大部分售价在8.00美元以下,价格在15.00美元几乎没有,价格在8.00——15.00美元的也很少。

但是其他品牌巧克力的规格有所不同,在2盎司到5磅之间不等。

案例分析:一、战略分析:由于不可能同时满足所有顾客的需求,Van Der Steen糖果公司的时间、能力和钱都是有限的,所以与其去困难地满足所有顾客的需求,还不如缩小目标市场,进行明确的市场细分,从而在有限的目标市场达到利润最大化。

5个企业经营决策案例给我们的启示

5个企业经营决策案例给我们的启示

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情,成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境。

纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一:1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,因为日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少。

此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要,所以,技术上未达到先进国家的标准,无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则,持续地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败。

企业经营决策案例二:1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制,耗资上亿英磅,终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝,情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快,运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以,不应大批量投入生产。

但是,因为公司没有决策运行控制计划,也没有重新实行评审,而且,飞机是由两国合作研制的,雇佣了大量人员参加这项工作,如果中途下马,就要大量解雇人员。

Zara公司存货管理案例分析

Zara公司存货管理案例分析

ZARA公司存货管理案例分析ZARA是西班牙企业Inditex集团旗下拥有的子公司之一,是专门经营ZARA服装的一家全球连锁服装销售品牌。

于1975年在拉科鲁尼亚开设了其第一家店铺,自开创以来,ZARA的定位就是提供中低档价格、质量中等的时尚产品。

ZARA的目标群体广泛,销售类目包括男装、女装、童装以及时尚服装饰品。

沃顿商学院将ZARA品牌视为未来制造业的典范。

ZARA作为一家引领时尚趋势的公司,绝对可以称其为服装行业的标杆企业。

根据ZARA的母公司Inditex集团2016年发布的财务报表显示:2015年,Inditex 集团一年的销售额达210亿欧元,比上年增加15.4%;净利润28.8亿欧元,同比增长15%;EBITDA(税息折旧及摊销前利润)达到了48亿欧元,比上年增加了15%,实现全球各地区的双位数增长目标。

而ZARA公司在2015年全年的销售额增长达到了17.5%,全年的销售额高达136.28亿欧元,涨幅已经超过其母公司Inditex集团。

2016年,ZARA新开了79家新店,使得全球总门店数量达到了2002个,而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从6683家提高到7013家。

据Inditex集团财务数据显示,ZARA拥有的专卖店数量占母公司Inditex集团专卖店数量的三分之一左右,但是它的销售额却达到了母公司总销售额的65%。

ZARA成功取决于建立了一个完整的产业结构,包含了整个时装商品化的周期,从设计到供应,从生产到物流运输再到门店销售。

一条垂直整合并且反应迅速的供应链正是ZARA获得成功的关键所在。

而这种成功的具体表现之一就在于存货大量减少,存货周转率的大大提高。

ZARA存货管理的成功之道ZARA的成功归结于其将存货管理的理念运营于整个供应链的每个环节中,整条供应链的每一个节点都相互协作,有着共同目标,为共同利益而努力,依靠对整个供应链的精准控制,实现供应链管理的“成本最低、库存最小”的目标。

