汽车(全面质量管理)2.pptx
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汽车工业质量管理体系课件
02 03
ISO/TS 16949标准的重要性
ISO/TS 16949标准是汽车工业质量管理体系的基础，它 为组织提供了一套完整的质量管理规范和要求，以确保产 品质量的一致性和可靠性。
ISO/TS 16949标准的实施
实施ISO/TS 16949标准需要各组织严格按照标准要求， 建立和完善质量管理体系，并持续进行改进和优化。
不良供应商问题
总结词
供应商管理是汽车工业质量管理体系中 的关键环节，必须严格把控供应商的质量。
VS
详细描述
汽车制造涉及众多零部件和原材料的采购， 如果供应商存在质量问题，将对整个生产 链产生严重影响。因此，必须建立严格的 供应商管理制度，对供应商进行全面评估 和审核，确保其产品质量达到要求。同时， 也需要建立与供应商之间的有效沟通渠道， 及时反馈质量问题并进行改进。
增强企业竞争力
03
实施汽车工业质量管理体系可以帮助企业在激烈的市
场竞争中获得优势，提高市场占有率和盈利能力。
汽车工业质量管理体系的历史与发展
历史
汽车工业质量管理体系起源于20世纪初的美国，当时为了解决汽车生产中的质量问题而引入了全面质量管理概念。
发展
随着汽车工业的不断发展，汽车质量管理体系也在不断演进和完善，目前已经成为全球汽车制造企业所普遍采用 的质量管理方法。
特点
汽车工业质量管理体系注重预防为主，强调过程控制和持续改进，具有标准化、系统化、科学化的特 点。
汽车工业质量管理体系的重要性
提高产品质量
01 通过实施汽车工业质量管理体系，可以减少产品缺陷
和故障率，提高客户满意度和品牌价值。
降低生产成本
02 通过预防质量问题，可以减少售后维修和召回等成本，
汽车维修质量管理共102页PPT资料
存在的不足——
这种方法虽然可以保证产品的出厂质量，但由 于是事后检验，却不能解决生产过程中由于技术 工艺落后而导致的产品质量差、成本高，更不能 预防和控制不合格产品的产生。况且对于大批量 生产的企业来说，要对所有的出厂产品都100％的 检验，不仅经济上很不合理，而且技术上也不可 能。
2）统计质量控制阶段
质量管理
学习目标
汽车维修质量管理概述 汽车维修企业的全面质量管理 汽车修竣出厂规定与验收标准
第一节 汽车维修质量管理概述
汽车维修质量不仅直接关系到汽车行驶的安全 性和经济性，也关系到汽车维修企业的信誉和效益。 汽车维修质量不仅取决于企业的维修技术，更取决 于企业人员的素质，它是汽车维修企业各项工作的 综合反映。因此，质量管理乃是汽车维修企业生产 经营管理的中心环节。
为了加强质量控制，预防废次品产生，减少企业经济损失， 美国的休哈特于1924年提出了系统质量管理。他是在加强生 产过程中质量检验的基础上，为产品的原材料、零部件、半成 品和产成品各环节设计了质量控制图表，并用数理统计方法找 出其质量波动规律，努力消除产生废次品的异常原因，从而使 整个生产过程或生产系统都处在良好状态下，保证企业能最经 济地生产出符合于用户要求的合格产品。
(2)服务质量
——狭义的服务质量，仅是指产品或服务在售 前、售中或售后服务过程中的质量特征和质量特性； 而广义的服务质量不仅包括在产品售前、售中及售 后服务过程中对用户开展的所有服务工作（如服务 态度、服务技能、服务及时性等），还包括企业内 部开展的、在整个生产经营管理过程中所有服务工 作的总和。
——需要注意的问题
为了叙述方便，在本书中，特将企业对外所 做的全过程服务质量称为服务质量，而汽车维修 企业对内所做的全过程管理服务质量称为工作质 量。此工作质量也可以看成是企业内部员工在生 产经营管理活动过程中的工作态度，工作质量乃 是企业生产经营管理的基础。
汽车全面质量管理讲义82页PPT
汽车全面质量管理讲义
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
《汽车制造质量管理》课件
标是确保产品在设计和开发阶段就 考虑到其生命周期内的所有要求和潜在问题。
3
通过质量策划，组织可以确保产品在满足客户期 望的同时，还具有竞争力并易于制造。
质量控制
01
质量控制涉及对产品生产过程中的各种活动进行监控和验证， 以确保它们符合预定的要求和标准。
02
质量控制的目标是预防缺陷、减少变异和持续改进，从而提高
