项目管理达标考核标准(最新)
中建四局项目层面项目管理达标考核标准(第三版)
9
权重分
27
是否采用企业或政府的 标准版本签订材料及租 赁合同
0.5
28
图纸收到一个月内，是 否编制物资总需用计划
0.5
29★
是否有物资（材料/设 备）月度需用计划和采 购计划表
1、项目材料部根据实际需要编制月度物资需用（采 购）计划，由项目商务部门会审并经项目经理审 批；填报(CCFED-PM-0901) 2、每月底前三天，项目部向上级物资部门报送次月 月度物资需用计划；（如局采购中心另有要求，则 按局采购中心要求报送） 3、严格按需用计划采购，当需要调整计划时，提前 报送上级。 必须由局采购中心进行集中采购或限价采购或授权 限价采购的，应按局相关规定执行。 零星材料应从企业认可的定点商家采购。 填报(CCFED-PM-0902、CCFED-PM-0903) 根据物资采购计划表，项目部应编制进场计划（钢 筋、砼、水泥等主材及大型设备、周转材的采购或 租赁的进场计划应包括验收内容、质量标准、相关 凭证及复验等内容）并及时申请物资进场，获得审 批后方可进场。 1、甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资需用 计划； 2、甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资进场 计划，明确物资数量、进场时间等要求； 3、因甲供料影响施工的，应按合同向业主办理工期 及经济签证。 5万平米以上或合同额1亿以上的项目现场须设置地 磅。有地磅管理规定；称量室定人定岗；有过磅记 录并建立地磅称量台账。 有物资（包括甲供料）进场验收计划(CCFED-PM1301)，且每批进场的物资严格按物资进场计划进行 验收，有验收记录，附件凭证、发货票据、材质证 明、产品合格证、复验报告完整。 1、每批进场材料均应及时验收，一般情况下实行双 人签收（工长和材料员）； 2、进场即由分包/劳务方领出的还应由劳务指定领 料人共同签字验收。
项目管理绩效考核管理办法
项目绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况，制定本管理办法。
第二条：适用范围本管理办法适用于项目部除项目领导之外的全体员工。
第三条：考核原则客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评；公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标的制定与过程调整，对员工公开；沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
第二章考核体系第四条：考核对象除项目领导之外的项目全体员工。
第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。
第三章考核实施第七条：考核职责成立项目绩效考核管理小组组长：XX副组长：XX XX组员：XX XX XX项目绩效考核管理小组的主要职责：1.通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来，确保项目最终目标的实现；2.通过绩效考核，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成良好的沟通机制，增强项目的凝聚力；3.通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价，为员工的薪资调整、职位变动、培训与发展等提供有效的依据。
项目绩效考核管理小组办公室设在行政综合部，全面负责绩效考核管理工作。
项目管理考核管理制度
项目管理考核管理制度一、考核目的项目管理考核管理制度旨在制定和实施项目管理人员的绩效考核标准和程序，以提高项目管理的能力和水平，激励项目管理人员的工作积极性，保障项目组织的有效运行和项目目标的顺利实现。
二、考核对象本考核管理制度面向公司内部或外部的项目管理团队和项目管理人员，包括项目经理、项目组长、项目成员等。