审计案例分析——巨人商场公司

审计案例分析——巨人商场公司
AUDITINGCASEANALYSIS
GiantStoresCorporation
小组成员:09会计1娄璐(3) 杨溢(5) 张燕(2)
案情介绍
案例分析
启示
案情介绍
1
基本情况
2
主要会计问题
3
审计主体
4
案件结果
基本情况——行业背景
第二次世界大战后
大型的零售拆扣商店遍布
之后一段时间
一部分零售折扣商合并, 组成了大型连锁折扣的集团公司。 由于低制造费用成本结构, 以及低折扣价格的战略, 这种商店在近 20年的时间内,得到迅速发展.
1973年 巨人商场向位于波士顿的联邦法庭提出破产
1975年 法院宣布巨人商场破产并对其进行清算
案情介绍
1
基本情况
2
主要会计问题
3
审计主体
4
案件结果
主要会计问题——虚减应付账款
1972 年巨人公司对应付账款的蓄意调整
债权人
应付账款减少额 应付账款减少的理由
广告公司
米尔布鲁克发行商 (Millbrook Distributors)
审计主体
由于巨人商场公司的审计失败, 美国证券 交易委员会严厉批评了塔斯·罗斯事务所,并
禁止参加巨人商场审计的合伙人在 5个月内从事 美国证券交易委员会业务。美国证券交易委员会 还要求独立专家小组对塔斯·罗斯事务所的业务 程序进行全面的复核。
商品退回
案情介绍
1
基本情况
2
主要会计问题
3
审计主体
4
案件结果ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
审计主体
塔斯·罗斯会计师事务所 (ToucheRoss,简称TR)
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安达信在审计马蒂尔公司中所犯的错误
1.注册会计师屡次犯了对有疑点的经济业务及相关文件,没有进行 充分调查的错误。如,对“持有货单”这一词的意义,注册会计师就 没有予以充分认识 。 2注册会计师在审核马蒂尔公司时,缺乏足够的相关专业知识。例 如,安达信会计师事务所在对公司“热轮”玩具的大批量存货进行审 核时,确认了公司对该玩具的存货过时备抵的计算。
美国证券交易委员会的调查结果
(一)不恰当的销售截止期
(二 )故意低估存货过时备抵
(三)高估递延开发成本
(四)低估应付专利权使用费
(五)不的销售截止期
1971年1月30日,是马蒂尔公司的会计年度截 止日。然而,到截止日的这一天,公司销售总额 已落到近几年的最低点,这肯定会引起股东们对 公司管理的不满。为了增加公司的报告盈利,公 司管理部门决定,在1971年1月30日,采用一种 被称之为“持有货单”的销售手法。利用该手法 ,公司虚增了1500万美元的销售收入,并由此而 虚增了税前利润800万美元。简而言之,所谓“ 持有货单”,是指客户未来才能购买,而公司现 在就入账的一种手段。
Thank you!
故意低估存货过时备抵
美国证券交易委员会指出,在1971年和1972 年的两个会计年度中,马蒂尔公司管理部门故意 低估了大约500万美元的存货过时备抵。国证券 交易委员会还发现,在1971年与1972年间,马蒂 尔公司还故意变动未来销售预测方案,使得在年 末少记录那些可能已过时的存货备抵数,变得表 面上比较合理。注册会计师在审核公司存货过时 备抵提取情况时,曾将公司编制的预测数与实际 销售情况相比,并挑选了8种玩具进行测试。其中 ,5种玩具在新的会计年度没有任何销售,而另外 3种玩具却出现了负销售(只有退货,没有销售) 。对此,注册会计师却不作进一步追查,以至于 没能发现公司低估存货过时备抵的舞弊情况。
马蒂尔公司审计案例
-----生产“芭比娃娃”的美国最大玩具上市公司编制虚假财务报表审计案例
一.马蒂尔公司简介
二.出现财务危机
三.美国证券交易委员会对马蒂尔的调查结果
四.安达信在审计马蒂尔公司中所犯的错误
一.马蒂尔公司简介
马蒂尔是美国最著名的玩具上市公司,一直被认为是股民看好的绩优公司, 主 要生产“芭比娃娃”系列玩具。 1945年,艾琳特、罗丝· 爱德拉与她们的朋友哈罗德· 梅森,建立了一个小 玩具公司。 1955年,马蒂尔公司的净资产金额已达50万美元左右 。该年,该公司在 收视率较高的儿童电视节目“米老鼠俱乐部”中,为玩具作广告。几个月后, 马蒂尔公司的产品订单数量迅速增加,公司产品很快地在美国玩具界占有了 一席之地。 1959年,罗丝· 爱德拉又采取了第二个重大措施,即决定开发以她女儿名 字芭芭拉命名的洋娃娃。这个被称为“芭比”的洋娃娃,仅在第一年就售出 了35万只,获得了极大的成功。在“芭比”13岁生日时,已经销售了5亿只 这样的洋娃娃。 1971年,财务分析专家一致认为,马蒂尔公司是全美发展最快的公司之 一。根据公司这一年的财务报表,公司税前净利已达3400万美元,销售额已 达到2.75亿美元。 1971年时,艾琳特和罗丝所控制的公司股票市价总额已高达3亿美元。
3注册会计师过分相信客户对某些问题的解释。而且,这些解释几 乎没有任何相关证据可以证实。例如,注册会计师接受了公司对1971 年8月销售异常情况的解释,即在总分类账与销售发票出现极大差异时, 认可了公司对此问题的口头解释,而不作进一步调查,以寻求相关证 据来确认事实是否是如此。