案例二：某汽车公司焊接生产线质量改进
总结词
技术创新、精细化操作
详细描述
某汽车公司焊接生产线面临焊接质量不稳定、焊缝强度不足等问题。通过技术创 新和精细化操作，改进焊接工艺和设备，提高焊接质量和焊缝强度。同时，加强 质量检测和控制，确保产品符合标准和客户要求。
案例三：某汽车公司涂装生产线质量策划
总结词
实施步骤
确定控制对象、选择控制方法和监控手段、数据收集与处理、绘制 控制图、过程能力分析、采取改进措施。
作用
及时发现异常，减少不良品产生，降低生产成本，提高产品质量和 生产效率。
抽样检验
定义
抽样检验是从一批产品中随机抽取一部分进行检查，根据检查结 果推断整批产品的质量状况。
抽样方案
根据产品的重要性和生产批量，制定不同的抽样方案，如一次抽 样、二次抽样和多次抽样。
等。
质量改进
01
02
03
质量改进是一个持续的 过程，旨在识别和解决 质量问题，提高产品质
量和生产效率。
质量改进的目标是通过 不断改进产品和过程， 实现更高的客户满意度 、竞争优势和盈利能力
。
质量改进的方法包括六 西格玛、精益生产、持
续改进等。
03
汽车制造质量控制方法
统计过程控制（SPC）
定义
3
通过质量策划，组织可以确保产品在满足客户期 望的同时，还具有竞争力并易于制造。
质量控制
01
质量控制涉及对产品生产过程中的各种活动进行监控和验证， 以确保它们符合预定的要求和标准。
02
质量控制的目标是预防缺陷、减少变异和持续改进，从而提高
案例二：某汽车公司焊接生产线质量改进
总结词
技术创新、精细化操作
详细描述
某汽车公司焊接生产线面临焊接质量不稳定、焊缝强度不足等问题。通过技术创 新和精细化操作，改进焊接工艺和设备，提高焊接质量和焊缝强度。同时，加强 质量检测和控制，确保产品符合标准和客户要求。
案例三：某汽车公司涂装生产线质量策划
总结词
实施步骤
确定控制对象、选择控制方法和监控手段、数据收集与处理、绘制 控制图、过程能力分析、采取改进措施。
作用
及时发现异常，减少不良品产生，降低生产成本，提高产品质量和 生产效率。
抽样检验
定义
抽样检验是从一批产品中随机抽取一部分进行检查，根据检查结 果推断整批产品的质量状况。
抽样方案
根据产品的重要性和生产批量，制定不同的抽样方案，如一次抽 样、二次抽样和多次抽样。
等。
质量改进
01
02
03
质量改进是一个持续的 过程，旨在识别和解决 质量问题，提高产品质
量和生产效率。
质量改进的目标是通过 不断改进产品和过程， 实现更高的客户满意度 、竞争优势和盈利能力
。
质量改进的方法包括六 西格玛、精益生产、持
续改进等。
03
汽车制造质量控制方法
统计过程控制（SPC）
定义
汽车工业质量管理体系PPT课件
6
QS9000的构成
第一部分是质量体系 要求 。
以 ISO9000为基础的 要求，
顾客特殊要求，三大 公司各自的特殊要求 和其他整车厂的特殊 要求
第二部分是一系列参 考手册，这是QS9000 重要组成部分。
7
QS9000参考手册
产品质量先期策划和控制计划(APQP-Advanced Product Quality Planning)
Equipment - VDA6.5:Quality Product Audit - VDA6.6:Product Audit Service - VDA7:Electronic exchange of quality data - VDA9:Quality Assurance Exhaust-Emissions and
• 19搬运、贮存、包装、防护 和交付
• 20质量记录的控制
• 21服务(售后服务,生产后的 活动)
• 22统计技术
11
VDA6.1的工具手册
- VDA1：Quality Evidence - VDA2:Quality Assurance of supplier - VDA3:Reliability at car manufacturers and
• 注*二者都不是国际标准。
3
QS9000背景介绍
QS9000是美国的三大 汽车厂(通用、福特及 克莱斯勒)制订的质量 管理体系要求。 1994
年第一版。已经发行 第四版。
以ISO9001：1994的 内容为基础，同时考 虑了汽车行业及美国 三大汽车公司的具体 要求后形成的。
所有直接供应商都限 期建立符合这一要求 的质量体系,并通过 认证.
