格力与小米赌约
格力与小米
5、小米的销售渠道较为单一，格力的销售渠道专业化。 6、2014-2015年中国智能手机市场渗透率将会接近或者突破 80%也就是说市场饱和（小米的成功主要借助了中国庞 大的市场）。而上一代传统家电使用期限将到以旧换新 将是趋势。 7、格力多年来积累的技术和资金优势。小米的起步晚。 8、小米是市场的投机者，而格力靠的是实力。
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个人观点
究竟格力和小米谁赢谁输，网上众说纷纭，然而，个人觉 得格力会赢，理由如下： 1、小米在手机软硬件方面没有自己的话语权，现在小米火 了各代工厂商磨刀霍霍成本风险无法控制。格力拥有自己 的工厂，且在行业内有最严格的的标准。完全拥有话语权 和定价权。 2、格力电器在全球没有什么强劲的对手，而小米则有很多 高端的品牌手机对手，也有电商的对手。 3、马云与格力的合作，使格力向电商行业进军了一大步。 小米将在电商的优势大大降低。 4、马云说过：“营销很容易模仿”，小米的核心竞争力是 营销，很容易被人模仿。
具有核心技术,口碑好 格力的质量控制非常严格 ，从 不拿消费者当实验品，提供优质 产品 。
格力模 式的特 点
求新求变 格力模式最大的特点就是不断 求新求变，在变化中赢得更大 的发展
格力
小米
PK
两种模式的对比
1、小米靠的是网络营销，格力靠的是实体和 实业，一个靠雄厚的实力，一个靠抓紧时 代的潮流。 2、格力的行业根基比小米深。 3、小米的轻资产模式，格力是重资产模式 。 4、格力是国企，小米的民营。
格力模式——厂商合作
以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域 股份制销售公司最终形成，从体制上重新 确立的厂商关系，实现了市场的有序和规 范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理 制”空调销售的垄断性思维，开辟了一条 家电销售的全新渠道管理模式； 实际上，“格力模式”是一种加盟连锁经 营的模式。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远小米和格力是两家不同领域的企业，一家是电子科技企业，另一家是家电企业。
虽然它们在不同的领域，但是都在市场竞争中不断探索和发展，争取走得更远，成为行业的佼佼者。
小米成立于2010年，是一家以智能手机为主的电子科技企业。
小米创始人雷军希望为广大消费者提供高性价比的智能手机，并积极探索ICT产业的创新模式。
小米的核心价值观是“为发烧而生”，着眼于消费者的需求，在技术和产品上不断突破与创新。
小米以“米粉”为核心用户，并通过线上销售和社交媒体推广等方式建立了强大的品牌口碑。
小米成功地推出了一系列备受欢迎的智能手机和智能家居产品，并在国内外市场取得了巨大的成功。
据统计数据显示，小米的年销售额在2019年达到了1850亿元人民币，连续八年跻身全球移动智能终端销量排名前五位，堪称中国智能手机的杰出代表。
小米的竞争对手不仅仅是其他手机品牌，还有谷歌、苹果等国际巨头。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，小米不断加强研发能力，提高产品质量。
小米还积极拓展国际市场，目前已经进入了多个国家和地区，并取得了一定的市场份额。
小米还积极投资于人工智能、物联网等新兴技术领域，以及推动中国制造业转型升级。
格力电器股份有限公司是一家以家电制造为主的企业，成立于1991年。
格力是中国家电行业的龙头企业之一，主要生产空调、冰箱、洗衣机等传统家电产品。
格力注重产品质量和服务，以“世界品质，中国智造”作为公司的愿景。
格力坚持自主创新，积极引进高端技术和人才，不断提升产品竞争力。
格力凭借卓越的产品质量和良好的品牌声誉，在国内市场占据了主导地位。
格力空调连续多年稳居国内市场销量榜首，并且在洗衣机、冰箱等领域也有着广泛的市场份额。
格力在国际市场也取得了一定的成就，产品出口到全球多个国家和地区。
随着中国家电市场的饱和以及国内外竞争的加剧，格力面临着转型和升级的压力。
格力不仅要应对产能过剩问题，还要面对消费升级的挑战，找到新的增长点。
小米与格力的对比分析
小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》 2020年第14期鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。
人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。
