关键岗位识别思路
关键岗位识别指标体系与应用
关键岗位识别指标体系与应用关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。
一、关键岗位识别指标体系的构建原则企业关键岗位具有战略贡献性、任职条件独特性、工作责任重要性和工作复杂性的特点，因此关键岗位识别指标体系的构建应遵循以下原则：首先，要遵循战略目标导向原则，要以企业长远发展的战略目标为导向，确定岗位对企业将来发展的重要程度和贡献程度；其次，要遵循全面性原则，选择的评估因素需要既能够全面反映企业内部所有待评估岗位的共性，又能体现不同岗位之间的个性；再次，要遵循科学性原则，以先进科学的理论为指导，对评估因素进行准确分析和定义，结合企业实际情况，理论联系实际；最后，要遵循可操作性原则，指标体系和最后计分方法尽量简化，提高指标体系的可行性。
二、关键岗位识别指标体系的构建以国有企业卷烟工厂为例，根据关键岗位的特点和指标体系的构建原则，构建关键岗位识别指标体系。
首先，确定关键岗位的一级指标，如卷烟工厂确定的6个一级指标，分别为：任职资格、工作经验（履历）要求、培养难度、工作难度、业务影响和关键绩效指标贡献等。
其次，要对一级指标进行准确分析和定义，确定各自的二级指标，如卷烟工厂的6个一级指标应分别确定各自的两个二级指标：任职资格二级指标分别为证书资格和职称资格，工作经验（履历）要求二级指标分别为文化素质和从业经验，培养难度二级指标分别为时间长短和资金投入，工作难度二级指标分别为协调难度和工作压力；业务影响二级指标分别为关键技能不可代替度和实践经验不可代替度，关键绩效指标贡献二级指标分别为产值利润贡献度和技术创新贡献度。
【组织发展】关键岗位识别与评价
替代困难度 这个岗位如果取消，该岗位任务，是否能够被其他岗位所替代？
业务负责人 业务负责人 业务负责人
4
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4
5
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5
3.91
3
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3
分析结果： • S值满分5分，N值满分5分。 • 被评价岗位的S值及N值越靠近5分，说明此岗位供需越重要； • 被评价岗位的S值及N值越靠近1分，说明此岗位供需越不重要。
市场稀缺性 市场上对于该岗位的合格候选人多吗？
HR招聘
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4
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4
3.83
市场竞争性
这个岗位在人才市场上的流动的可能性有多大？ 这个岗位是否也是 其它企业也需要的，是否属于市场的热门需求岗位。
HR招聘、HR薪酬
/
/
4
4
4
必需性 Need (N值)
缺失影响度 人效波动性
组织如果没有该岗位，会有哪些影响？影响直接吗？影响大吗？该岗 位是否属于可无的岗位？
被评价岗位：电商经理
纬度名称
指标名称
指标含义
指标对应评价角色
评价角色 业务负责人 HR培训 HR招聘
HR薪酬
指标 评价 均分
评价结果
培养难度
企业内部培养这样一个岗位上胜任的人，需要多久？ 培养的各类成 本是否巨大？ 包括时间成本， 经济成本。
HR培训、业务负责人
3
4
/
/
3.5
稀缺性 S5
部门
被评价岗位名称
供需视角 S值 N值
风险视角 I值 P值
业务视角 业务区域关键值
如何准确识别岗位职责的关键要素
如何准确识别岗位职责的关键要素在现代社会中，每个岗位都对应着特定的职责和任务。
相较于以往，职责的内容日益复杂且细分，因此对于准确识别岗位职责具有重要意义。
本文将从职责的定义、分析岗位职责的方法、重要性以及实际操作等方面展开讨论，以帮助读者更好地理解和应用准确识别岗位职责的关键要素。