三、考核内容1. 项目管理能力- 项目计划编制能力- 项目风险分析能力- 项目资源调配能力- 项目进度控制能力- 项目成本控制能力2. 工作业绩- 项目目标完成情况- 项目成果质量评价- 项目风险应对成效- 项目绩效评价- 项目问题处理情况3. 团队协作- 团队合作意识- 团队协作能力- 项目组织协调能力4. 专业知识及能力提升- 项目管理知识掌握情况- 专业技能掌握情况- 专业证书取得情况五、考核标准1. 项目管理能力：通过项目管理案例进行模拟分析和实操演练，评估项目管理人员的各项能力指标，分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。
2. 工作业绩：根据项目目标完成情况、项目成果质量评价、项目风险应对成效以及项目绩效评价等指标进行综合评估，分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。
3. 团队协作：通过团队合作案例进行模拟演练，评估团队协作能力，分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。
4. 专业知识及能力提升：评估项目管理人员的专业知识掌握情况和专业技能掌握情况，根据证书取得情况进行综合评价，分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。
六、考核程序1. 考核计划制定制定项目管理考核计划，明确考核的时间节点、考核内容、考核标准及考核人员。
2. 信息搜集收集项目管理人员的工作业绩、工作情况、团队协作情况，以及专业知识及能力提升情况。
3. 考核评定根据考核标准对项目管理人员进行考核评定，综合考虑项目管理能力、工作业绩、团队协作以及专业知识及能力提升情况，进行绩效评估，确定考核等级。
4. 考核反馈将考核结果及时向被考核者进行反馈，指出其存在的问题及不足，并提出改进建议，帮助其改进工作。
软件项目管理考核评分标准
软件项目管理考核评分标准
软件项目管理考核评分标准主要分为以下几个维度：
1. 质量度量：主要考核项目质量，其考核依据为项目计划实现情况、用户评审报告、软件维护报告（考核维护量）。
以上参数分别采用一百分制进行考核，每个方面各一百分，按照相关的所占比例进行分数考核。
其中按计划实现情况占30%、用户评价占30%、软件维护报告占40%的方式进行项目质量分数考核。
2. 过程度量：分为及时度进行考核，及时度通过时间差率进行反应。
3. 项目人员工作量考核：项目人员工作量分为工作时长、项目工作量计算，其中工作时长以项目参与过程的总共时长（以人日计算），项目工作量以具体项目考核办法为准。
此外，还有项目经理、开发经理的绩效考核评价，其标准为：绩效考核为“良好”以上项目经理、开发经理进行奖励，绩效考核为“很差”项目经理、开发经理给予相应处罚。
请注意，不同公司的标准可能存在差异，建议结合公司实际情况制定相应的考核评分标准。
(完整版)项目管理岗位职责及考核标准
完整版)项目管理岗位职责及考核标准项目管理岗位职责及考核标准
项目管理岗位职责
1.确定项目目标和范围，制定项目计划和时间表。
2.组织项目团队，分配任务和责任，并协调团队成员的工作。
3.监控和控制项目进展，确保项目按计划进行，及时发现和解决问题。
4.管理项目资源，包括人力、物料和预算的分配和利用。
5.与相关方沟通，包括项目发起人、执行人员和利益相关者，确保他们对项目的理解和支持。
6.编制项目报告和文档，定期向上级报告项目进展。
7.风险管理，预测和评估可能影响项目成功的风险，并制定相应的应对措施。
项目管理岗位考核标准
1.项目目标和范围的明确性和合理性。
2.项目计划和时间表的合理性和可执行性。
3.团队组织和分工的协调性和有效性。
4.项目进展和控制的及时性和准确性。
5.项目资源的合理配置和有效利用。
6.与相关方沟通的及时性和准确性。
7.项目报告和文档的全面性和准确性。
8.风险管理的全面性和有效性。
以上是项目管理岗位的职责和考核标准，希望能对您有所帮助。
项目管理考核标准
