核心关键岗位识别工具
关键岗位识别指标体系与应用
关键岗位识别指标体系与应用关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。
一、关键岗位识别指标体系的构建原则企业关键岗位具有战略贡献性、任职条件独特性、工作责任重要性和工作复杂性的特点，因此关键岗位识别指标体系的构建应遵循以下原则：首先，要遵循战略目标导向原则，要以企业长远发展的战略目标为导向，确定岗位对企业将来发展的重要程度和贡献程度；其次，要遵循全面性原则，选择的评估因素需要既能够全面反映企业内部所有待评估岗位的共性，又能体现不同岗位之间的个性；再次，要遵循科学性原则，以先进科学的理论为指导，对评估因素进行准确分析和定义，结合企业实际情况，理论联系实际；最后，要遵循可操作性原则，指标体系和最后计分方法尽量简化，提高指标体系的可行性。
二、关键岗位识别指标体系的构建以国有企业卷烟工厂为例，根据关键岗位的特点和指标体系的构建原则，构建关键岗位识别指标体系。
首先，确定关键岗位的一级指标，如卷烟工厂确定的6个一级指标，分别为：任职资格、工作经验（履历）要求、培养难度、工作难度、业务影响和关键绩效指标贡献等。
其次，要对一级指标进行准确分析和定义，确定各自的二级指标，如卷烟工厂的6个一级指标应分别确定各自的两个二级指标：任职资格二级指标分别为证书资格和职称资格，工作经验（履历）要求二级指标分别为文化素质和从业经验，培养难度二级指标分别为时间长短和资金投入，工作难度二级指标分别为协调难度和工作压力；业务影响二级指标分别为关键技能不可代替度和实践经验不可代替度，关键绩效指标贡献二级指标分别为产值利润贡献度和技术创新贡献度。
【工具模型】LD学习发展模型大全
LD学习发展工具模型学习型组织的修炼培训发展模型•学习型组织建设•组织变革推动•能力效能提升•企业文化塑造•领导力发展项目•高潜人才培养项目•专业能力养成项目•新员工培养项目•各类专项培养项目•讲师队伍建设•课程资源开发•HRBI/云平台•LM学习管理平台•KM知识管理平台•部门培训赋能平台等•培训体系规划•培训需求分析•培训方案设计•培训计划制定•培训制度建立•培训BP：需求收集和相应部门等•培训实务：计划、实施、评估等•培训数据：授课记录、学员档案等•培训成本：资产管理、费用报销等•培训文档：服务协议、文件稽核等培训运营管理培训项目管理培训战略培训体系搭建培训平台和资源建设学习发展三支柱模型聚焦问题与经 验沉淀与传播聚焦学习支持 与学习技术& 通用项目交付聚焦学习的 数字化升级自驱动学 习文化职级评审CTL 技术领导者中心岗位画像|标签LDC 学习发展中心KM-C 知识管理中心岗位任务|问题序列HR 招聘与人才盘点学习技 术支持提供岗位 知识图谱数字化学习提供学习支持构建组织学习生态组织学习的目的是达成共同愿景，促进战略目标的实施考核指标：愿景和战略的认知度和接受度学习的结果是组织学习达成的结果考核指标包括知识产权数量的增加、质量的改善、生产效率的提高等组织能力类指标学习的主体人员是企业的利益相关者。
包括管理者、员工、顾客、供应商和经销商、合作伙伴和联盟、社会机构等考核指标包括各类人员在学习型组织中应该担当角色的拟合度学习的过程包括个人、团队、组织学习三个层次和企业文化、组织结构、知识管理保障促进因素考核指标包括两类：①个人、团队、组织学习力指标，②保障促进因素的拟合度Person（人员）Perfoma-nce（结果）Purpose（目的）Process（过程）学习力评估4P模型团队学习组织学习企业文化组织结构知识管理过程评估结果示意图个人学习示例A分公司评估结果B分公司评估结果C分公司评估结果理想学习力表现Purpose（目的）Person（人员）Process（过程）Performance（结果）注：每个维度的分值都有评估标准和含义ALO 模型之培训体系的设计流程市场主管研发主管产品主管运营主管1.识别关键岗位主题专家流程专家课件设计知识迁移※⁂‼⌘市场主管研发主管产品主管运营主管业务需求创新需求发展需求Q1Q2Q3Q42.分析三大需求3.关键问题排序4.组建项目团队5.学习产品设计6.学习产品交付基于用户体验不断迭代更新从用户到用户的设计逻辑基于战略与绩效的培训体系设计价值链人才 测评培训 制度能力 模型职位 晋升教练 体系轮岗 制度课程 体系学习 文化师资 体系ADDIE 教学设计模型（或其他变形模型）课堂培训 教练辅导 行动学习 游戏化学习M-learning 在线直播 培训社群用户（学员）下接绩效上接战略ELN 培训体系建设6A 模型•入职指导•辅导人员•作业流程•作业指导书•资材•制造•直接人员•管理通识•班组长/全才•基层主管•中阶主管•高阶主管•Self-study in e-learningsystem •新专案•品质技能与概念•ISO 训练•TL9000•讲师•OHSAS •ESR 无铅 制程•工业安全•卫生相关WZS Training Architecture新进人 员训练上岗 资格职能 训练管理才 能训练质量 训练其他类ESR讲师 训练赋能业务的企业学习体系构建图紧密结合业务的课程业务绩效项目探索并共创项目03 产品内容04 学习场景工作学习训战 综合•导师•教练05 讲师队伍业务导师专职讲师•课程授课•学习设计•项目资讯06 组织运营学习部门业务部门•赋能•组织驱动•工具方法 •资源保障战略业务问题业务价值链任务图谱知识图谱体系构建知识管理社群学习在线学习•萃取•开发•共创•试点•迭代07 底层方法敏捷共创1.价值定位战略落地 业绩提升 业务产品创新2.