小米格力案例分析资料
小米和格力的STP SWOT分析PPT课件
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格力的SWOT分析
•威胁（threats）： 1.电子商务快速发展 2.激烈竞争导致行业利润下降 3.专业家电连锁发展迅猛
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格力战略综合分析
• 首先，通过以上分析发现，格力是一个空调行业 的领导型品牌，使得格力空调在主导市场价格上 有主动权，有能力对抗其他品牌带来的竞争。
• 格力还需要优化其内部管理模式，进一步巩固其 市场领导者地位。
STP战略分析
市场细分（Segmentation） 市场定位（Positioning）
vs
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小米的 STP 战略分析
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一、市场细分
地理因素
小米系列手机因其价格低廉，适合中国的大部分地 区，但在不同的 地区也有不同的策略
人口因素
1：小米手机在年龄层适合于18~25年轻人购买。 2：在性别方面，小米的发烧级性能更适合男性 使用 3：小米手机以其不满2000元的价格，对于收入 不是过低的群体， 都可以接受。 4：比较适合年轻人，一般来讲学生和文化程度 较高的上班族会选 择小米手机
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三、市场定位
高科技、新产品定位 中低端产品定位
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小米战略综合分析
• 提高生产力，拓展渠道销售 • 坚持技术创新，维持价格优势 • 增加全国售后服务点，开发小米周边产品 • 扩大品牌的宣传 • 注重客户反馈，多做市场调研，及时解决客户问
题，树立良好的品牌形象
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小米与格力的SWOT分析
•优势（strengths）： 1.管理团队强大——小米团队（明星团队） 2.产品配置高，性价比高 3.网络直销，节省实体成本 4.国际合作的优势 5.MIUI界面适合国人使用
小米与格力的对比分析
小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》2020年第14期摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。
人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。
本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。
关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。
也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。
所以，由此可知供应商的议价能力较强。
目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。
而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。
并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。
（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。
为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。
小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。
同心多元化的经典案例
一、背景一是中国市场的崛起，中国市场的快速变化和复杂程度将商业社会的额外维度突显了出来。
二是科技的迅猛发展，尤其是移动互联网的普及、物联网的逐渐成熟以及大数据、人工智能技术的应用提供了以往没有的促进作用，在面对社会的痛点时，企业家被赋予机会去解决这些痛点。
但同时这些机会点也带来了威胁点，随着其他竞争对手的介入，竞争态势可以瞬息改变。
如果你的企业对此无动于衷故步自封，很可能代表着竞争优势的消失。
因此，企业多元化经营十分重要。
二、企业多元化成功案例1.小米的多元化经营"专注、极致、口碑、快"曾是小米创始人雷军口中成功的七字真言。
不过随着小米手机增速放缓，"专注、极致"似乎正被"广泛撒网"取代。
2017年5月25日晚，小米发布无人机。
据不完全统计，除了手机产品外，小米已经把产品线扩展到了空调、电视、平衡车、电饭煲、净化器、净水器等等十几个领域。
在这背后，作为拳头产品的小米手机在发展上遇到了瓶颈，产业链问题重重，导致营收增长缓慢，小米正在寻找新的商业模式。
从"饥饿"营销到供应充足，从线上销售到线上线下并行，小米始终在努力，并且取得了较高的收益和人人称赞的口碑。
2.阿里巴巴的多元化经营阿里巴巴公司是成立于1999年的一家私营企业，目前运营着三个网上交易平台分别作为中国和其它制造业国家的出口企业介绍给国外的买家的世界上最大的进出口网站，中国国内贸易的最大在线交易平台和中国国内c2c、b2c网上交易平台。