本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。
关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。
也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。
所以，由此可知供应商的议价能力较强。
目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。
而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。
并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。
（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。
为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。
小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。
小米集团与格力电器财务对比分析
小米集团与格力电器财务对比分析作者：郭蓉桦来源：《全国流通经济》2019年第10期摘要：雷军与董明珠在2013年央视年度经济人物典礼上定下小米和格力营业收入之争的10亿赌约。
2018年底结局揭晓，小米营收不敌格力，但差距迅速缩小，但通过对比分析两家公司偿债能力、盈利能力和运营能力等财务指标后发现，小米的营业收入在短期内很难超越格力，但两者向智能家居等战略转型因素给最终结局带来不确定性，以小米为代表的新兴行业与格力等老牌企业围绕互联网经济的竞争仍在继续。
关键词：小米公司;格力电器;财务对比;智能家居中图分类号：F275 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2019）10-0097-03一、雷军和董明珠的赌约2013年中国年度经济人物盛典上，同为获奖者的格力董事长董明珠与小米董事长雷军当众设下“赌局”，雷军表示未来5年内如果小米的营业收入击败格力，希望董明珠赔自己1块钱，“铁娘子”董明珠则反击称，如果不敌，愿赔10个亿。
雷军和董明珠分别是互联网科技企业掌门人及传统工业企业领导者，“10亿赌约”始终是媒体和工商业者关注的热点。
2018年底结局揭晓，小米营业额预计不敌格力，雷军对董明珠表示祝贺，不过值得雷军欣喜的是，小米和格力营业额的差距每年都在缩小。
理论上，两家公司属不同行业，营业收入不具有可比性，赌约似乎没有意义。
实际上，“10亿赌约”背后是围绕互联网营销和智能家居的碰撞。
本文对两家企业的相关财务数据进行比较，同时结合两家公司的战略转型进行分析，预测小米公司营收能不能超过格力电器。
输赢并不重要，“赌约”能不能履行也不重要，重要的是中国制造业在“赌约”达成后得以进步。
二、小米集团和格力电器财务指标对比分析格力电器早在1996年11月就上市于深交所，小米则是2018年7月在港交所上市，两家公司上市后披露的财务报表为研究财务指标提供了数据。
1.偿债能力分析偿债能力指企业到期偿还债务的能力。
格力电器近3年的流动比率和速动比率都在呈上升趋势，数值在 1.1 上下浮动，相对稳定，而现金比率虽然高于0.5但却持续降低。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远作者：赵晨容来源：《大经贸·创业圈》2019年第04期【摘要】 2018年底雷军和董明珠的“十亿赌约”到期，由于赌约是基于营业额孰高孰低，董明珠认为格力已经获胜。
如果赌约再延长，小米和格力谁能赢得赌约？本文从公司战略、商业模式和财务指标三个方面分析，小米和格力在未来谁能走得更远。
一、小米和格力的战略对比小米未来战略定为手机和AI+IoT（人工智能+物联网），其中IoT（物联网）产品逐渐贡献更多利润，成为小米的两大未来战略之一。
近期小米将公司核心战略升级为“手机+AIoT”双引擎，逐步站稳高端市场，AIoT保持持续领先。
格力除了家电空调之外，格力开始向新能源汽车、半导体等领域延伸，运用双赢智慧寻求发展空间。
坚持自主创造，加强核心技术研发，提升技术能力，逐步主导行业与市场，提高和完善服务水平，提升售后的服务质量。
做到质量和科技领先，逐步扩大海外占有率。
充分利用和配置资源，通过一系列措施来增强格力的整体竞争力。
在战略方面，小米还没有格力成熟，格力已经有一套完善的体制，但小米的战略精准的把握了未来的发展趋势，用高质量产品逐步占领高端市场，如果赌约的时间延长，小米未尝不可赢得这场赌约，格力发展的已经很成熟了，但其发展速度稳定，小米近年来发展速度迅猛，如果时间足够长，小米极有可能赢得赌约。
