华润万家环境分析
2023年超市行业市场环境分析
2023年超市行业市场环境分析超市作为零售行业的一种形式，进入中国市场已有数十年的时间，目前已经成为我国城市生活中不可或缺的一部分。
超市的经营模式具有一定的优势，如有品类齐全、价格亲民、购物便捷等。
然而，超市行业竞争激烈，发展面临多重挑战。
本文将从行业市场环境分析的角度来探讨超市行业的现状及未来发展趋势。
一、行业市场现状1. 市场规模与增长我国超市行业市场规模在近年来稳步增长。
据中国商业联合会统计，截至2019年底，我国超市行业市场规模已达到3.6万亿元，同比增长7.5%。
2. 行业竞争格局超市行业竞争格局呈现出以下几种情况：（1）规模经济效应显著：超市的规模越大，其采购成本和运营成本就越低，从而有更大优势与竞争力。
（2）头部市场份额占有率高：目前国内超市行业市场份额主要被华润万家、永辉超市和物美等头部企业所占据，头部企业的市场份额呈现增长态势。
（3）线上线下融合趋势：随着电商的飞速发展，越来越多的超市开始将线上线下进行融合发展，这也引起了市场竞争的变化。
3. 消费者需求趋势随着人们生活水平的提高和消费观念的逐渐改变，消费者需求也呈现出多样化的趋势。
例如，在生鲜、进口食品、轻食等领域需求急剧增加，这也给超市行业带来了新的机遇和挑战。
二、未来发展趋势1. 投资规模将继续扩大未来，超市企业将继续加大投资规模，提升门店规模和品牌影响力，以更好地满足消费者的需求。
2. 线上线下融合发展线上线下融合是未来超市行业的重要发展方向。
超市企业将通过网络平台开辟新渠道、更好地提升服务质量、提高运作效率，满足消费者日益增长的消费需求。
3. 开拓新的消费领域随着人们生活水平的提高和消费需求的不断升级，超市行业也将开拓新的消费领域。
另外，快时尚、众包零售等新兴模式也将引领超市行业的发展方向。
4. 提高服务质量超市企业将进一步提高服务质量，增加消费者对其品牌的忠诚度和满意度，助力企业打造出更加具有核心竞争力的品牌形象。
总之，超市行业面临的是一系列充满竞争和变革的挑战。
华润万家营销策划方案
华润万家营销策划方案一、背景分析近年来，中国的消费市场发生了巨大的变化，尤其是随着互联网的普及和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临着巨大的挑战和机遇。
华润万家是中国最大的连锁超市之一，拥有庞大的顾客资源和丰富的商品供应链。
然而，在互联网冲击下，华润万家的销售额增速逐渐放缓，市场份额受到了一些新型在线零售平台的侵蚀。
因此，制定一系列切合实际的营销策划方案是华润万家保持竞争力和实现可持续发展的关键。
二、目标市场分析1. 目标消费者：华润万家的主要目标消费者是中等及中等以上家庭，他们具有一定的购物能力和消费潜力。
此外，年轻人、上班族、学生和老年人群体也是华润万家的重要客户。
2. 目标市场地域：华润万家的目标市场主要是中国的一二线城市，这些城市的人口密度高、消费能力强，对于华润万家的产品和服务需求旺盛。
三、竞争环境分析1. 竞争对手分析：华润万家的主要竞争对手有物美、苏宁易购、京东等传统线下超市和一些新型互联网零售平台。
这些竞争对手拥有庞大的用户基础和先进的供应链体系，通过价格优势、促销活动以及互联网技术的运用，吸引了大量消费者。
2. 竞争优势分析：华润万家作为传统线下超市，在以下方面具有竞争优势：(1) 门店网络广泛：华润万家在中国各城市拥有大量门店，能够提供便利的购物环境和服务。
(2) 商品供应链稳定：华润万家与众多供应商建立了长期稳定的合作关系，商品的种类和质量得到保证。
(3) 品牌知名度高：华润万家是中国知名的零售品牌，具有一定的品牌影响力。
四、营销目标与策略1. 营销目标：(1) 增加销售额：在当前竞争激烈的零售市场中，华润万家需要通过创新的营销策略和活动，增加销售额，提高市场份额。
(2) 提升品牌形象：华润万家要通过打造优质的购物体验和服务，提升品牌形象，增强消费者对品牌的认可度和忠诚度。
2. 营销策略：(1) 以用户为中心：华润万家要加强对消费者需求的了解，通过数据分析和市场调研，提供个性化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
华润万家超市布局分析-23页文档资料
优化方案
路线设计方面
在超市可设计一条顾客由一楼去往二楼的通道，便于顾客 快速选购商品
为顾客设计几套推荐路线，以满足顾客的不同需求
区块设置方面
将具有相同或相似性的产品放在同一区块 根据关联性原则和纵向陈列原则陈列商品 利用主通道和过道末端，因为这些地方具有较高的展示率
服务人员方面