项目管理考核标准项目管理考核标准是衡量项目经理绩效的重要依据，合理的考核标准能够准确评估项目经理的能力和绩效，帮助企业提高项目管理水平。
以下是一些常见的项目管理考核标准，供参考：1. 项目目标的实现情况：考核项目经理是否能够按照计划完成项目的目标和里程碑，是否达到了预期的效果。
2. 项目进度的控制情况：考核项目经理对项目进度的掌控能力，是否能够合理规划项目时间，并及时调整项目计划以应对延误等问题。
3. 项目资源的管理情况：考核项目经理对项目资源的合理分配和利用情况，是否能够最大限度地利用项目资源，增加项目的效率。
4. 成本控制情况：考核项目经理对项目成本的控制能力，是否能够合理估计项目成本，并通过有效的控制手段将项目成本控制在预算范围内。
5. 风险管理情况：考核项目经理在项目实施过程中对风险的识别、评估和应对措施的制定情况，是否能够有效应对项目风险，降低项目风险对项目目标的影响。
6. 团队管理情况：考核项目经理对项目团队的管理能力，是否能够激励团队成员提高工作效率，协调团队内部关系，保持团队的凝聚力。
7. 沟通协调能力：考核项目经理的沟通和协调能力，是否能够与各相关部门和利益相关方进行有效沟通，协调并解决项目中的问题。
8. 项目质量控制情况：考核项目经理对项目质量的控制能力，是否能够制定和落实项目质量标准，并监控项目实施过程中的质量问题。
9. 项目评估和总结能力：考核项目经理对项目实施过程的评估和总结能力，是否能够及时总结项目经验教训，为今后的项目实施提供经验和教训。
10. 创新和改进能力：考核项目经理的创新和改进能力，是否能够通过引入新的方法和工具，提高项目管理的效能和水平。
综上所述，项目管理考核标准需要综合考量项目经理在项目计划、进度控制、资源管理、成本控制、风险管理、团队管理、沟通协调、质量控制、评估和总结、创新改进等方面的能力和绩效，以全面评估项目经理的绩效水平。
城管中队最新考核细则(扣分表)
伍建
外宣传
备注：
注：
2：辞 退4：
对应分值3：“辞退”是指全年警诫累计？次、停薪待岗期满后任未能胜任及违反辞退
队员：1分=20元警 诫“警诫”是对不认真工作、不履行职责、消极怠工行为或轻微违纪违规行为,尚不够
一种行政措施。
警诫扣除当月考核分10分，取消个人年度的任何评优资格；第一次警诫扣除年终奖金的15%，第三次警诫停薪待岗，累计四次警诫的直接辞退。
1：停薪待岗“停薪待岗”为期半个月以上，待岗期间到中队报到，由中队安排学习、业务培训督查领导小组提交书面小结及待岗期间的思想汇报，考核领导小组经讨论，对其能
任的经过考试合格及中队大会全员通过后安排到原岗位试岗；不能胜任的，予以辞放并扣除年终奖金的30%。
加分。
轻微违纪违规行为,尚不够纪律处分的队员进行教育帮助的的任何评优资格；第一次警诫扣除年终奖金的10%，第二次警诫的直接辞退。
中队安排学习、业务培训；待岗期满，由本人向中队考核领导小组经讨论，对其能否胜任执法岗位作出决定。
能胜岗；不能胜任的，予以辞退。
停薪待岗期间，暂停工资发反辞退条例规定的。
项目管理 考核标准
项目管理考核标准
项目管理的考核标准可以从多个角度来进行评估，包括项目目
标的实现情况、团队的绩效、沟通协作能力、风险管理能力等方面。
首先，项目管理的考核可以从项目目标的实现情况来评估。
这
包括项目的进度、质量和成本控制等方面。
评估者可以根据项目计
划和实际执行情况来比较，看项目是否按时按质完成，是否控制成
本等方面表现良好。
其次，团队的绩效也是考核项目管理的重要指标。
团队的绩效
包括团队成员的工作效率、团队合作能力、问题解决能力等方面。
评估者可以通过团队的工作成果、团队内部的协作情况等来进行评估。
另外，沟通协作能力也是项目管理考核的重要指标之一。
项目
经理需要与团队成员、上级领导、客户等多方进行沟通，因此其沟
通协作能力直接影响项目的成功与否。
评估者可以通过沟通记录、
会议纪要等来评估项目经理的沟通协作能力。
此外，风险管理能力也是项目管理考核的重要内容之一。
项目
经理需要具备识别风险、制定风险应对计划的能力。
评估者可以根
据项目中出现的风险情况以及项目经理的风险管理措施来进行评估。
总的来说，项目管理的考核标准应该是全面的，既要考察项目