OEM(2002.5ActionLine) Compliance Optional(Until 2004.12) New Certification/Renewal Optional(2006) Optional(2006) Optional/Compliance only Optional through 2003 Optional through 2003 Optional
QS9000的构成
第一部分是质量体系 要求 。
以 ISO9000为基础的 要求，
顾客特殊要求，三大 公司各自的特殊要求 和其他整车厂的特殊 要求
第二部分是一系列参 考手册，这是QS9000 重要组成部分。
7
QS9000参考手册
产品质量先期策划和控制计划(APQP-Advanced Product Quality Planning)
Equipment - VDA6.5:Quality Product Audit - VDA6.6:Product Audit Service - VDA7:Electronic exchange of quality data - VDA9:Quality Assurance Exhaust-Emissions and
• 19搬运、贮存、包装、防护 和交付
• 20质量记录的控制
• 21服务(售后服务,生产后的 活动)
• 22统计技术
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VDA6.1的工具手册
- VDA1：Quality Evidence - VDA2:Quality Assurance of supplier - VDA3:Reliability at car manufacturers and
• 注*二者都不是国际标准。
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QS9000背景介绍
QS9000是美国的三大 汽车厂(通用、福特及 克莱斯勒)制订的质量 管理体系要求。 1994
年第一版。已经发行 第四版。
以ISO9001：1994的 内容为基础，同时考 虑了汽车行业及美国 三大汽车公司的具体 要求后形成的。
所有直接供应商都限 期建立符合这一要求 的质量体系,并通过 认证.
OEM(2002.5ActionLine) Compliance Optional(Until 2004.12) New Certification/Renewal Optional(2006) Optional(2006) Optional/Compliance only Optional through 2003 Optional through 2003 Optional
国际汽车行业质量管理技术应用培训系列PPT92页
2024/6/26
gpyang
11
11/91
国际汽车行业质量管理技术应用培训系列讲作（四）
过程改进循环
持续过程改进循环的各个阶段
1.分析过程
2.维护（控制）过程
—— 本过程应做些什么？ ——会出现什么错误？ ——本过程正在做什么？
——监控过程性能 ——查找偏差的特殊原因并采取措施
——达到统计控制状态？
受控但没有能力符合规范 （普通原因造成的变差太大）
受控 （消除了特殊原因）
规范下限
受控且有能力符合规范 （普通原因造成的变差已减少）
理想状态
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9/91
国际汽车行业质量管理技术应用培训系列讲作（四）
过程控制和过程能力
可能出现的四种过程图示
理想状态
通过100%检 验措施来控制
第一种 过程受统计控制且有能力
——控制图由美国贝尔试验室的休哈特博士在二十世纪二十年代发明的。 ——当过程处于统计控制状态，控制限可用来解释过程能力。 ——控制限并不是规范限值或目标，而是基于过程的自然变化性和抽样计划。 控制图应用步骤：
1. 收集——收集数据并描点在图上 2. 控制——从过程数据计算试运行（初始）控制限
——识别变差的特殊原因并采取措施 3. 分析和改进
Our improvement team抯 efforts have
helped us meet our goals.