4安达信会计师事务所的高级审计人员,在对马蒂尔公司审计复核 时,“缺乏足够的控制、协调和监督”。并且安达信会计师事务所的 审计复核程序,不能保证审计职员在发现重要问题的线索时,能够得 到进一步的满意的解决。
不恰当计算企业财产毁坏保险的索赔费
1970年9月,马蒂尔公司在墨西哥的一个大仓库因火灾被毁。该仓库已 全额向保险公司投了保。除此之外,公司还向保险公司投了与此相关的企 业中断经营险。这一中断经营险包括了因中断经营而使收入减少时,可以 向保险公司索赔1000万美元。因此,在1970年的财务报表中,马蒂尔公司 将欲向保险公司索赔的1000万美元,记入应收账款。该数字得到安达信会 计师事务所的确认。美国证券交易委员会指责道:马蒂尔公司和安达信会 计师事务所都无法期望保险公司会对此项索赔案予以全额赔偿。联邦机构 有关人士指出,马蒂尔公司使用这一方法来计算索赔额,是完全不可信的。 但安达信会计师事务所却承认了这一计算额。事实上,直到1977年,马蒂 尔公司才收到保险公司的保险赔偿额,金额只有440万美元。
出现财务危机
• 1975年11月,马蒂尔公司新董事长颁布了一份长达 500页的报告,详细地阐述了公司管理部门如何精心伪造 虚假巨额利润的细节,根据这份报告,人们发现了由爱德 拉和其他主要管理人员负责编制的财务报表,有许多虚假 及误导的信息,使报表使用人误以为公司将有更好的发展 。同时,该份报告包括了对安瑟· 安达信会计师事务所在 审核马蒂尔公司精心伪造的财务报表时,是如何开展审计 工作的。这份由普华会计师事务所执行调查的报道,对安 达信会计师事务所执行的这次审计业务持批评态度。普华 会计师事务所批评道:一般说来,在许多方面,安达信会 计师事务所执行的审计程度及测试是不完善的。一些信息 必须予以进一步调查。如果能这么做的话,他们完全可以 发现1971年与1972年财务报表中的虚假信息
低估应付专利权使用费
马蒂尔公司在制造畅销玩具“热轮”时,从发明者那 儿购买了生产该种玩具的专利权。当时双方协议,当马蒂 尔公司的销售量达到某一点时,就开始给发明者支付专利 权使用费。1970年,公司的销售量已达到双方协议的这一 点时,马蒂尔公司为了逃避支付专利权使用费,将440万美 元的无关费用分配到“热轮”的成本中去,如与宣传此玩 具无关的广告费用以及在引进此玩具前所发生的经营损失。 由于这些虚假费用,使公司在1970-1972年之间,至少少 支付给发明者200万美元的专利权使用费。 美国证券交易委员会同样指责了安瑟· 安达信会计师事 务所,认为他们没有对双方的合同进行充分调查,以至于 没有发现马蒂尔公司财务报表中隐含着违背合同的内容。 证券交易委员会进一步强调,安达信会计师事务所很明显 没有对1970年期间生产的“热轮”玩具中虚增的440万美 元费用进行审核。这些费用后来被证实完全是虚构的。
高估递延开发成本
从1970年到1972年,马蒂尔公司管理部门通过不恰 当的摊销递延开发费用,来虚估公司盈利。安达信会计师 事务所在审核马蒂尔公司1971年的开发费用时,是通过 比较、测试公司预测的销售数量与实际销售数量,来确定 开发费用的摊销是否合理。但安达信会计师事务所只是根 据客户提供的表格进行审核。美国证券交易委员会批评安 达信会计师事务所,没有对马蒂尔公司1970-1972年间, 尚未摊销的开发费用激增的原因,进行充分调查
出现财务危机
尽管从1967年到1971年之间,马蒂尔公司财务报告中的盈利额持续上涨, 但到了70年代,公司也开始出现了一系列严重的财务问题。而这些问题可追溯 到60年代公司雇用的赛蒙· 罗森伯格这个人身上。他担任公司执行副总裁及财务 经理的职务。在林顿工业区,罗森伯格是以他能鉴别公司财务状况,并以其技巧 使恶化的公司财务状况重新恢复活力而著称。在加入马蒂尔公司后不久,他说服 了爱德拉,改变了公司过去的单一经营及集中管理模式,将投资分散到各个行业 中去,并予以分散管理。不幸的是,根据罗森伯推荐,由马蒂尔公司投资的六个 公司中的四个公司,其经营情况相当糟糕,并出现了亏损,这极大地增加了马蒂 尔公司的成本。此外,罗森伯格还给公司带来很多其他问题,如在70年代早期, 几乎使公司失去控制,严重地影响了公司的盈利率。首先,公司设在墨西哥的大 仓库,在1970年因火灾而毁于一旦。其次,由于码头工人罢工,公司无法收到 来自香港加工后的玩具。最后,由于货源被切断,致使销售合同无法履行。所有 因素综合起来,导致马蒂尔公司在1972年亏损了约3000万美元。为此,爱德拉 在1972年解雇了罗森伯格。 一个经常给马蒂尔公司巨额贷款的金融财团,提议公司雇用爱尔倍德· 斯比尔来 取代罗森伯格。当斯比尔在1973年接任副总载职务时惊讶地发现,公司已面临 十分严峻的财务危机。就在斯比尔接任新职务的前不久,马蒂尔公司曾颁布了一 个公告,表示公司1973年财务状况比1972年有所好转。但是,斯比尔通过对公 司报表仔细研究之后,发现公司在1973年已遭受巨大亏损,亏损数比去年大得 多。于是,斯比尔不得不将真相公布于众。在股票交易所内,马蒂尔公司的股票 价格一落千丈。
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