目标的实现情况，也要考察团队的绩效、沟通协作能力和风险管理
能力等多个方面。
只有综合考量，才能客观全面地评估项目管理的
水平。
工程项目管理绩效考核办法
附件3工程项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。
第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。
第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。
第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。
第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章考核机构及职责第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。
组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。
第七条考核工作分工工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。
具体分工如下：（一）考核办公室提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二）人力资源部考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。
（三）成本管理部考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。
（四）工程管理部工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。
中建四局项目管理达标考核奖罚办法_中建项目管理有限公司
中建四局项目管理达标考核奖罚办法一、目的第1条为落实股份公司关于“五化”发展策略，强化工程项目的标准化管理，防范风险，提高效率与效益，结合股份公司《项目管理手册》、考核办法以及四局的管理特点，特制定本办法。
二、适用范围第2条本办法适用于对局属各施工单位进行企业层面项目管理达标考核，以及对全局所有在建土建总承包项目进行项目层面项目管理达标检查。
第3条安装、铁路、公路等项目参照本办法及考核标准另行制定办法及标准，报局批准后执行。
三、企业层面项目管理达标考核第4条局每年组织两次对局属各施工单位进行企业层面项目管理达标考核，包括区域公司、号码公司及其分支机构。
第5条考核小组由局领导及总部相关部门的人员组成。
根据企业层面项目管理达标考核标准的考核内容，以现场检查与审核文件资料相结合的方式进行，对发现的问题及时与公司沟通。
第6条企业层面项目管理达标考核标准共计十大类120子项，总计100分；所有考核子项评价为“是”或“否”。
各子项考核标准均符合则评价为“是”，该子项得分；否则评价为“否”，该子项为0分。
第7条单次考核70分以下或项目平均毛利率（不含税）3%以下为不合格，处以黄牌警告；70分及以上为合格，其中70～75分（不含75分）处以通报批评；分值95分以上且项目平均毛利率（不含税）8%以上为优秀。
四、项目层面项目管理达标考核第8条局每年组织四次对全局在施土建项目进行全面检查。
上一轮达标检查中获样板、被通报批评、黄牌警告的项目为重点检查项目。
第9条检查小组由局总部及各公司抽调人员组成。
根据项目层面项目管理达标考核标准的考核内容，以现场检查与审核文件资料相结合的方式进行，对发现的问题及时与项目沟通。
第10条每次检查由若干小组分片区检查；一年内各小组实行交叉检查，同一小组不得连续重复检查同一项目；当检查组成员检查本公司项目时，必须回避。
第11条项目层面项目管理达标考核标准共计十大类150子项，总计100分。
所有考核子项评价为“是”或“否”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
注（抽查）。
在收到施工图一个月内，完
成（阶段性或整体）施工组
织设计的编制；
是否在图 边设计边施工的项目，按已
