管理：执行的三个方面与三个层次
执行力的三种境界和三个层次
执行力的三种境界和三个层次执行力的三种境界做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。
做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。
举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。
这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。
把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。
举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。
因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
简述企业管理三个层次的侧重点
简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。
在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。
每个层次都有其独特的侧重点和目标。
战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。
在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。
战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。
战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。
在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。
战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。
操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。
在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。
操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。
总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。
只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。
执行力的3个层次
让知识带有温度。
执行力的3个层次执行力的3个层次作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。
这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业进展带来的影响也越来越大。
假如中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业进展带来贡献价值就会越低。
第一，个人执行力。
这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。
个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。
比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很简单赢得别人肯定相信和美妙期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，方案的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。
因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行全都、知行合一、敏于行讷于言；第二要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时光管理、方案管理、5S管理等基本管理能力。
其次，团队执行力。
这是中高层管理人员所应当共同追求并达到的执行力层次。
团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的囫囵团队成员所呈现出的整体执行力。
假如缺乏有效引导和约束，囫囵团队犹如一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞速，那个迟缓，就无从谈及团队合力。
比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人好汉主义，最后囫囵团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋任意恣为；也有些团队管理者，承担甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。
第1页/共2页千里之行，始于足下因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；第二，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前方案、事中督导、事后考评，采取全过程管理。
管理工作的三个层次
管理工作的三个层次“什么是管理”，很多学者、企业家和管理实践人员有不同的理解。
我们认为，“管理”就是在一定思维指导下，利用现有资源，为了达到一定的目标进行有组织的实践活动。
从管理的内在性来看，管理应该有三个层次：管理理念、管理策略、管理活动实施（管理执行）。
管理理念解决的是管理工作“为什么做”，管理策略解决的是管理工作“如何做”，管理执行解决的是管理工作“做什么”。
◆管理理念管理理念也可称为管理哲学，指依照什么样的经营思想、价值观念、行为准则等指导企业的生产经营活动的思想，它是指导管理行为和构建管理模式的思想基础，正确的管理理念是推动管理工作不断进步的先导。
管理理念如“以人为本”、战略竞争、合作竞争、学习型组织的建立、80/20效率法则、全球化等。
◆管理策略管理策略是首先设定一个管理的目标，并运用一些管理方法为实现这一目标而设计一系列的政策和方案。
包括管理命令、管理方案、管理制度等。
管理策略是管理理念的外在表现和表示，是将管理思想、管理理念实践化的过程，是设计一系列管理活动的过程。
◆管理执行管理活动的实施也可称为管理执行，就是将管理策略中的政策、方案和活动进行贯彻、执行的过程。
在这个过程中更多的是强调执行的力度。
管理活动的贯彻和执行是需要督察的，因为很多话说完之后是简单的，但在执行的过程中是会遇到很多复杂的细节问题的，命令之后的执行能力是需要不断的锤炼和培养的。
因此，管理执行过程中，流程化的制度是起点，标准化的管理行为是水平，规范化的操作是保障。
因此，从管理工作的三个层次来看，管理工作是一个管理科学和管理实践的结合体，管理科学与管理实践之间有着密切的关系，这种关系体现为理论与实践的关系。