二、小米和格力的商业模式对比小米采用的是“性价比”的商业模式。
先用一低价产品快速占据市场，然后铺开其他产业链。
这种低价的目标不在于获取单位产品的高额利润，而是用远低于竞争对手的价格，迅速攻入市场。
先用性价比占领高地，再衍生其他品类。
小米抓住互联网+这艘大船，用高质量、高性价比的产品抓住客户，把用户打造成粉丝，营造口碑传播。
格力的商业模式，销售渠道方面一格力与各省市的大经销商合资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责各地区的总体操盘，包括销售政策制定及市场开拓等，形成以专卖店为终端的特殊销售体系，另一方面，格力核心经销商持股平台承接格力10%股份，从而深度绑定销售渠道利益。
格力与小米的谁赢了？
格力与小米的谁赢了？格力与小米分别是中国最大的家电和智能手机制造商，其竞争关系一直以来都是人们关注的看点。
那么，谁赢了？让我们一起分析一下：格力和小米在技术、管理、营销等方面都有着独特的优势，而这也决定了它们最重要的竞争优势：在产品质量和性价比方面，格力和小米都在不断提升，以吸引更多消费者购买。
从市场表现来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，在最近一段时间里，格力的家电产品更加受欢迎，而小米的智能手机产品也受到了很多人的追捧。
这说明，尽管这两家公司在技术、管理、营销上存在差异，但是他们在消费者中都得到了相当高的认可。
此外，从资金布局和跨界合作情况来看，格力与小米都在不断投资新技术，并与国内外企业建立战略合作关系，从而双方都希望能够达到更好的发展。
综上所述，格力和小米都是中国最大的家电和智能手机制造商，他们的竞争关系一直都是业界的看点。
从市场表现、资金布局和跨界合作情况来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，其产品质量也不断提升，因此双方尽管都有自己独特的优势，但在某种程度上并没有明显赢家，而只能说双方都在持续发展壮大。
从目前的情况来看，格力和小米之间的竞争有利于中国家电行业的发展。
无论是格力还是小米，都可以通过不断投入新技术来加强自身的实力。
例如，格力在家电工厂中布局了先进的智能化设备，以达到高效快捷的生产效率；而小米则建立了智能物联网系统，可以更好地控制、监测和管理智能手机产品。
此外，近几年来，格力和小米一直对外开放，吸收国内外企业的资金和技术，以促进行业的发展。
此外，格力和小米也在营销渠道上做出了大胆的尝试，采用了微商、内容营销等新型营销策略，以赢得更多消费者的支持。
总的来说，格力和小米的竞争无疑推动了中国家电行业的发展，同时也对消费者提供了更多优质产品选择，有利于消费者体验的提升。
因此，在技术、管理、营销等方面，格力和小米都是双赢的结果。
对于未来，格力和小米都面临着更多的挑战。
面对快速变化的市场，这两家公司都需要不断进行技术改进，在产品质量、性价比等方面赢得更多市场空间。
对格力小米未来发展的多角度对比分析
44ECONOMIC & TRADE UPDATE引言随着格力２０１８年度业绩预告与小米２０１８年年度报告的相继公布，格力似乎以约２０００亿元人民币的年营收额胜过小米的１７４９亿元年营收额而赢了赌约，但用营业额这一单一的绝对数指标来衡量小米和格力到底谁赢谁输、谁更优秀显然不具有代表性和说服力。
原因有如下两方面。
一是小米和格力在起步时间、资金实力、科研能力、行业地位、运营方式等多方面不具有可比性。
小米是带有互联网基因的手机及智能硬件制造业新秀，而格力则是我国家电行业中空调制造业的龙头老大，小米之于格力，就好像一个奋发向上的青少年之于一个事业有成的中壮年，至于未来的谁能达到更高的高度，当下还无法轻易得出定论。
二是仅以营业额的高低作为评判两家公司谁更优秀的标准，显然有失客观和全面。
判断一家公司是否优秀的标准有很多，因篇幅有限，本文在此选取公司战略、商业模式以及企业估值共三个方面，对小米和格力两家公司未来的经营发展做出对比，试分析如果赌约再延长，小米和格力究竟谁会更胜一筹。
一、公司战略公司战略是指企业家们对企业全局的规划和指挥，亦是对企业的整体性、长期性、基本性问题的计谋。
好的公司战略既需要具备预先性（前瞻性），还需要满足反应性（适应性）。
预先性保证企业的行动方向是正确的，即做正确的事。
而反应性则使企业主动地应对变化、甚至影响变化，从而保持健康持续的发展活力。
（一）格力公司战略及分析战略：格力布局多元化战略，在巩固和发展空调产业的基础上，不断向智能装备、智能家居、新能源产业延伸。
