预算管理培训教材(ppt 39页)
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部门预算管理培训课件(共53张PPT)
（一）基本支出预算执行及调整 （二）项目支出预算执行及调整 （三）行政事业单位预算执行及分析 七、部门财政拨款结转和结余资金管理
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
《全面预算知识培训》PPT课件
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2021/6/10
第二部份
预算的编制方法 预算的编制方法有很多种，一般有固定预算、弹
性预算、零基预算、滚动预算和概率预算。 一、固定预算 固定预算又称静态预算，它编制时不把成本分为
固定成本和变动成本，也不考虑预算期内生产经 营可能发生的变化。
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2021/6/10
第二部份
预算的编制方法 二、弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑了计划期的各种
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2021/6/10
第一部份
四、编制全面预算的程序
全面预算编制的程序，按预算指标的形成方式（自下而 上和自上而下），可以分为两种，即自编预算和派定预 算。
（一）自编预算
自编预算是由基层业务部门的负责人自行编制本部门的 预算，然后送交上级审查，经反复研究、协商、修订平 衡后，再逐级汇总，送交高层领导批准。
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2021/6/10
第四部份
全面预算的编制方法
(二)生产预算
3、制造费用预算
假设2005年光大公司发生如下制造费用：固定资产折旧 148,400元，工资及福利费26,500元，修理费53,000元 （固定费用）；间接材料消耗237,440元，水电费 84,800元，摊消低值易耗品42,400元（变动费用）。依 据上述资料可编制2005年制造费用如表（2-4）：
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2021/6/10
第四部份
全面预算的编制方法 （四）管理费用预算 假设光大公司2005年发生以下管理费用：1、工资及福利
定的经营目标为依据，结合企业生产经营能力、 管理水平的实际情况，科学合理地编制。
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2021/6/10
第一部份
三、编制全面预算的原则
（二）全面、完整的原则
财务预算管理培训教程(ppt 39页)
预算培训教材
好了，两个变量为何财务只关心支出？
若利润最大化，要么开源，要么截留？ 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局
能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就 是必须的。
预算培训教材
企业有哪些需要预算？
经营预算（支出仅涉及一个年度内的）
– 收入预算 – 费用预算 – 生产预算 – 损益预算 – ……
预算培训教材
预算
凡事预则立，不立则废，孔子曰。
人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样， 有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情 。
预算培训教材
别开玩笑了，不是有战略计划
预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本
法，我们必须逐条遵循。
预算培训教材
确定预算制度需要知道？
预算培训教材
面对费用预算，我们？？？
根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用
。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，
却能带来新的思考方法。
预算培训教材
现在，我们是？
制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各分部预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算
预算培训教材
为何要这样？
节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年 的费用需求。
公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平 不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购 买差别可能会很大。
预算培训教材
没有不足的地方吗？
没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司 究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己 需要花多少钱。
预算培训教材
年底我怎么知道公司运行状况？
全面预算管理培训ppt课件
公司季度预算采用滚动预算的定长滚动。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
-
17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
-
13
3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
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七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
-
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1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
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十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
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3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
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七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
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1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
部门预算的编制与管理PPT(共39页)
部门预算编制程序
关于编制××年中央部门预算的通知
部门编 1． 报预算 上报建议数 2． 建议数
部门编 3． 报预算 上报预算数 4． 数
财政部审 核部门预 下达控制数 算建议数
财政部审 核上报预 批复预算 算数
部门 执行 预算
成
图
部门预算
四、 我 国 部 门 预 算 的行 构政
性
收
成费 收
入
部门一般预算
7.强化法律性
(二)部门预算具有内在的优点 1.克服代编预算的方式。 2.统一预算分配权。 3.建立了相互制衡的管理机制。 4.调整了预算批复的主体，有利于及时、合理的批复预算。 5.严控年初预留机动财力，减少机动权，防止二次预算。
三、部门预算编制的原则
(一)合法性原则 （二)真实性原则 (三)稳妥性原则 (四)重点性原则 (五)透明性原则
第五章 部门预算的编制与管理
教学内容
部门预算改革 部门的基本支出预算 部门的基本支出预算 部门预算报表体系
第一节 部门预算制度改革
一、部门预算的含义
部门预算是由政府各部门编制，经财政部门审核后报 立法机关审议通过的、反映部门所有收入和支出的预 算。 1.部门预算由本部门所属各单位预算和本部门机关经 费预算组成； 2.各部门编制本部门预算、决算草案，组织和监督本 部门预算的执行； 3.定期向本级政府财政部门报告预算的执行情况； 4.编制部门预算的“部门”在资质上应该限定那些与 财政直接发生经费领拨关系的一级预算单位。
四、基本支出预算的控制和调整
定额标准确定后，财政机关应在规定的时间内将按 定额标准计算形成的基本支出预算控制数及财政拨款补 助数下达给部门或单位。
基本支出预算中按照政府采购品目规定应当纳入政 府采购的支出，应当同时纳入政府采购预算，并按照国 家有关政府采购的规定执行。
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
预算培训课件(共 54张PPT)
2019/2/12
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编制工程预算的步骤