阿里巴巴在短短12年的时间里从一家全部资产不足50万的小型企业发展到如今中国最大的电子商务集团，这一成就的取得与阿里巴巴独特的企业理念密不可分，阿里巴巴始终坚持以服务中小企业为主，"让天下没有难做的生意"是他永远不变的使命，秉承"客户第一"的宗旨是他一直的坚守追求。
虽然阿里巴巴已经取得了巨大的成就，但其目标是成为一个持续经营102年的优秀企业，他当然不会就此满足，为了追求更大的发展空间，从电商的天猫淘宝，到蚂蚁金融，菜鸟网络，阿里云，再到多元化投资优酷土豆，u c，魅族，高德地图，华数，百联等等，可以说是多面开花。
小米公司案例分析ppt课件
① 国际化——如何将中国市场的 成功复制到其他国家，并有效 解决专利难题。
一体化难易程度
供应商的议价能力
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结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
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客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
Threats 国内潜在的竞 争者
Threats 国外巨头
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怎么办
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发挥优势
当前优势
超高的性 价比
可控的客 户群
持续的创 新能力
策略
• 保持性价 比优势
• 重视客户 需求
• 继续引进 优秀人才
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克服劣势
当前劣势
技术积淀不 够
品牌号召力 不足
产能不足
策略
• 加大研发投入 • 加强品牌建设 • 重视供应链管理，
品发展的主要阻碍。
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奠的为手有的结
定快小机利宏论
了速米的于观：
基成未发智环目
础长来展能境前
。
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三、五力模型分析
客户议价能力 替代品的威胁
新进入者 的威胁
行业现有竞争状况
供应商的议价能力
小米公司案例研究——基于小米格力的十亿赌局
一 、公 司 简 介 小 米 集 团 是 一 家 以 手 机 ＋ 智 能 硬 件 ＋ IoT 平 台 为核心的创新型科技企业，主要产品有智能手机、 IoT 和 生 活 消 费 产 品 、互 联 网 服 务 产 品 这 三 大 类 。 公 司 在 全 球 用 户 中 拥 有 许 多 热 心 的“ 米 粉 用 户 ”，他 们 热衷于小米品牌并积极参与公司的产品研发改进。 小米推崇大胆创新的互联网文化，并不断摸索前沿 科 技 ，不 懈 追 求 效 率 的 持 续 提 升 ，致 力 于 降 低 运 营 成 本 ，同 时 把 效 率 提 升 产 生 的 价 值 回 馈 给 用 户 ，其 独 特 的“铁 人 三 项 ”商 业 模 式 在 公 司 的 平 台 上 形 成 了 强 大 的 网 络 效应 ，极 大 地 增 强 了 用 户 粘 性 。
另一方面迫切需要重新建务 事中 监 督 力 量 薄 弱 ，难 以 适 应 国 库 工作的要求。一是缺乏专职或者兼职的事中监督
论 员。事中监督只是靠国库工作人员在办理相关业
务 过 程 中 ，对 自 身 经 手 的 业 务 进 行 核 查 、检 验 ，不
坛 能达到事中监督的效果；二是事中监督人员业务
水平有待提高。事中监督工作要求监督人员熟悉
国 库 有 关 法 规 制 度 、业 务 核 算 流 程 等 方 面 的 知 识 ，
而目前在多数基层国库发挥事中监督职能的工作
人员大都是为了满足国库操作岗位而勉强配备，
对存在的问题和资金风险点缺乏较高的洞察分析
能力和处理能力，难以满足国库事中监督工作的
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审 计 与 理 财 圆园19 援 6
小米公司案例研究
财
审
小米与格力“十亿之争”浅析(四)说课讲解
格力和小米的核心竞争力分别是什么？（经营模式、物流执行）xx定13720579答：格力的竞争力：1.从经营模式来看:根据在产业链中的位置来分，格力属于设计+生产+销售型经营模式。
（1）在研发设计方面，格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。
格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（2）从生产模式上来看，格力是精益生产（JIT）。
1）拉动式生产（看板生产）。
在格力，一切以PMC（一个计划部门）的指令为向导，过多生产和过早生产，都是不可接受的。
2）流水线生产。
虽然格力早已全面运作流水线，但较之其他企业，其无形的流水线意识才是最宝贵的，既是格力车间找不到一个多余的在制品。
每天每个部门产出的都是成品，也只有成品。
（3）从营销模式来看。
科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。