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品 质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超 市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的超市，以及 为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新 形象便利店——Vango等多环境和丰富的运 作经验，其独特的经 营理念和方式，为顾 客提供持续优化的商 品和服务为华润万家 打造了一张具有家庭 欢乐型文化的商业名 片。除此以外，商品 种类的丰富性和舒适 的购物环境也为华润 万家吸引了大量的顾
加强对超市内服务人员的培训和管理，建立有效的奖惩和 监督机制；实行服务人员绩效考核制度，加强内部的竞争 意识；实行轮班制，提高工作人员的服务水平，改善超市 的整体形象。
收银台处
根据每天不同时间段收银处人流量的多少来分析在不同的 时间段应该开放多少个收银台，加快顾客的流通速度；此 外，收银员实行轮班制，提高工作效率。
存在问题
超市电梯的引导具有强迫性
从我们实地考察的情况来看，顾客由一楼上电梯以后，必须 从三楼进入超市，然后又由二楼出去，但顾客如果想要直接 去二楼就很不方便，也就是说，电梯的设置在一定程度上限 制了顾客的自主性。
区域设置不合理
超市区块划分过多，客户想要寻找某个商品并不容易 部分区块的商品陈列没有突出一目了然的特点，看起来杂乱
华润超市论文
随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的提高。超市的业态形式也越来多样化，作为零售业的一种，竞争强烈。如今，人们越来越注重购物环境氛围，商品安全系数。超市要想赢得顾客的信赖和支持，就应该满足消费者的需求。接下来解析南昌红谷滩华润万家超市的调查报告。
华润万家超市努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
展望未来，华润万家超市充满了信心，秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业，香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀零售连锁企业集团、一级利润中心，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la！、LEONARDO、VIVO采活、PacificCoffee（太平洋咖啡）等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。截止目前,华润万家已进入全国29个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。2011年实现销售827亿元，全国门店总数超4000家，员工人数超过20万人。
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（1）零售业发展空间被压缩
零售业发展最重要的是区域位置、网点布局，但零售业的扩张成本太大，租金、人力资源成本、购买设备等都需要大量的资金。而国内外零售巨头可以利用产业资本，迅速地以低成本扩张，洪客隆百货与它们相比也没有优势。作为一家
华润万家环境分析
• 总的来说，华润不仅面临着各种零售业态 的竞争，还承受着网络购物的巨大冲击， 局势较为严峻。
（三）对华润万家卖方的分析
• 供应商与企业既存在着合作又存在着利益冲突, 交易商放在交易过程中总希望争得对自己有利 的价格,而价格的变化在使一方获得超额利益的 同时,又直接导致另一方的损失.双方利益的分配 主要取决于其对价格的掌控能力即议价能力的 强弱. • 华润万家作为购入方,希望的是购进的产品物美 价廉,从而争取更大的利润空间.华润作为大型超 市所提供的是它强大的售货渠道,很多厂家都依 赖于这样的渠道来销售他们的产品.
• 2.便利商店 • 近些年便利店成长迅速。据中国连锁协会 统计，2004年零售连锁企业30强中，便利 店的销售额和店铺数比上年增长41.6%和 18.2%，表明便利店作为社区商业的主流形 式正在为越来越多的消费者所接受。
• • • • •
和超市相比便利店具有以下优点： （1）较近的距离 （2）快捷的过程 （3）全天候服务 （4）较强的融合性
• 5.信息
• 对于华润而言，由于它直接面向消费者， 即直接面向市场，它掌握着市场的第一手 信息，这样就意味着它掌握着主动权。这 使得供应商在与零售商的博弈中处在极为 不利的境地。
• 6.标准化程度 • 供应商所提供商品标准化程度越大，议价 能力就越低，因为标准化程度大意味着替 代品比较多。 • 对华润而言,因为供应商较多,产品标准化程 度较高,华润可以在众多的产品供应商中进 行选择,华润的议价能力较强.