19
19/91
国际汽车行业质量管理技术应用培训系列讲作（四）
数据分布特征的描述
算术平均数（arithmetic mean）
——也称为均值，它是将一组数据的总和除以这组数据的项数所得的结果。
N
(X i X )2
汽车4S店质量管理.ppt
为了改善那些已成为习惯的，不可行的，不经济的做法，
从而提高工作质量和工作效率 Q/C/D/S/M/E
服务经理培训
第二单元 全面质量管理的三种方法 1.日常管理
需要日常管理按以下步骤来推进全面质量管理
a.清楚了解被认为会影响结果的细节因素。 b.分析影响因素与结果之间的关系。 c.确定重要的管理项目，以及应控制到何种程度。 d.制定并实施计划 e.基于结果重新考虑管理项目及控制程度。
服务经理培训
第一单元 什么是全面质量管理（TQM）
1、“质量”是什么 2、管理是什么 3、现阶段各特约店是怎么管理质量的 4、全面质量管理是什么
服务经理培训
第一单元 什么是全面质量管理（TQM）
T-全面（Total） Q-质量（Quality） M-管理（Management）
全面质量管理指的是“站在市场（即用户）角度，
服务经理培训
第五章 全面质量管理（TQM）
学习的目的:
掌握全面质量管理方法是开展工作的基础， 通过运用全面质量管理方法来完善服务流程及日 常工作，从而达到提高用户满意度和服务收益的 目的。
服务经理培训
第五章 全面质量管理（TQM）
希望达到的效果： • 了解什么是“全面质量管理” • 什么是“问题” • “PDCA循环过程 • 掌握全面质量管理的三种方案
服务经理培训
质量的成本认知
从质量四大成本下手，掌握成本优势： （一）预防成本：
投入规范流程+员工培训的总成本 （二）鉴定成本：
投入检验仪器+质检人员的成本 （三）內部失败成本：
在厂內流程中产生之不良品的总损失成本 （四）外部失败成本：
在厂外发生不良声誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本。
从而提高工作质量和工作效率 Q/C/D/S/M/E
服务经理培训
第二单元 全面质量管理的三种方法 1.日常管理
需要日常管理按以下步骤来推进全面质量管理
a.清楚了解被认为会影响结果的细节因素。 b.分析影响因素与结果之间的关系。 c.确定重要的管理项目，以及应控制到何种程度。 d.制定并实施计划 e.基于结果重新考虑管理项目及控制程度。
服务经理培训
第一单元 什么是全面质量管理（TQM）
1、“质量”是什么 2、管理是什么 3、现阶段各特约店是怎么管理质量的 4、全面质量管理是什么
服务经理培训
第一单元 什么是全面质量管理（TQM）
T-全面（Total） Q-质量（Quality） M-管理（Management）
全面质量管理指的是“站在市场（即用户）角度，
服务经理培训
第五章 全面质量管理（TQM）
学习的目的:
掌握全面质量管理方法是开展工作的基础， 通过运用全面质量管理方法来完善服务流程及日 常工作，从而达到提高用户满意度和服务收益的 目的。
服务经理培训
第五章 全面质量管理（TQM）
希望达到的效果： • 了解什么是“全面质量管理” • 什么是“问题” • “PDCA循环过程 • 掌握全面质量管理的三种方案
服务经理培训
质量的成本认知
从质量四大成本下手，掌握成本优势： （一）预防成本：
投入规范流程+员工培训的总成本 （二）鉴定成本：
投入检验仪器+质检人员的成本 （三）內部失败成本：
在厂內流程中产生之不良品的总损失成本 （四）外部失败成本：
在厂外发生不良声誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本。
汽车4S店质量管理.ppt
序号 检查项目 1 作业标准恰当吗？ 2 标准是否不断改进？ 3 作业方法安全吗？ 4 能否确保产品质量不受伤害？ 5 目前的作业方法有效率吗？ 6 工作的准备过程适当吗？ 7 温度与适度适当吗？ 8 照明及通风情况是否良好？ 9 工作的顺序是否适当？
10 前后工序之间的协调是否良好？ 总评 标准（30以下、30—40、40—45、45以上）
检查结果 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分
服务经理培训
质量的成本认知
从质量四大成本下手，掌握成本优势： （一）预防成本：
投入规范流程+员工培训的总成本 （二）鉴定成本：
投入检验仪器+质检人员的成本 （三）內部失败成本：
在厂內流程中产生之不良品的总损失成本 （四）外部失败成本：
在厂外发生不良声誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本。
服务经理培训