一、职责的定义任何一个岗位都有其特定的职责。
职责是指一个人在组织或团队中需要承担的任务和义务。
职责的内容可能包括工作目标、工作范围、关键任务和协作要求等。
准确识别岗位职责的关键要素就是确定和澄清这些内容。
二、分析岗位职责的方法1. 职位分析职位分析是通过对岗位相关数据和信息进行搜集、整理和分析，以获取岗位职责的关键信息。
这包括收集岗位描述、工作说明书、员工反馈等，通过梳理和归纳职务内容来明确岗位职责。
2. 与相关人员沟通与担任该岗位的人员进行沟通能够获取更加准确的岗位职责信息。
通过面谈、访谈或问卷调查等方式，了解工作中的具体步骤、要求、难度和关键性等方面的内容。
3. 比较分析将不同岗位的职责进行比较分析，可以找出相似之处和差异之处，从而更好地识别出岗位职责的关键要素。
这有助于理清各个岗位之间的层次关系和工作关联性。
三、准确识别岗位职责的重要性准确识别岗位职责的关键要素对于组织和员工都具有重要意义。
1. 为员工提供明确的指引准确识别岗位职责可以让员工清楚地了解自己在工作中需要承担的任务和责任，提供明确的指引，以便更好地完成工作。
2. 优化工作流程和组织结构通过准确识别岗位职责，组织能够更好地优化工作流程和组织结构，使各个岗位之间责任明确，避免工作重叠和资源浪费。
3. 提高工作效率与质量明确的岗位职责能够使员工充分发挥其专长，提高工作效率与质量。
同时，准确的职责划分也可以避免交办任务冲突，进一步提升整体效能。
四、实际操作：如何准确识别岗位职责的关键要素1. 分析岗位的工作流程和需求详细了解岗位所需工作流程和岗位职责的具体要求，确保不遗漏关键环节。
人才引爆点：关键岗位打造五步法(下)
识别：空间维度、时间维度、区域发展三阶段 识别，即识别关键岗位的胜任能力，及其是否与企业匹配。
这部分可从两个维度进行分析，一个是空间维度，一个是时间维度。
前者主要是以胜任力素质模型或招聘及用人标准为代表的人员能力识别方式，我们所谓的“一个萝卜一个坑”（职位要求）多半是指这个应用场景；后者是指不同时间阶段对人才特质的要求不同，即便是同一岗位，在不同发展阶段也有不同的要求。
很多时候，HR在识别人才能力时只关注空间维度，忽视时间维度，因此造成很多“冤假错案”。
空间维度亦即岗位的任职标准，是由岗位的“物理”位置所决定。
常见的就是胜任力模型。
即便企业暂时没有一套岗位胜任力模型，但最起码应该有不同岗位的职责描述；同时，企业的价值观里面多少也会有一些普遍意义的任职标准，如诚信、市场意识等等。
联动业务部门一起完成对关键岗位能力的识别过程，包括面试、测评、考核等。
目前，大部分企业甚至咨询机构都强于胜任力模型的构建，弱于胜任力模型的应用。
对于岗位任职标准的应用方向，笔者有四点建议：质的结构化面试题。
方向二：培训。
建立相匹配的培训课程资源体系。
方向三：自学。
建立相匹配的自学阅读书籍体系，可做拆书会、社群学习等。
方向四：实践。
建立相匹配的个人行动或在职实践指引体系，可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中。
至于时间维度，这是一个比较容易被忽略的岗位识别要素。
笔者以“业务区域负责人”这一岗位为例，来说明时间要素对岗位能力识别的作用。
通常情况下，我们可以把一个业务区域的发展分为三个阶段：初始阶段、竞争阶段、引领阶段。
●初始阶段。
区域的主要任务是站稳脚跟，组织气质以拓荒、踏实为主，负责人应具有“苦干”型的能力特质，角色为70%的操作者+30%的管理者。
也就是说，负责人必须充分了解业务细节、公司标准化、操作流程，能够在一线带领员工一起成长。
他应该把业务技能和流程掌握摆在第一位，授权则摆在第二位。
在这一阶段，团队成员对于很多打法、思路都不够熟悉，加上新区域一定会有一定数量的外来员工，更是对公司的标准化两眼一抹黑，如果管理者只懂得授权，对业务操作不太关心的话，就很有可能带出一群乌合之众而不是精锐之师。
关键岗位员工培训体系规划思路
关键岗位员工培训体系规划思路一、搭建和优化的目标立足战略规划，找准定位，认清角色，从聚焦重点出发，战略决定人才配置，战略转型意味着人才能力升级，人才是支撑战略实现的第一要素。