政府政策限制虽然大型外资超市享有超国民待遇在一定时期内将继续存在外商投资商业企业审批权的下放都将有利于外资企业在中国的扩张但随着未来城市商业网点条例的实施有关部门对商业网点进行严格规划以及可能付诸实践的审批权回收中央大型企业意图在中国市场内开拓市场形成能够与华润万家庞大的优势店面竞争的局面还为时过早
华润万家环境分析_图文_图文
• 4.网上购物
（四）对华润万家买方分析
• 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。
• 为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价 ，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低 的价格。为达到这一点，他们可能使生产者互相 竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能 是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零 售企业。
• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超国 民待遇”在一定时期内将继续 存在，外商投资商业企业审 批权的下放都将有利于外资 企业在中国的扩张，但随着 未来《城市商业网点条例》 的实施，有关部门对商业网 点进行严格规划，以及可能 付诸实践的审批权回收中央 ，大型企业意图在中国市场 内开拓市场，形成能够与华 润万家庞大的优势店面竞争 的局面，还为时过早。
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济 ，2、3线市场的捷足先登，政府政策的未 来支持，金融危机下把握时机的并购以及
在中国土生土长的优势，使得能够存在的 华润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
华润万家超市布局分析共23页
小结
华润万家作为全国零售连锁行业的知名企业，始终秉承“全 国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品 质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生 活品质为己任，引领现代健康的生活方式，最大限度地为顾客提 供各种购物需求。尽管它的超市布局上有些问题还亟待解决，但 随着时代的发展和行业整体水平的提高，华润万家一定会不断改 善自身的服务水平，提高自身竞争力，成为我国零售连锁超市的 领头羊！
天猫线下体验店
延安华润万家内部布局图展
示
3楼示意图
大多数商品的陈列都是格子式的摆放方式及布局， 不同种类的商品摆放在不同的区域
促销的商品以堆码为主，大部分都分布在主通道 的中间，便于吸引四周的顾客，由于促销区顾客 较多，因此也十分拥挤。
就灯光效果来看，灯光为暖色，整个超市照明充 足，营造出一种温馨的氛围。
优化方案
路线设计方面
在超市可设计一条顾客由一楼去往二楼的通道，便于顾客 快速选购商品
为顾客设计几套推荐路线，以满足顾客的不同需求
区块设置方面
将具有相同或相似性的产品放在同一区块 根据关联性原则和纵向陈列原则陈列商品 利用主通道和过道末端，因为这些地方具有较高的展示率
服务人员方面
各
一楼:珠宝和服 区
域
装大卖场，休 分 配
延安华润万家内部布
局图展示
1楼平面图
延安华润万家内部布局图展 示
2楼平面图
农超对接开启新模式
农超对接，指的是农户和商家签订意向性协议书， 由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新 型流通方式，主要是为优质农产品进入超市搭建 平台。“农超对接”的本质是将现代流通方式引 向广阔农村，将千家万户的小生产与千变万化的 大市场对接起来，构建市场经济条件下的产销一 体化链条，实现商家、农民、消费者共赢
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用,将商品在库周转天数降低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系。
其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本.这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念.华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性;库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立,协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
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• 2.便利商店
• 近些年便利店成长迅速。据中国连锁协会 统计，2004年零售连锁企业30强中，便利 店的销售额和店铺数比上年增长41.6%和 18.2%，表明便利店作为社区商业的主流形 式正在为越来越多的消费者所接受。
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• 和超市相比便利店具有以下优点： • （1）较近的距离 • （2）快捷的过程 • （3）全天候服务 • （4）较强的融合性
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• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超 国民待遇”在一定时期内将 继续存在，外商投资商业企 业审批权的下放都将有利于 外资企业在中国的扩张，但 随着未来《城市商业网点条 例》的实施，有关部门对商 业网点进行严格规划，以及 可能付诸实践的审批权回收 中央，大型企业意图在中国 市场内开拓市场，形成能够 与华润万家庞大的优势店面 竞争的局面，还为时过早。
图2
资料来源：天津政 府官网
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• 4.金融危机下的逆势加码
图3 资料来源：华润万家官网
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金融危机的影响下带来 的商业物业租金下降使 开新店的费用支出减少， 以及竞争压力相对减少， 都为零售企业扩张提供 了机会。一些资金实力 雄厚的大型企业可能会 逆势加码，借这一机会 适度收购一些商业物业， 同时把握时机进行企业 间的并购，开设新店， 进入零售行业。
在国外，加油站连锁商业已发展为一个成熟的产业。发达国家在 建设加油站的同时，往往将快餐、咖啡厅、零售店等设施一并规 划，多采取“加油站＋便利店”模式。 在中国，联华快客便利与中石化运用各自经营连锁组织的经验、 声誉和品牌，强强联合，携手共舞，正是为了抢得这方市场之先 机，为今后的“双赢”奠定基础。双方的互动对接，酝酿着一场 更适应现代大都市市场需求的“大变身”。