2019/2/12
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工程预算编制详细步骤
• 1 工程量计算、汇总 • 2套用预算单价，计算工程直接费 • 3 根据费用定额规定，计取各种其他 费用和工程造价。 • 4 工料分析，计算材料价差，调整工 程造价。 • 5编写预算编制说明，打印输出。
2019/2/12
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工程预算包含的内容
• 8．材料分析、汇总表 • 单位工程施工图材料用量分析表、汇 总表。
2019/2/12
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五、怎么编制工程预算？
• 由于建筑安装产品本身的特殊性和复杂性，使得 安装工程施工图预算编制过程变得很复杂。要编 制一份完整的安装工程预算，要有足够的依据并 考虑诸多因素才能完成。
2019/2/12
2019/2/12
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编制工程预算的依据
• 3．计算直接费、间接费和工程其他 费用的标准及依据 • 现行的有关预算定额、单位估价表 、造价计价的有关规定，是划分工程 项目、计算工程量、套用定额单价， 计算工程费用的标准及依据。
2019/2/12
31
编制工程预算的依据
• 4．现行的安装工程材料、设备预算 价格 • 材料、设备预算价格是定额单位估 价表的计价基础。在安装工程预算定 额、单位估价表中，一般为了适应较 大的适用范围，一些主要材料和设备 价值没有列入基价，编制预算时，需 要根据工程实用的品种规格，依据预 算价格资料计入造价之中。另外，若 编制某些项目的补充定额时，也需要 运用预算价格。
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四、工程预算包含的内容
• 封面、编制说明、工程造价计算总表、施工措施 费分项表、差价计算表、工程预算表、工程量计 算表、材料分析汇总表等。
国家预算和预算管理体制培训课件(PPT 39张)
2、集权与分权关系
中央和地方支出责任划分的基本框架
责任归属 支出项目
中央
国防、外交、外贸、金融和货币政策、
中央、地方
管制地区间贸易
地方、中央
个人福利补贴、失业保险、全国性交通
地方
环境保护、工农科研支持、教育 地区性交通、卫生、供水、下水道、垃 圾、警察、消防、公园、娱乐设施
13－1 中央和地方支出责任划分的基本框架
第二节 预算管理制度的改革和建设
二、编制部门预算
（一）编制部门预算的背景和意义 （二）部门预算的内容
第二节 预算管理制度的改革和建设
三、实行政府采购制度
(一)政府采购制度的含义 是指以公开招标、投标为主要方式选择供货商 （厂商），从国内外市场为政府或所属团体购买商 品或劳务的一种制度。 (二)我国政府采购法的基本内容
二、编制部门预算 三、实行政府采购制度
四、实行国库集中收付制度
五、实施“收支两条线”管理 六、政府收支分类改革
第二节 预算管理制度的改革和建设
一、推进依法理财，加强预算管理和监督
1、加强和改善预算编制工作 2、细化预算和提前编制预算 3、加强对超收收入使用的监督 4、严格控制不同预算科目之间的资金调剂 5 、加强预算外资金管理
1、一级政权，一级预算主体 2、在明确市场经济政府职能边界的前提下，划分 各级政府职责（即事权）范围。 3、收入划分实行分税制 4、预算调节制度，即转移支付制度。 5、各国的分级预算体制是适应本国 政治经济制度和历史形成的，是相对稳定的。
1、社会公共需要或公共物品的层次性
第二节 预算管理制度的改革和建设
我国政府采购法的基本内容：
1、《政府采购法》的宗旨和原则 2、政府采购当事人 3、政府采购方式 4、政府采购程序和政府采购合同 5、政府采购的对外开放要循序渐进 6、财政部门在政府采购中的职责
中央和地方支出责任划分的基本框架
责任归属 支出项目
中央
国防、外交、外贸、金融和货币政策、
中央、地方
管制地区间贸易
地方、中央
个人福利补贴、失业保险、全国性交通
地方
环境保护、工农科研支持、教育 地区性交通、卫生、供水、下水道、垃 圾、警察、消防、公园、娱乐设施
13－1 中央和地方支出责任划分的基本框架
第二节 预算管理制度的改革和建设
二、编制部门预算
（一）编制部门预算的背景和意义 （二）部门预算的内容
第二节 预算管理制度的改革和建设
三、实行政府采购制度
(一)政府采购制度的含义 是指以公开招标、投标为主要方式选择供货商 （厂商），从国内外市场为政府或所属团体购买商 品或劳务的一种制度。 (二)我国政府采购法的基本内容
二、编制部门预算 三、实行政府采购制度
四、实行国库集中收付制度
五、实施“收支两条线”管理 六、政府收支分类改革
第二节 预算管理制度的改革和建设
一、推进依法理财，加强预算管理和监督
1、加强和改善预算编制工作 2、细化预算和提前编制预算 3、加强对超收收入使用的监督 4、严格控制不同预算科目之间的资金调剂 5 、加强预算外资金管理
1、一级政权，一级预算主体 2、在明确市场经济政府职能边界的前提下，划分 各级政府职责（即事权）范围。 3、收入划分实行分税制 4、预算调节制度，即转移支付制度。 5、各国的分级预算体制是适应本国 政治经济制度和历史形成的，是相对稳定的。
1、社会公共需要或公共物品的层次性
第二节 预算管理制度的改革和建设
我国政府采购法的基本内容：
1、《政府采购法》的宗旨和原则 2、政府采购当事人 3、政府采购方式 4、政府采购程序和政府采购合同 5、政府采购的对外开放要循序渐进 6、财政部门在政府采购中的职责
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网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很 美，只是很多企业等不到后天。
预算培训教材
购买这个设备能带来的。
让我指给你看：
– 投资回收期 投资＝收益额的期间（同使用寿命比） – 净现值 €(投资额-收益额X现值利率) – 简单收益率 €收益/投资额
预算培训教材
这些投资咋办？
先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的 善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回 报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核， 但是仍能评估其影响。
预算培训教材
好了，两个变量为何财务只关心支出？
若利润最大化，要么开源，要么截留？ 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局
能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就 是必须的。
预算培训教材
企业有哪些需要预算？
经营预算（支出仅涉及一个年度内的）
– 收入预算 – 费用预算 – 生产预算 – 损益预算 – ……
超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由 部门费用或者薪资承担。
备注：比例包括零
预算培训教材
明年我们怎么办？
部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道 100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品 才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没 有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。
每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属 下，节约公司的费用在薪资上有变化。
项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例
从年底花红中扣除) 半年对预算根据业务进行调整
预算培训教材
面对费用预算我们明年？？？
预算培训教材
暂时忘记历史！从头来过。
仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项
机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。 接近控制点原则－将预算分解进行到底
预算培训教材
听说中石化预算可跟我们不同哟？
企业在不同阶段需要不同的预算模式
– 创业期间－> 以资本预算为基础 – 成长期间－> 以销售预算为基础 – 成熟期间－> 以成本控制为基础 – 衰退期间－> 以现金流量为基础
预算培训教材
大生产规模 新产品开发 安全和保健 其他
预算培训教材
买设备还这么麻烦？
量入为出是百年老店的相同点。 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。
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现金为王！
盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还 到期债务。