构建逻辑业务培训123模型内容 五行静态 学习动态 学习培训关联度•培训内容与日常工作的关联度•学员评价+管理者评价人才供给度•数量+质量•质量考评：三堂会审+时间周期问题解决数•培训多大程度上解决了工 作中的问题•学员评价+管理者评价一些内容，两种形式，三大效果“4C模型理论”提升在线学习效率CLV=f(C ontent.C ontext.C overage)C ulture内容体验运营文化普林斯顿大学的学习过程（Learning Process ）Define My IDEAL Self : My Personal & Professional Aspirations & GoalsWhat strengths must I have to do my job well? What do I want out of work and life?How do I want to be perceived by others? How do I want to act?Who do I want to be?Implement The Learning &Development PlanWith which new skills ，competencies andbehaviors can I experiment or apply and practice ？On what new thoughts and felling should I reflect?Assess or Evaluate My REAL SelfThough Feedback and Self-AssessmentWhat are my strengths?How does my IDEAL self overlap with my REAL self?What does my gaps?Where does my IDEAL self differ from my REAL self?Create An Action Plan For Each CriticalSkill ，competency &Behavior:70%/20%/10% FormulaWhat are my on-the-job experiences? What real task or skill should I work on?What training ,courses or books are available to me?Where does my IDEAL self differ from my REAL self?Prioritize Learning & Development Needs : Build On Strengths , Close GapsWhat are the most critical skills , competencies and behaviors I need to learn and develop ？Cultivating trusted relationshipsThat help , support , encourage each step of your journeySupervisors , peers , mentors , coaches , friends , family70%20%10%基层员工学习体系——三态模型常态 学习动态 学习三态 模型静态 学习基于任务 动态学习常态分享 交流机制基本知识 基本技能静态学习学习精进螺旋模型融通推行能力→善思VS 笃行剖析结构能力→内脑VS 外脑洞察迁移能力→固守VS 发展总结提炼能力→苦干VS巧干观察反思主动实践理论抽象具体经验认识实践新的主动实践积累促进优化受挑战引发凝练验证指导学习科学：学习金字塔听讲（Lecture）阅读（Reading）视、听（Audiovisual）演示10%20%30%50%75%90%学习内容评价留存率5%被动学习主动学习（Demonstration）讨论（Discussion）实践（Practice Doing）教授给他人（T each Others）学习金字塔学科研究理论：戴尔经验之塔&学习金字塔语言符号 视觉符号广播、录音、照片、幻灯片； 电影；电视；参观展览；野外旅行；观摩示范参与演习；设计的经验；有目的的直接经验抽象经验观察经验做的经验戴尔经验之塔学习科学：艾宾浩斯遗忘曲线时间间隔记忆量刚记完100%20分钟后58.2%1小时后44.2%8~9小时后35.8%1天后33.7%2天后27.8%6天后25.4%31天后21.1%58.20%33.70%27.80%25.40%21.10%10.00%0.00%20.00%30.00%50.00%44.20%40.00%35.80%60.00%70.00%510253035记忆保留比率1520时间（天）艾宾浩斯遗忘曲线学习科学：ARCS动机设计模型通过教学设计，围绕四个方面来调动学习者动机A-注意Attention吸引注意力，激发好奇心S-满意Satisfaction适时奖赏，支持满意情绪R-关联Relevance培训内容与学员过去经验关联C-信心Confidence加强交流反馈，维护自信学科研究理论：诺尔斯成人学习理论自我 概念随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖性 向独立性转化经验成人在社会生活中积累的经验，为成人学习提积累供了丰富资源社会 角色成人学习计划、目的、内容、方法等与其社会 角色密切相关学习成熟个体学习目的从为将来工作准备知识向直目的接应用知识转变成人学习者四大突出特征效果 法则学习需要在愉快的环境和氛围中进行练习 法则学习需要通过大量的练习来加深印象联想 法则理论联系实际有利于对认知对象的掌握有备 法则在有需求的时候才选择学习，有一定的目的性成人学习者四大法则学科研究理论：库伯经验学习圈具体经验抽象概括主动实验反思观察行为 改造意识 改造通过体验掌握通过理解掌握调节型学习者（Accomodator ）通常使用具体的思维方式感知信息， 并对信息进行主动加工，会冒险和变换实践方式，具有一定的灵活性聚合型学习者（Converger ）通常使用抽象的思维方式感知信息， 并对信息进行积极的加工，他们在 学习活动中需要关注解决实际问题发散型学习者（Diverger ）通常使用具体的思维方式感知信息， 并对信息进行反思性加工，这类学 习者需要独自从事学习活动同化型学习者（Assimilator ）通常使用抽象的思维方式感知信息， 并对信息作出反思性加工，需要采 用细节性、顺序性的步骤进行思考学科研究理论：麦肯锡721学习法则传统学习项目外部测评外派项目个体学习正式的业绩评估工作轮岗发展规划360度反馈导师制 非正式的辅导和反馈工作轮换的速度角色扮演告诉优点和缺点结构化的职业路径行动学习项目对个人能力发展的有效性对公司的有效性70%岗位学习20%人际学习10%课堂学习业务价值链模型认 知品牌形象 触达品牌宣传门店形象新品展示 媒体助力互 动产品服务 体验引流入店服务体验 商品管理 口碑见证首 单顾客购买 实现需求探询极致服务 顾客购买 售后支持复 购品牌价值 放大会员管理营销推广 增值服务 新品研发忠 诚深度互动 融合专属服务粉丝社群 个人IP 打造 加盟合作客户 旅程业务 价值链创造价值BID 用户需求分析模型业务Business发展Development创新Innovation培训体系设计必须关心用户的三大核心需求业务需求：解决用户目前工作中由于能力瓶颈而带来的工作成功瓶颈； 创新需求：能够创造性地解决问题，让业绩成果“靓点倍出”；发展需求：能够为用户的职位晋升做好储备型培训。
核心人才管理与开发关键岗位识别ppt课件
工程承包为主业的强劲增长
业
完善核心业务的产业链条
务
发 展
国内外贸易
目
标
高新技术产品开发与生产
2006年经营额达到XXX亿元2020 年经营额达到XXX亿元
结 构 目 标
产 权 与 组 织
资本结构多元化 现代企业治理制度 资源优势集中，组织扁平化
管
理
技术创新与产品化
规 划
核心人才的凝聚与市场化配置
目
标
•内部资料阅Biblioteka •访谈 •问卷周工作方法 时间安排
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
并按照岗位职责范围和工作属性，对现有的职位序列结构进行扫 描和梳理，为素质模型整体架构的搭建奠定基础
职位
从组织的关键能力明 确岗位技能需求
个人的技能要求
通过对集团战略目标、关键成功因素的理解，确定集团层面高战略 相关度的岗位。然后汇总集团层面和子公司层面的信息
示意
• 战略方向
• 发展目标
• 关键成功因素
• 高相关度岗位
至2020年, 成为以工 程承包为 主体，以 国内外贸 易、高新 技术产品 开发与生 产为两翼， 国内最强、 国际著名 工程承包 商
关键岗位的判定依据
方法1：分层次判定法
方法2：关键指标评估法
（多业务、集团化经营的企业） （单一业务企业或业务单元）
关键岗位 结构与数量
扫描现有职位体 系
划分职位序列
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
关键岗位分析
• 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 • 合理、均衡、具体 合理、均衡、 、可衡量的目标
• 为客户提供增值的 关键流程
• 职位设置 • 职位说明书
关键职位
19
Hewitt Associates
[China Resources - key job identification training]
Hewitt Associates
8
[China Resources - key 案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 在华 实施管理服务的各个方面
人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 退休与财务管理 全球运营 机制的创建 全面薪酬管理 最佳雇主研究 人事管理外包服务 人力资源服务 具体实施
为什么要确证战略？ 为什么要确证战略？ 战略
组织/公司要走向哪里? 组织/公司要走向哪里?
愿景
我们如何走到哪里? 我们如何走到哪里?
战略
那些是我们需要做的“更好的”? 那些是我们需要做的“更好的”
企业核心流程
哪些部门与职位在起着什 么作用?如何衡量其作用？ 么作用?如何衡量其作用？
承载部门与职位
部门一 部门二 部门… 部门 部门三 职位1 职位2 职位3 职位4 职位5 职位6 职位7 职位… 职位1，职位2 职位3，职位4 职位5，职位6 职位7，职位
Hewitt Associates
22
[China Resources - key job identification training]
如何分析企业战略目标
发展目标 发展目标
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点
Q12均值
4.07 3.92 3.52 3.17 3.70 3.69
1、姓名 2、姓名 3、姓名 4、 5、 6、 7、 8、
下属中， 谁 离开让你最难受？
34
用到的评价工具/表格
35
步骤三：人才盘点会议
主要策略： 1. 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略” 2. 商讨关键岗位上的后备人选 3. 制定下属的发展计划 成果：
2
在人才管理方面，公司的年度核心任务是：
四大任务：
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域。
3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。
完成胜任者
提升绩效 8
杰出绩效者
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退 1
发挥优势，提 经验丰富的
升绩效
“老鸟”
2
3
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
根据综合表现，所负责岗位重要性，对下 属人员进行综合排序：
四个维度 均值 3.99
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务