基于以上对企业“十四五”战略规划的澄清和对支撑战略转型发展核心能力的识别，关键岗位员工是企业新经营策略和业务转型的核心力量。
但企业关键岗位员工培训机制已严重滞后于企业的发展，因此，解决企业关键岗位员工培训的问题就迫在眉睫。
要实现员工培训承担支撑战略转型的重任，首先要明确员工培训的愿景和目标，为关键岗位员工培训体系研究指明方向，明确责任。
（一）找准定位，认清角色。
在不确定的时代背景下，企业由规模发展进入高质量发展，战略转型、业务结构调整成为企业“十四五”发展的主题。
企业员工内卷，缺乏主动性、积极性也成为企业战略转型最大的内部障碍。
因此，企业将打造充满活力的组织文化，赋能组织，激活员工，助推企业高质量可持续健康发展作为人力资源管理的新愿景。
面对企业战略转型、员工能力不足、组织活力不够等多重因素，人力资源应承担起连接者、赋能者和激活者的角色。
第一，连接者就是要通过组织与员工管理机制将支撑企业战略转型的核心能力、业务发展需要和员工进行有效连接、整合与凝聚，从而发挥组织整合、协同的巨大能量，让组织凝聚个体，个体成就组织。
第二，赋能者。
一是为个体赋能，升级人员关键能力，支撑个人绩效达成；二是为组织赋能，强化支撑战略转型的组织核心竞争力，支撑业务转型，打造企业难以被模仿的组织能力。
第三，按照热力学第二定律的熵增理论来讲，企业已面临组织懈怠、员工躺平的问题，激活者就是要通过人才管理机制激发员工主动学习新技能和主动求变的工作热情，从而激发组织活力，对抗熵增。
（二）明确愿景和目标。
关键岗位员工培训将在以上三个新角色中发挥重要作用。
企业战略转型、业务结构调整和精细化管理对企业能力和员工能力都提出了新的要求，因此，公司将搭建组织和员工赋能的培训平台，为公司发展输出高质量的关键岗位人才视为企业培训的新愿景。
核心人才管理与开发(2)-关键岗位识别
时间安排
三、关键岗位整理 • 关键岗位分层分类
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
2014-2-26 2014年2月26日
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第7页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
管 理 类
专 业 类
项 目 管 理 类
业 务 类
职 能 支 持 类
原有职类结构
研 发 管 理 序 列
技 术 支 持 序 列
……
按职责范围/工作属性及其决定的专业素质相似度 进行梳理后的职位序列 2014-2-26 2014年2月26日 版权所有， 不得翻印 第9页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
工具/方法
2014-2-26 2014年2月26日 版权所有， 不得翻印 第21页
核心人才管理与开发
模块2：职位体系梳理与关键岗位识别
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2014-2-26 2014年2月26日
公司发展战略 业务结构 岗位说明书
职位序列 划分
–资料分析 –管理层访谈
Input
核心竞争力要素分析 岗位重要性评估问卷
Input Output
问卷反馈
关键岗位 清单
资料分析 管理层访谈 问卷反馈
关键岗位 清单
2014-2-26
版权所有， 不得翻印
建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别管理试行办法
建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别管理试行办法建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别管理试行办法第一章总则第一条(目的和依据) 为规范建设工程施工现场关键岗位人员管理，确保建设工程质量和安全生产，根据住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》(建质〔2020〕111号)和有关法律、法规、标准等规定，结合本市实际，制定本办法。