格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创“淡季贴息返利”模式。
1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。
21世纪，格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了 3000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额一直保持行业前列。
市场营销毕业论文-轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例
2016 届毕业论文题目轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例专业班级市场营销02班学号 1220010210 学生姓名黄芬第一指导教师吴琼指导教师职称副教授第二指导教师指导教师职称学院名称管理学院完成日期： 2016 年 5 月 28 日轻资与重资产运营模式企业的营销策略对比研究—以小米和格力为例A comparative study onmarketing strategy of light assets and heavy asset operation mode: a case study ofmillet and GREE学生姓名黄芬第一指导教师吴琼第二指导教师摘要轻资产与重资产是两种截然不同的企业运营模式。
在如今开放竞争的市场经济环境下，以这两种不同的运营方式而成功的企业却比比皆是。
本文分别以小米和格力企业为例研究两种运营模式企业的营销策略。
首先了解他们各自的宏观环境，并对其进行SWOT分析，在全面了解了各自当前的宏观和微观环境分析各自的优势劣势后研究得出各自的营销策略，最后对他们的各项策略进行对比分析。
本文最终得出结论：轻资产运营模式的企业往往使用低价策略抢占市场份额，而且更擅长于使用互联网宣传；重资产运营模式企业因其雄厚的资金和庞大的生产链往往使用线下实体销售方式，而低价策略应适当使用千万不能滥用；此外不管是轻资产还是重资产运营模式企业都重视其产品生产链的发展，并且多元化的线上线下相结合的销售渠道是他们的发展趋势。
关键词：轻资产重资产营销策略ABSTRACTLight and heavy assets are two distinct business models. In today's open and competitive market economy environment, the two kinds of different ways of operation and successful enterprises are everywhere.This paper takes millet and GREE enterprise as an example to study the marketing strategy of the two operation modes. First understand their respective macro environment, and carries on the SWOT analysis, in a comprehensive understanding of their current macro and micro environment analysis their own advantages and disadvantages of study that their marketing strategy. Finally, the strategy of their comparative analysis. The paper finally draws the conclusion: light asset management model enterprises tend to use low price strategy to seize market share, but also good to the use of the Internet to promote; heavy asset management business model because of its abundant capital and huge production chain tend to use entities under the line sales, and low price strategy should be appropriate use do not abuse; in addition whether asset light or heavy asset management mode of enterprises have great importance to the development of the production chain, and a wide range of online and offline combined sales channels is their development trend.Keyword: Light asset ；Heavy asset；Marketing strategy目录摘要 (I)ABSTRACT (III)第1章绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.2国内外研究现状 (1)1.3研究方法和研究内容 (4)第2章理论基础 (7)2.1 STP分析 (7)2.2营销策略 (9)第3章轻资产运营企业小米的内外部环境分析 (13)3.1小米公司概况 (13)3.2小米公司营销环境分析 (14)3.3小米的STP分析 (18)第4章轻资产运营模式企业的营销策略-以小米为例 (21)4.1产品策略 (21)4.2价格策略 (22)4.3渠道策略 (23)4.4促销策略 (23)第5章重资产运营企业格力的内外部环境分析 (25)5.1格力企业概况 (25)5.2格力的营销环境分析 (25)5.3格力的STP分析 (28)第6章重资产运营模式企业的营销策略-以格力为例 (31)6.1 产品策略 (31)6.2价格策略 (31)6.3渠道策略 (32)6.4促销策略 (33)第7章重资产与轻资产运营模式企业的营销策略的对比分析 (35)7.1产品策略对比分析 (35)7.2价格策略对比分析 (35)7.3渠道策略对比分析 (35)7.4促销策略对比分析 (36)结论 (37)参考文献 (39)致谢 (41)第1章绪论1.1研究背景及意义在一切皆有可能的今天，各种各样的企业活跃在丰富多彩的市场经济舞台上。
新旧工业模式的跌宕浪潮——对格力与小米的案例研究
新旧工业模式的跌宕浪潮——对格力与小米的案例研究郭振华【期刊名称】《《商业会计》》【年(卷),期】2019(000)015【总页数】3页(P94-96)【关键词】工业模式; 工业互联网; 技术研发【作者】郭振华【作者单位】浙江工业大学工程设计集团有限公司浙江杭州 340014【正文语种】中文【中图分类】F275在当今互联网蓬勃发展的时代背景下，企业和经济体都以此为契机，将自身的进一步发展同互联网结合起来，跟上工业互联网的脚步，顺应国内外发展趋势的浪潮，实现了经济效益的提升和生产力的飞跃。
本文试通过对比在新旧工业模式转变过程中格力和小米两家企业的发展模式，认为即使是结合时代的优势条件来发展企业，也不能忽视关系到企业持续发展的研发能力，本文的研究可以给企业和经济体的未来发展带来一些思考和理论参考。
一、文献综述自从亚当·斯密发表了《国富论》以来，工业生产的经济增长成为学术研究领域不可或缺的一部分。
Farrell（1957）提出了技术效率的概念，由此对于工业经济技术效率的测度也成为了一个很重要的研究领域。
颜鹏飞（2004）从技术效率的角度对我国企业的经济效率增长进行了研究。
蔡昉（2005）通过实证研究发现，我国经济增长模式较多地体现为全要素生产率增长，转变企业的发展方式不仅是企业实现可持续发展的动力，也是工业模式增长的必要条件。
郑京海（2005）借助数据分析对增长率的研究做了分解。
杨少杰（2018）以工业互联网为背景，探讨了我国企业该如何构建更加有效的组织新模式，工业互联网的进程在加速，传统企业必然要退出历史舞台，新商业时代的变革能力将为企业提供不竭的动力。
与此同时，王敏（2019）认为大数据时代的到来必然会给工业发展模式带来新的革新，企业能够在更好地适应社会发展需要的同时创造更大的经济价值。
二、全球工业化模式世界各国的经济基础和政治背景各不相同，发展水平也有不同程度的差异，自然形成了迥异的发展特点，本文总结了几种比较有代表性的工业化模式。
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一、小米商业模式分析
（1）小米商业模式优势：
1、产品高性能、低价位，性价比高； 2、采用电子网络运营模式、低价让利； 3、注重研发，顾客参与产品设计； 4、营销模式多样化 5、从物流执行来看，原材料零库存
小米商业模式的劣势
1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销 2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其
增长率
2012年 2013年
1,001.10 1,200.43
19.88% 19.91%
73.8 108.13
40.92% 47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
通过比较发现：
小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见 小米发展速度之快，但相对于格力的巨额 销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。
小结:
正是因为格力模式存在以上种种 优势，才能使格力空调在东方大地上 屹立23年，成为优秀中国制造业企业， 中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精 神”缔造“世界最大的空调帝国”， 因此， 格力商业模式拥有生命力。
（二）格力商业模式的劣势
1.渠道：
股份制区域销售公司——单纯的利益来捆 绑经销商有先天的脆弱性
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”
3、销售额：小米pk格力
表 1 小米销售状况 年份 销量（万部） 增长率 销售收入（亿元） 增长率
2012年
719
2297%
126.5
2200%
2013年
1870
160%
316
150%