纸收到一 有设计资料和类似工程编制
21★ 个月内编 初步的施工方案；收到正式 0.8
制施工组 图纸后，编制施工组织设
织设计 计，并对原施工方案做相应
调整。
根据进度计划编制相应的劳
动力计划。
危险性较
一岗多责。
4、基础设施项目人员数量
配备可适当增加。
职能负责人是指：项目经
4
职能负责 人是否完
整
理、商务经理、技术负责 人、质量总监、安全总监。 小型项目（5万平米以下或1 亿以下）质量总兼可以兼
1
任。
5
职能负责 人资质是 否符合要 求
项目经理应有相应注册建造 师证、技术负责人职称应与 局文件相对应、安全总监是 0.8 否有注册安全师资质、质量 总监职称情况。
论证的应有论证报告，专家
签字齐全。项目技术负责人
组织对管理人员及作业班组
进行方案交底。技术交底和
作业指导书是否齐全有效。
24
专项方案 规定的连 续监测记 录是否完
整
专项方案规定须做连续监测 的，按规定的监测内容、方 法、频次进行监测，监测记 录完整。
0.7
25
现场档案 资料（竣 工验收备 案资料 类）管理 是否规范
核；
宿舍入住人 有宿舍入住登记；入住登
54 员是否有标 记与民工花名册相符；宿 0.5
识 舍张贴入住人员名单。
55★
是否有民工 花名册、工 资发放表
0.8
用人员签收 字。
37
分包/劳务 队是否对材 料领用人有 授权文件
分包/劳务队须明确专人负 责材料的领用，领用人必须 得到分包/劳务队授权（授 权文件上有公司印鉴或负责 人签字）。
0.8
是否有完整
38
的进出库台 有材料进、出库台账并记录
账
完整。
0.8
是否按月编
39
制物资的 按月编制物资的收、发、存 收、发、存 月报
对劳务方/分包方提供
的设备、器械进行验收，
是否办理劳 验收表有验收人签字。
53★ 务进退场手 2、劳务退场手续：
1
续
完成了合同约定的工
程量，以工程验收资料为
准；
核实劳务方占用的临
时设施、借领的资料、工
具、剩余材料等，核验经
双方签字认可；
办理项目部门禁放行
手续，须经项目经理审
核；
完成退场后，办理最
终劳务结算，须经公司审
1
划或采购计 门审核并经项目经理审批。
划
32
是否有物资 （材料/机 械）进场计 划表
项目部应定期向上级报送材 料进场计划表，上级审批后 方可执行。
1
进场物资的 物资进场验收资料齐全，包
33 验收资料是 括：发货票据、材质证明、 1
否完整 产品合格证等。
材料进场是 须检测的材料必须按技术规
34★ 否按规定进 范要求的时间取样检测，并 1.5
2
项目经理 的职责与 权限是否 划分明 确、清晰
项目经理的职责与权限有明 确的规定或授权，且不得违 背上级企业的相关规定。 （可在项目管理目标责任书 或项目岗位职责书中明 确）。
1
1、项目部人员配备符合
《项目管理手册》的规定：
10万平米以下或合同额2
亿以下：5-20人；
10--30万平米或合同额2-
0.6
文登记是 档。分发后处理状况的档案
否及时完 各自存档。
整
商务类发文单独登记，主要
内容登记符合下列要求：
1、报量：登记金额、时间段
经济资料 2、二次经营：登记工程部位
发文本的 及事由，涉及金额、工期延
19★ 主要内容 长时间
0.8
栏填写是 3、工期顺延：登记事由，顺
否详细 延天数
4、催告函：登记催告事由，
行取样检测 有相应记录。
1、每一批进场的材料均应
35
材料进场是 否有双人签 收
验收，一般情况下实行双人 签收； 2、进场即由分包/劳务方领 出的则由我方材料员及分包
0.8
方/劳务方双人签字验收。
材料领用是 我方自有人员领用材料时要
36
否有相关人 有经项目经理批准的领料 员签出且领 单；材料出库有领用人员签
5亿：15-30人；
30--50万平米或合同额5-
10亿：30-60人；
50万平米以上或合同额10 项目组织 亿以上：不低于60人； 3 机构是否 2、有项目人员岗位分配表 1
完善 及岗位职责书。项目经理、
商务、技术、质量、安全、
材料、劳务等关键岗位的
管理人员必须到位，分工明
确。
3、岗位设置可一专多能，
1
施。
49
赶工措施 是否经过 批准或确
认