第二条(适用范围) 本市各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程和市政基础设施工程的施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别适用本办法。
第三条(关键岗位人员) 施工项目部关键岗位人员是指项目负责人(项目经理)、项目技术负责人、专职安全员、质量员、施工员、机械员;监理项目部关键岗位人员是指总监理工程师、专业监理工程师、专业监理员。
第四条(考勤时间) 本细则规定的考勤时间为关键岗位人员在岗履职的基本考核要求，各项目关键岗位人员根据法律法规要求须在岗履职的按相关规定执行。
第五条(配备标准) 施工项目部、监理项目部岗位人员配备标准按照相关规定执行。
第二章人脸信息采集与考勤第六条(信息录入) 施工现场必须在监督机构召开的首次监督会议时完成关键岗位人员信息录入工作。
施工现场关键岗位人员人脸录入时，应本人到场，携带本人第二代身份证录入个人人脸信息。
第七条(人脸考勤) 施工现场关键岗位人员日常考勤通过“上海市住房和城乡建设管理委员会官方微信小程序”中的人脸识别来实现。
第八条(考勤起止) 项目部关键岗位人员考勤起止时间，从首次监督会议召开后的第二天开始，到项目完成合同约定的工作内容，安全生产标准化竣工确认为止。
第九条(停工规定) 停工必须将《停工报告》报监督机构，在关键岗位人员人脸识别考勤系统设置后方能停止人脸识别考勤。
复工前需现场检查符合开工条件，并经建设单位、监理单位确认后报监督机构，恢复人员考勤。
第十条(请假规定) 项目部关键岗位人员因事请假一周以内的，需事先安排好工作，报建设单位同意;因特殊情况需要连续请假一周以上的，应事先安排具备同等证书或资格的人员顶岗，并提交暂不到岗履职请假申请，经建设单位书面同意后报监督机构备案。
论关键岗位识别指标体系与应用
打分， 最 后 的岗 位 总分 使 用各 位 专家 所 评 总 分 的平 均 值 。 总之 ， 关 键 岗位 识 别 指 标 体 系的 构 建 ， 有 利 于 科学 准 确 地 识
法尽 量 简化 ， 提 高 指标 体 系 的可行 性 。
别 企 业 内部 的关 键 岗位 ， 从 而 有 利 于 企业 明确 其 内 部 核 心人 才， 以便 于 在 薪 酬 、 绩 效 等 方面 对 他 们 实 行 差 异 化 管 理 ， 进 而 避 免 关 键 岗位 的人 才 流失 ， 留住 企 业 的 核 心人 才。 因此 ， 企 业 应 根 据 自身 实际 ， 根 据 目前 先 进 理 论 科 学 构 建 关 键 岗位 识 别指 标体 系 ， 并让 其 在 指 导 实践 中发 挥 真正 作用 ， 促 进 企 业 健 康 长 远 发 展 。 嘲■
一
贡献程度 ； 其次 ， 要遵循全面性原则 ， 选 择 的 评 估 因 素 需 要 既 能
够 全面 反 映 企 业 内部 所 有 待 评 估 岗位 的 共 性 ， 又 能 体 现 不 同 岗位
之间的个性 ； 再 次， 要 遵 循 科 学性 原 则 ， 以 先 进 科 学 的 理 论 为指
导， 对 评 估 因 素进 行准 确 分 析 和 定 义 ， 结合 企业 实 际 情 况 ， 理 论
三、 关 键 岗位 识 别 指 标 体 系 的 应 用
首先 ， 要 明 确 企 业 战 略 目标 并 确 定 参 评 岗 位 ， 如 卷 烟 工 厂 的 战 略 目标 是 打造 特 色 产 品 的 基 础 上 ， 着 力 自主 创 新 ， 加 大 企 业 管 理、 市场拓展和产品研发的力度， 做大做强企业 。 根 据 企 业 战 略 发 展 目标 ， 确 定 主 导业 务 流 程 ， 形 成 实 现 企 业 战 略 目标 的 主 导 价