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• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济， 2、3线市场的捷足先登，政府政策的未来 支持，金融危机下把握时机的并购以及在 中国土生土长的优势，使得能够存在的华 润的潜在竞争者的可能性较小。
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（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
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华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发
展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥
有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突
破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
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二、五种力量模型分析
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（一）对华润万家潜在竞争者的分析
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1.规模经济
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相对于华润万家来说，这种 规模经济所造成的规模障碍 能够影响许多规模较小的零 售单位，华润万家完全可以 利用其广泛的采购渠道，精 良而成熟的营销策略，周到 良好的服务来阻碍小零售单 位的进入。并且其规模优势 所带来的成本优势也是一个 有利武器。
• 此外随着网络的发展，网络商务的迅猛发展， 一种具有众多优点的购物方式日益成为传统零售 业的强有力挑战者——网上购物
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• 1.大型百货
• 虽然在零售业所占的比重逐渐减小，但百货仍然
是零售业中一支不可忽视的力量。
• 优势在于它曾经在业界长期的霸主地位，这使得百货商场 有着良好的先期优势，对中青白领阶层有着较强的吸引力， 甚至出入某些著名的百货商场被看作一种身份的象征。百 货商场往往在CBD（城市中心商务区）形成集群。这些商 业区、商业街往往拥有强大的集群效应，使得百货超市得 以继续有着强大的竞争力。
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• 5.中西文化内涵和生活习惯的差异
• 从资金实力看，大型外资企业进军中国市场并不 是难事，但关键使布点后能不能“站稳脚跟“。 由于没有充分了解本地市场的特点及消费者的喜 好，外资布点后草草撤场的案例不在少数。
• 而华润万家作为国有控股企业集团—华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24 年的发展，已经快速成长为中国最具规模的零售 连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为 华润零售业务的主力军。土生土长的华润自然有 一种优势。
图1 资料来源：腾讯网
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• 2.店址的选择
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• 由于经历了近一两年的大卖场“圈地热”，目前 国内的优质店址已成稀缺资源，从2007年起，一 二线城市的超市卖场已进入相对饱和期，在这些 市场上拓展成功的难度大大增加。外资超市企业， 已将触角伸到了三四线城市，并采取并购形式迅 速介入目标市场。目前，超市行业并购整合的趋 势并没有丝毫减缓的迹象，中小区域企业被大型 企业整合的趋势愈加明显。这可能会形成华润万 家的潜在竞争者。
华润万家超市的环境分析
组员： 张欣妍、张亚男、赵倩润万家简介 • 二、华润万家五种力量模型分析 • 三、华润万家不确定性模型分析
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一、华润万家简介
• 华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润 （集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24 年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售 连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售 业务的主力军。
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百盛于1994年进驻中国零售业市场（“百盛”）， 并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于 中高档消费群体。百盛是最早在中国经营时尚百 货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中 国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个 省27个主要城市的最广泛的营销网络。
北京王府井百货（集团）股份有限公司，简称“王 府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店-----北 京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的 创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的 最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的 上市公司。
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上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。现属于中国乳业首强— —光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已 拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、 无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等16个大中城市，拥 有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店，总数 达1000余家。