公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金 储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务， 所有的？
根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用
。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，
却能带来新的思考方法。
预算培训教材
现在，我们是？
制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各分部预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算
分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取 宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求 。
所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。
预算培训教材
先看看伟杰木业的预算操作。
业务部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每
预算培训教材
年底我怎么知道公司运行状况？
净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收 益。
净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿 明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。
投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能 多少回报。
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资本预算
降低成本：是否购置新设备以降低成本？ 规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩
提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％ 。 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据 业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底 补贴。
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明年各部门需求提供
需要什么 为何需要
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明年怎么考核？
计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际 业务量
比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽 然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定 为了更好的生意）
预算培训教材
不应该忘记的！机会成本。
在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的
资本预算
– 资产预算 – 外部投资预算
预算培训教材
分部预算包括哪些？
费用预算 资产预算
预算培训教材
费用预算包括？
可控费用 不可控费用（折旧） 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念
，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否 购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比 如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但 是公司对公司是否报销确实可控制的。
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预算
凡事预则立，不立则废，孔子曰。
人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样， 有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情 。
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别开玩笑了，不是有战略计划
预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本
法，我们必须逐条遵循。
预算培训教材
确定预算制度需要知道？
谁能告诉我应有的选择？
预算培训教材
又忘了，我们为何需要预算？
预算培训教材
回到企业最终目标看看！
做出让全世界心动的灯具！
预算培训教材
回到企业最终目标看看！
难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并 ？
预算培训教材
回到企业最终目标看看！差一点。
做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。 收入－支出＝（所有企业的追求） 投入/产出＝？？？
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为何要这样？
节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年 的费用需求。
公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平 不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购 买差别可能会很大。
预算培训教材
没有不足的地方吗？
没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司 究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己 需要花多少钱。
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购买这个设备能带来的。
让我指给你看：
– 投资回收期 投资＝收益额的期间（同使用寿命比） – 净现值 €(投资额-收益额X现值利率) – 简单收益率 €收益/投资额
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这些投资咋办？
先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的 善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回 报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核， 但是仍能评估其影响。
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好了，两个变量为何财务只关心支出？
若利润最大化，要么开源，要么截留？ 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局
能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就 是必须的。
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企业有哪些需要预算？
经营预算（支出仅涉及一个年度内的）
– 收入预算 – 费用预算 – 生产预算 – 损益预算 – ……
超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由 部门费用或者薪资承担。
备注：比例包括零
预算培训教材
明年我们怎么办？
部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道 100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品 才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没 有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。
每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属 下，节约公司的费用在薪资上有变化。
项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例
从年底花红中扣除) 半年对预算根据业务进行调整
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面对费用预算我们明年？？？