分析：受宏观经济增速和购房需求均下行的影响，近年来国内空调市场需求下滑，格力顺应市场潮流，开展多元化的产业经营，力图突破目前的“单一强”局面：一来可以降低其单一优势业务波动带来的营收波动风险；二来可以提高其闲置资源的利用效率，并为其提供新的增长空间。
（二）小米公司战略及分析战略：小米启动“手机＋ＡＩｏＴ”双引擎战略。
分析：一来小米的手机收入在２０１５年至２０１７年分别占总营收的８４．４０％、７１．２６％、７０．２８％，虽然占比有下降趋势，但对于现阶段来说，手机收入仍是小米最重要的收入来源，并且手机是小米获得用户和流量的入口，因此，小米继续在手机业务上发力是具有全局性和长期性的战略。
霸道女总裁：董明珠
她就像乔布斯一样拥有现实扭曲力场，更重要的是，董明珠没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝。她把自己毫无保留地给了格力，并理所当然地认为，别的员工也应如此。
用三本自传总结过去
她不忘总结自己。至今已经出版了两本自传，像将军一样俯视过往，运筹帷幄，将他人视作棋子，在规则内，一切只为胜利。
这次变化之后，格力正式进入权力高度集中的“董明珠时代”——她身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职。
拒绝质疑
尽管董明珠自称绝不会犯错，但权力高度集中、最容易犯错的恰恰是她自己。外界担心没有了朱江洪的缓冲，董明珠的强硬性格难免会与珠海国资委产生矛盾，何况股东大会刚刚否决了国资委指派的官员。
坚持原则、不妥协的性格
后来，她又和国美黄光裕交恶。2004年，有家电行业“价格屠夫”之称的国美，擅自将格力空调降价销售。当时正在北京参加全国人代会的董明珠得知后断然下令：停止向国美供货。双方矛盾骤然升级，国美总部也随之向全国销售分支发布“把格力清场、清库存”的决定。董明珠不用担心跟国美的分裂，就在国美清场格力后不久，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议。
2008年，有媒体问她“你可以一个人来领导格力吗？”她答：“我觉得有点突然，因为我没想过这个问题。”4年后，董明珠平稳地从朱江洪手中接过了权杖。
格力进入“董明珠时代”
这次交接在内部看来相当平稳，格力的一个副总裁如此形容“这就像两个人坐在同一个车里，突然有一个人要下车，没换挡”。
但交接过程实则充满博弈，珠海国资委作为大股东，空降周少强担任格力集团党委书记兼总裁，并提名其为格力电器董事候选人。但因中小股东的否决票，周少强落选。随后公司董事会全票通过董明珠担任格力电器董事长，并续聘其为公司总裁。这是“资本意志”对“政府意志”的胜利，投资者代表市场选择了董明珠，这被视为中国上市公司治理结构的重要进步。
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4- 总 结
综上，我们组认为小米和格力本没有关联，一个是卖 空调的，一个是卖手机电视的，根本没有任何冲突。一切 的根源只是一个“空头赌约”。 回想当年马云和王健林的赌约，非但没有兑现，反而 互相合作开启电商新模式；因此也不好说小米和格力赌约 的结局会怎样。 最后，我们认为以格力为代表的传统制造业，若想长 期发展还需不断创新，实现多元化，当然这个创新不仅是 营销模式的创新，更是技术的升级延伸，企业战略的调整 优化，品牌服务的提升，产品质量的多重保证等多方面的 加强才能走的更远。
4- 总 结
小米的营销模式是成功的，但是也不能说毫无不妥。 未来商业模式的真理的“鼠标+水泥” ，肯定会有人因为 不知道小米电视摆在客厅是什么效果而打消了购买的念头； 肯定会有人希望了解小米手机的手感和音乐效果，才决定 是否下单。“面对面服务”是品牌情感最重要的基础之一， 这就不难理解为什么苹果会在核心商业地段开设富丽堂皇 的专卖店，并乐于分享新品上市时排队购买的壮观景象。 而格力也在尝试不断创新，比如光伏空调、线上促销 活动等。关于线上销售，董明珠认为不能盲目跟进，“现 在，我觉得可以开始了。但是，我们的线下永远不会放弃， 我们不会因为有了线上就守在家里，我们有线下，会走向 市场，要有交流。两者有机结合起来是一种最完美的服 务。 ”
4- 总 结
在‘中央电视台年度经济人 物评选’现场，作为‘2013年新 当选年度经济人物’的雷军自信 满满地说：“如果5年之内小米 的营业额击败格力的话，董明珠 就输给雷军10亿元，反之则雷军 输掉10亿元。”
4- 总 结
回到赌局的本身，董明珠之所以底气十足，是因为她认 为一个没有工厂的企业，是不能做出更好的产品的，假设工 厂不能合作了，那么好的产品便难以为继；一个没有专卖店 的企业，是提供不了更好的售后服务的，特别是格力所承诺 的“6年免费服务”，没有售后体系和工厂的小米手机和小 米电视根本做不到。再者，在格力看来，轻资产的公司很难 有共赢的思想，因为它把所有的经营风险都转嫁给了别人， 卖出去的就是小米的业绩，卖不出去的就是工厂或供应商的 库存，所以虽然位于产业链前端，但是一旦后端的供应出了 问题，就会变成很大的危机。而格力只要与马云合作，便可 以轻易拥抱电子商务时代，互联网营销其实是可以学习、复 制的。