表2 格力电器销售状况 年份 销售收入（亿元） 增长率 净利润（亿元）
4.一体化经营
一体化经营使其具有成本优势，这就为获 得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也 为市场竞争提供了强大的武器。
5. 充分利用专卖店
格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。 不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优 势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、 售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方 利益。
小结：
由以上观点可以看出格力不仅面 临的内部劣势，而且还存在外部威胁， 因此，格力的商业模式不能一成不变， 否则，消失是迟早的事情。
三、小米PK格力
1、实力现状：小米PK格力
小米
格力
创立时间 2004年 经营理念 为发烧而生
1991年 掌握核心科技
企业规模 4000人
7万人
团队管理
雷军：金山软件董事长、天使投资 人
格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及 价值非凡，但其销售增长率不到20%，发 展速度较小米缓慢的多。
4P模型：小米PK格力
小米
格力
产品 Product
过硬的产品品质 目标顾客：手机发烧友 小米手机、MIUI、米聊、平板 电脑
专利多、质量好 目标顾客：个人、企业 定位：中高端市场
价格
Price
迎合大众的定价策略
二、格力商业模式分析
(一）格力商业模式的优势
1.“股份制区域性销售公司”模式 将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住
了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发 展提供有强有力的动力支持。 2. 创新理念
格力致力于技术创新,以自主技术创新为动 力，带动管理创新和营销渠道创新。 3.专业化经营
长期专注于空调的研发、生产、销售和服 务，促进品牌形象的形成与传播。
销售终端：专卖店——无法直接实施控制， 容易出现经销商的违规操作。
网络渠道——第三方网络销售平台，虽然涉 足电子商务，与京东商城和苏宁易购等电商进 行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可 观。
2.业务结构
因为格力电器对自身
的定位就是“空调专家”， 所以其长期以来都坚持专 业化的发展道路，专注于 空调的研发、生产、销售 和服务，这也就导致了其 产品种类单一。
生产能力弱；由于对产品生产环节管控不足使得产品质 量问题频发 3.小米的售后服务能力弱，小米之间数量少而且服务质 量差 4.小米研发投入少,核心产品单一 5.消费者购买体验不强 6.只依靠网络进行线上销售，销售渠道较少
在未来的发展中小米如果还是坚持现在商业模式， 那么以上问题就会不断的扩大，因此小米在发展的道路 上要不断的变通。
董明珠：曾任格力电器经营部部
刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕 业的工业设计师
长、销售公司经理、副总经理、 副董事长、总裁。2012年被任
洪峰：Google高级工程师
命为格力集团董事长。
主营产品 手机、MIUI、米聊、小米平板 空调、小家电
经营范围 主要是国内市场
产品及业务已经遍布全球100多 个国家和地区
一、小米的发展建议及行动计划：
建议： 1、并购生产企业，提高生产能力，有效控
制其产品质量； 2、开设实体店，与网络营销协同发展，扩
展多种销售渠道； 3、改变营销策略，适度“饥饿”； 4、推出差异化产品，占据更多细分市场； 5、提升小米产品性能，减少客户流失，完
林斌：谷歌研究院副院长
朱江洪：2001-2012年任格力电 器公司董事长，曾获中华全国总 工会“全国五一劳动奖章”、
黎万强：金山软件人机交互设计总监、 金山词霸总经理
“全国劳动模范”称号；曾任广 东省人大代表、中国家用电器协
周光平：摩托罗拉北京研发中心总工 程师
会副理事长。
黄江吉：微软工程院首席工程师
传统销售手段 口碑宣传 广告营销 特许指定产品
三、结论
通过小米与格力的PK，虽然各有 优势不足，但他们采用的商业模式 都很好地促进了企业更好更快的发 展。
因此，商业模式的生命力取决于 它是否适应于企业的长远发展。
3 行动计划
一、小米模式的行动计划 二、格力模式的行动计划
微笑曲线
附
加 价
小米
值
工序
小米PK格力电器案例分析
互联网经济v.s.实体经济
DIB团队
目录
1 2 3
基本论点 资料论证 发展建议
1 基本论点
问题： 小米PK格力电器：那种模式更有
生命力？
我们认为： 两种模式都有一定的生
命力，but不能一成不变。
2 资料论证
一、小米商业模式分析 二、格力商业模式分析 三、小米PK格力 四、结论
相较于其他的空调品牌来说较高
对于高端产品，格力采用“市场导向定 价”法定价
渠道 Place
电子商务销售渠道
官方网站:小米官网
运营商渠道:中国联通、中国移动、 中国电信
第三方电商:天猫旗舰店
传统销售渠道 专卖店 区域销售公司 涉足网络渠道
促销 Promotion
广泛鲜明的宣传手段 社交媒体营销：微博、论坛 饥饿营销 事件营销