管理是应该做什么，怎样才能做好？这就要靠管理科学（管理思想、管理理论）作指导。
而管理科学的研究，提出的管理思想、管理理论、管理方法均来自于管理的实践，是管理科学家深入实践，观察、分析，进行案例研究，总结、提炼管理的实践经验的结果。
管理制度体系建设的三个层级是什么
管理制度体系建设的三个层级是什么在现代组织中，一个有效的管理制度体系对于实施公司的战略目标和实现卓越业绩至关重要。
一个健全的管理制度体系能够明确组织的目标与任务，规范员工的行为，提高工作效率，确保资源的有效利用。
而管理制度体系的建设则需要在多个层级进行，以确保体系的连贯性和有效性。
本文将介绍管理制度体系建设的三个层级是什么。
第一层级：战略层战略层是管理制度体系中的最高层级，它主要关注组织的长期发展和战略目标的制定。
在战略层，管理者需要明确组织的愿景和使命，制定长期发展的战略规划，并将其转化为具体的目标和任务。
同时，战略层也需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以确定组织的战略定位和竞争优势。
在建设管理制度体系时，战略层需要制定与战略目标相一致的管理制度，并确保其能够推动组织达成战略目标。
例如，如果组织的战略目标是成为行业的领导者，那么在管理体系中应该包含激励机制，以吸引和留住高绩效员工，并为他们提供培训和发展的机会。
此外，战略层还需要确保管理制度体系与组织的价值观和文化相匹配，以促进组织内部的协作和团队合作。
第二层级：运营层运营层是管理制度体系的中间层级，它与战略层和执行层之间起着桥梁作用。
运营层的主要任务是将战略层的目标和任务转化为具体的工作计划和操作指南，并确保其执行的有效性和有效性。
在运营层，管理者需要制定与战略目标相一致的绩效指标和考核标准，以衡量组织的绩效和员工的工作表现。
在建设管理制度体系时，运营层需要确保管理制度的有效性和适用性。
例如，运营层需要制定标准化的工作流程和操作规范，以确保员工的工作能够高效地进行，并与整个组织的目标相一致。
此外，运营层还需要建立有效的沟通机制和信息流通管道，以确保组织内部各个部门之间的协作和沟通。
第三层级：执行层执行层是管理制度体系中的最低层级，它主要负责具体的工作执行和结果的实现。
在执行层，员工需要根据制定的管理制度和操作指南，完成具体的工作任务，并根据绩效指标和考核标准进行自我评估和监督。
企业管理三个层次
企业管理三个层次
一、战略层次
在企业管理中，战略层次是最高层次的管理决策，它主要涉及企业的长期发展方向、目标和战略规划。
在这个层次上，高层管理者需要考虑整体环境的变化，制定企业的使命和愿景，确定战略目标，并为实现这些目标设计战略计划。
战略层次的管理者需要具备宏观的分析能力，能够看清整个行业的发展方向和趋势，做出正确的决策，引领企业朝着正确的方向前进。
二、战术层次
战术层次是介于战略层次和操作层次之间的管理层次，它主要涉及具体的部门和项目的管理。
在这个层次上，管理者需要将公司的整体战略转化为具体的行动计划，指导部门和团队实施。
战术层次的管理者需要具备较强的协调和执行能力，能够有效地组织资源，制定具体的目标和策略，并监督实施过程，确保目标的达成。
三、操作层次
操作层次是企业管理中最基层的管理层次，它主要涉及具体的生产、销售和服务等具体业务的管理。
在这个层次上，管理者需要处理日常的运营事务，负责监督员工的工作，确保任务的顺利执行。
操作层次的管理者需要具备实际操作能力，了解具体业务的运作流程，能够灵活应对各种突发情况，确保业务的高效运转。
通过以上三个层次的管理，企业可以形成完整的管理体系，从宏观到微观，层层衔接，实现整体的顺利运作。
战略层次确立企业方向，战术层次执行具体计划，操作层次保障日常运营，三者相互配合，共同推动企业的发展与壮大。
企业管理三个层次和含义是什么
企业管理三个层次和含义在企业管理中，管理的层次可以分为三个不同的层次，每个层次有着不同的职责和重要性。
这三个层次分别是高层管理层、中层管理层和基层管理层。
每个层次在企业中都发挥着重要的作用，协同合作，实现企业的整体目标和使命。
高层管理层高层管理层通常由企业的董事会和高级管理人员组成，他们负责制定企业的整体战略和方向。
高层管理层的主要职责是确保企业在市场上保持竞争力，并达到长期发展的目标。
他们需要制定战略计划，在拓展新市场、引入新产品或服务、并且发展新的合作伙伴关系方面发挥重要作用。
高层管理层需要对整个企业的大局有清晰的了解，以便制定合适的战略方向。
中层管理层中层管理层是连接高层管理层和基层管理层的桥梁，他们负责具体的实施和执行。
中层管理层的职责是将高层管理的战略转化为具体的计划和目标，并确保这些计划得到有效执行。
中层管理层需要协调不同部门之间的合作，促进信息流通和沟通，以确保企业内部的协作和协调。
他们也需要关注团队的表现和绩效，并及时调整计划以确保目标的实现。
基层管理层基层管理层是企业中最接近员工和实际操作的管理层级，他们负责具体的生产和运营工作。
基层管理层需要负责制定详细的工作计划和流程，确保员工按照规定完成工作。
他们也需要关注员工的培训和发展，激励员工，提高工作效率和质量。
基层管理层需要保持与员工的密切联系，解决员工遇到的问题和挑战，并及时反馈和调整。
综上所述，企业管理的三个层次分别是高层管理层、中层管理层和基层管理层。
高层管理层制定整体战略和方向，中层管理层负责执行和协调，基层管理层负责具体生产和运营。
只有这三个层次紧密协作，企业才能有效地达成目标，保持竞争力和持续发展。
执行的三个层面含义
执行的三个层面含义从管理学角度来看，执行包括了三个层面的意思：首先要按照指令做事，西方管理思想中的流程管理法等就需要的是这种“执行”，它把每一个员工按照一定的规则和操作要求，定位于工作流水线上的螺丝钉，不需要创新，不需要过多地发挥自我。
在企业管理中，服从指令做事是虽简单却是最容易缺失的一环，因为现在很多人固有的惰性、取巧心理，以及个人素质、专业水准和技能素质的差异，导致理解目标和上级的意图总要打些折扣，以至于简单的事情就很难做好，连最基本的听话照做都很难达到。
一位德国大众的技术师来上海大众进行为期3个月的考察，发现原以为一些简单的工序，如拧紧螺丝、烤漆、固定、平衡检测等这些在大众本部根本不可能成为问题的却成为影响整车质量的大问题。
最后的结论是，除了技术工人的职业素养外，中国工人最缺乏的就是“听话照做”，试想，本来需要拧10圈的螺丝，你只拧到8圈就不管了；本来需要3次烤漆的，你只做了2次……汽车的质量怎么可能有保障？在具体的执行过程中，听话照做也需要进行量化、标准化，要求管理者的目标计划与监控过程尽可能地具备可操作性、可度量性，对于衡量结果尽可能地进行量化。
执行的第二个层面的意思是指按照目标计划来做事。
对企业管理来说，听话照做只是基础，是最基本的员工职业素质，而按照计划来做事情则是战略目标落地的最大保障。
看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事，其实不然。
对第一个层面来说，要做的事情是随机的、片段的、被动的、非连贯的，而第二个层面来说是连续的、整体的，因为一个计划并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果。
相对于听话照做来说，执行计划更适合于企业的长远发展和目标计划的实施。