谈‘格力’与‘小米’赌约
第12组成员： 葛婷 刘也 肖颖 王超群 杨鑫瑶 （按微信群顺序）
谈‘格力’与‘小米’赌约
1 2 格力背景介绍
小米背景介绍
3 ‘格力’与‘小米’对比 4
总 结
1- 格力背景介绍
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前 全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控 股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿 元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实 现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百 亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司100强”。
2- 小米背景介绍
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智 能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前 谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。 “为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用 互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全 球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小 米的产品。 小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆 了传统市场。同时，小米公司也在积极打造小米生态链体系， 力争全行业、全产业链都能达到共赢。
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1- 格力背景介绍
2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿 元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长 29.67%。继续保持稳健的发展态势。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过 6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至 今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
3-‘格力’与‘小米’对比
3- 格力优劣
主营业务
空 调
01
固定资产、销售额
9个工厂、7万工人、 3万专卖店 销售额超1000亿元
02
03
格力
劣势
营销模式
典型的中国式制造企业， 拥有自己的核心技术和销售渠道， 业务遍及全球100多个国家和地区， 既是“中国制造”也是“中国创造”。
04
传统制造业生产模式， 对固定成本的投入较高， 利润率低，应收账款上升，现金流减少 空调领域，其他企业的竞争威胁
3- 小米优劣
主营业务
手 机 电 视
01
固定资产、销售额
0个工厂、4000名员工、 0家专卖店 销售额300亿元
02
03
小米
劣势
营销模式
代表着移动互联网时代轻资产、 重营销的新兴科技企业， 以令人惊艳的产品和服务吸引粉丝， 用独特的互联网方式进行口碑营销、饥饿营销。
04
没有工厂，是不能做出更好的产品的； 没有专卖店，是提供不了更好的售后服务的
2- 小米背景介绍
据小米公司2014年7月3日宣布，其上半年共计销售2611 万台手机，同比增长271%；含税销售额约330亿元人民币， 同比增长149%，均超越了2013年的全年总和。
仅仅2014年“双11”落下帷幕，小米在天猫官方旗舰店 最终成交支付金额15.6亿元，夺得了七项第一。其中包括手 机类销量第一；电视单品单店销量第一；平板单品销量第一； 智能穿戴设备销量第一；3C配件类销量第一；网络设备类销 量第一；线控耳机类销量第一。