1、属于合同内的赶工措施， 必须由我方上级批准 2、属于合同外的赶工措施， 必须得到业主方的批准或确 认。
1
50
进度奖罚 措施是否 得到落实
制定月进度/节点进度奖罚规 定；按奖罚规定进行奖罚。
1
主合同的
进度要求
是否分解 分包合同有明确的工期约
到相应分 定，并有工期奖罚条款，将
经理审批 前）、周进度计划，并经项
目经理审批。
是否根据 必须有节点进度控制计划、
合同工期 月进度计划、周进度计划，
41 安排项目 工期紧张的还有日进度计
1
节点/月/ 划，特别紧张的应有更细化
周/日计划 的进度计划。
42
施工进度 计划是否 向现场施 工管理人 员和班组 进行交底
项目经理通过生产例会的形 式向管理人员传达进度控制 要求和措施，有会议记录， 会议签到齐全；施工管理人 员向各班组进行作业安排交 底，落实进度计划，交底签 字齐全。
每月按时填写实际施工进度
情况并上墙，应包括：实物
实际施工 工程量及与计划的对比情
45 进度是否 况、形象进度说明、劳动力 1
按时填写 投入、材料设备供应情况、
存在的问题及处理措施、下
月计划安排。
实际进度
46
是否按计 划进度 （含可顺 延天）进
实际进度对比计划进度无拖 延（含已经业主确认的顺延 工期）。
大的分部 危险性较大的分部分项工程
22★
分项工程 是否编制
必须要编制专项施工方案， 编制要求见建质【2009】87
1
专项施工 号文
方案
按照局建二通[2011]42号文
及其补充管理办法要求进行
施组、方案的编制及审批，
施组及专项方案需局审批的
应有局总工签字及局印章，
局总工授权公司总工审批的 施组及专 应有授权书，并不得转授 项施工方 权；需公司审批的应有公司 23★ 案是否进 总工签字及公司印章；只需 1 行了审批 项目审批的由项目总工签字 并交底 并有项目印章。需组织专家
0.5
17★
收发文双 方签字人 员是否有 相应授权
文件
在项目进场时，应要求监理/ 业主对其收发文人员进行书 面授权；项目经理对我方收 发文人员进行书面授权。对 方人员变动时应要求变更授 权。
0.6
合同相对
方（业主/ 合同项对方（业主、监理、
监理/设 设计、分供等）的来文，分
18★
计/分供 等）的来
类明确登记，来文涉及几个 部门的，及时分发各自存
1
行
实际进度 出现进度拖延，有原因分析 47 延后是否 及进度调整措施；进度调整 1
分析原因 不得超出总进度计划（含已 经业主确认的顺延工期）。
非我方原因工期拖延，在合
48
可顺延的 工期是否 及时报送 给业主方
同约定的时间内（无约定的 14天内）向业主申请工期索 赔签证；未得业主认可的索 赔工期累计到15天以上的， 及时报告企业采取其他措
6
是否定期 进行综合
自查
项目应定期进行综合自查； 公司应定期对项目进行综合 检查；并有相应检查和整改 记录。
1
是否按规
7
定时间定 期召开例 会并有例
有每周例会制度，并有例会 记录。
1
会记录
项目经理应明确对项目印章
8
项目印章 管理情况
保管人的授权，且印章有专 人保管。可在岗位职责书43★
夜间施工 或特殊部 位施工管 理人员是 否在岗
按照局十二大禁令要求，夜 间施工或特殊部位施工必须 有管理人员在岗，以施工记 录或抽查为准。
1.5
工程类人
员的施工 各工区或作业面的管理人员
44
日记是否 必须记录每日工作量完成情 记录了每 况，以施工日志、每日情况
1
日工作量 报告表为证。
完成情况
0.5
有施印记录。
是否执行
项目经理
9★
和商务经 理月度报 告、生产 经理（或 现场管理 工程师）
项目经理、商务经理必须每 月向企业提交《月度报 告》，项目生产经理、现场 管理工程师必须每天提交 《现场每日情况汇报》。
1.2
日报制度
项目管理
制度是否 项目管理制度编制情况、
10★
建全、上 级文件是
《项目管理手册》实施记 录、上级文件台帐及执行情
0.8
月报
小计
13
中建二局项目管理达标考核标准
表四、生产及工期管理
考核12项，其中：保证项 2 项
序号 考核项
考核标准
权重 考核 分 结果
备注（考 核情况说
明）
有施工进度总计划、节点控
施工进度 制计划（开工前10天内完
40