最后一点，也是执行的最高境界：创新执行，即在执行的过程中要在遵循事物发展的客观规律、不违反企业和客户的根本利益、不损害目标计划和操作规范的前提下，要有想法，有实现想法的能力，更要优化或者提高做事流程，将目标计划更好地落到实处。
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最近几年，关于
的“
执行力
”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。
过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。
现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。
本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。
通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。
当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。
但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。
此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。
这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。
执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。
通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。
我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。
任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。
故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。
动力来自两个方向——推动力和拉动力。
人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。
所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。
当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。
谈论执行力的书籍文章会强调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问题。
简单通俗地说，动力的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行为品质了。
一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管理层，和执行层。
每一个层次都有自己的“动力、权力和能力“问题。
显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层，而不是出在执行层。
当然，能够有效地在动力方面将三个层次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界了，但其中的难度也是最大的。
在市场经济体制下的经济行为党中，这点也是最难的。
接下来就是执行的权力问题。
在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。
一般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的，都是比较明确的。
决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之内，即默认这是没有问题的。
如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。
容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。
如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。
这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。
管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。
如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。
作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。
当
管理团队（决策层+管理层）有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。
所以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理层和执行层的执行能力一般不是一个问题，最极端的方法也不过就是更换执行者，能者上庸者下。
（当然，前提是有能力更强的替代者，如果没有替代者，其执行力已经是最大的，则大棒就无法挥舞自如了）。
目标的细化和考核的具体化其实仅仅是一个技巧性或技术性的小问题。
目标细化与考核具体化的问题存在于层与层之间，是自上而下的。
提不出一个具体的目标和考核标准，属于决策层和管理层自己层面内的“执行能力”的问题，这时这个组织已经丧失了作为组织而存在的意义了。
“执行难”难在哪里？难在执法者的动力方面，在于执行者的执行动力不足。
用政治术语来说，就是“惰政”，是一种司法腐败。
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识，指认识。
从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物发展的预见和认识的深度。
曾经有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。
结果A企业的人在考察之后，向公司报告说：那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来?６鳥企业的人则在考察之后，向公司报告说，该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。
果然不出B企业的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。
所以B企业的投资是明智的。
A企业的人员鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，而B企业的人却高瞻远瞩，从表象里预见到未来。
B企业的远见卓识远远高于前者。
如果一个企业的领导像A企业的人一样近视，那么他的动作很可能都是短期行为，而如B企业那样见识过人，眼光放长远一点，就能使企业获得长远的利益。
真正有所成就的人，必须学会思考，而不要因循旧制。