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暂时忘记历史！从头来过。
仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项
机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。 接近控制点原则－将预算分解进行到底
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听说中石化预算可跟我们不同哟？
企业在不同阶段需要不同的预算模式
– 创业期间－> 以资本预算为基础 – 成长期间－> 以销售预算为基础 – 成熟期间－> 以成本控制为基础 – 衰退期间－> 以现金流量为基础
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大生产规模 新产品开发 安全和保健 其他
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买设备还这么麻烦？
量入为出是百年老店的相同点。 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。
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现金为王！
盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还 到期债务。
公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金 储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务， 所有的？
根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用
。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，
却能带来新的思考方法。
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现在，我们是？
制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各分部预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算
分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取 宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求 。
所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。
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先看看伟杰木业的预算操作。
业务部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每
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年底我怎么知道公司运行状况？
净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收 益。
净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿 明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。
投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能 多少回报。
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资本预算
降低成本：是否购置新设备以降低成本？ 规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩
提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％ 。 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据 业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底 补贴。
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明年各部门需求提供
需要什么 为何需要
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明年怎么考核？
计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际 业务量
比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽 然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定 为了更好的生意）
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不应该忘记的！机会成本。
在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的
资本预算
– 资产预算 – 外部投资预算
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分部预算包括哪些？
费用预算 资产预算
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费用预算包括？
可控费用 不可控费用（折旧） 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念
，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否 购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比 如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但 是公司对公司是否报销确实可控制的。
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预算
凡事预则立，不立则废，孔子曰。
人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样， 有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情 。
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别开玩笑了，不是有战略计划
预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本
法，我们必须逐条遵循。
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确定预算制度需要知道？
谁能告诉我应有的选择？
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又忘了，我们为何需要预算？
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回到企业最终目标看看！
做出让全世界心动的灯具！
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回到企业最终目标看看！
难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并 ？
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回到企业最终目标看看！差一点。
做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。 收入－支出＝（所有企业的追求） 投入/产出＝？？？
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为何要这样？
节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年 的费用需求。
公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平 不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购 买差别可能会很大。
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没有不足的地方吗？
没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司 究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己 需要花多少钱。