以服务质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意而达到 长期稳定经营的一种管理途径。
服务经理培训
认识企业
（1）左右企业生存的三大要素： ① 硬件 ② 软件 ③人
（2）企业经营的三宝： ① Q（Quality） ：质量 ② C（Cost） ：成本 ③ D（Delivery）：时间（交货）
1分 2分 3分 4分 5分
2 产能能达到要求吗？
1分 2分 3分 4分 5分
3 有适当的润滑保养吗？
1分 2分 3分 4分 5分
10 前后工序之间的协调是否良好？ 总评 标准（30以下、30—40、40—45、45以上）
检查结果 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分
服务经理培训
质量的成本认知
从质量四大成本下手，掌握成本优势： （一）预防成本：
投入规范流程+员工培训的总成本 （二）鉴定成本：
投入检验仪器+质检人员的成本 （三）內部失败成本：
在厂內流程中产生之不良品的总损失成本 （四）外部失败成本：
在厂外发生不良声誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本。
服务经理培训
以服务质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意而达到 长期稳定经营的一种管理途径。
服务经理培训
认识企业
（1）左右企业生存的三大要素： ① 硬件 ② 软件 ③人
（2）企业经营的三宝： ① Q（Quality） ：质量 ② C（Cost） ：成本 ③ D（Delivery）：时间（交货）
1分 2分 3分 4分 5分
2 产能能达到要求吗？
1分 2分 3分 4分 5分
3 有适当的润滑保养吗？
1分 2分 3分 4分 5分
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组织：由一组在一起工作的人构成。 目标：组织期望实现一定的结果。 管理者：由管理者组成的管理层级制度。
计划、控制功能之间的关系
战略规划 目标、战略和政策
管理控制
战略实施
任务控制 个别任务表现出的效率和效用
管理控制行为
计划组织应该做什么； 协调组织中多个部门的行为； 传递信息； 评价信息； 决定采取什么行动； 影响人们去改变他们的行为
前馈控制
定义 前馈控制（事前控制、预先控制）是指在
工作正式开始之前对工作可能产生的偏差进 行预测，并采取相应的防范措施，将可能出 现的偏差消除在产生之前的控制方式。 实施条件
对整个控制系统和组织计划有深入的了解； 建立前馈控制子系统； 输入和输出有明确的关系 。
前馈控制的优缺点
前馈控制的优点
一般控制与管理控制的区别
管理的对象不同：机械、信息系统；人参与的 系统；
控制的内容不同：生物、机械活动；人的行为；
实现的目标不同：有序、稳定的目标；快速多变的环 境。
控制类型
前期控制
同期控制
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
反馈控制
探测器：检测在过程控制 中所发生的事情
控制设备
受控对象
例1：自动恒温器
自动恒温器是控制室内温度的装置它的要素有：
感应器：测量室内当前温度的温度计；
鉴定器：将当前温度同设定（期望）温度进行比 较；
受动器：当实际温度低于标准温度时，它将驱动 一个加热器给室内加温；当实际温度高于标准温度 时会启动空调降温；当温度达到标准温度是关闭所 启动的装置；
具有完善的工作计划和工作标准； 有严密的组织机构； 精良的工作团队； 综合素质较高的管理者。
同期控制的优缺点
同期控制的优点
具有指导的功能，有助于提高团队人员的工作能力； 管理者亲临现场，发现问题及时，纠偏效果明显； 易于形成团队合作精神，攻克技术难关。
同期控制的缺点
对个人的技术水平、指导和协调水平、决策能力等综合 素质有较高的要求；
第七章 控 制
本章内容
7.1 控制概念 7.2 控制活动 7.3 控制过程 7.4 控制方法 7.5 思考题
案例
驾驶一个汽车需要刹车踏板、加速器和方 向盘。踩住刹车踏板，汽车就减速或停止； 踏住加速器，汽车就会加速；旋转方向盘汽 车就会改变行驶方向。如果任一装置失灵， 汽车就失去控制。
任何一个组织也必须加以控制，不同的是 远比控制汽车复杂得多。
通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热 （或降温）器。
例2：体温的调节（自我调节）
大多数哺乳动物天生就有理想的体温，体温的控制 是通过下列步骤获得的：
感应器：遍布全身的神经系统；
鉴定器：大脑中的脑丘下部，将从神经系统那里 获得的信息同标准的温度相比较；
受动器：肌肉和脑官，如果高于标准温度就会通 过喘息、出汗、打开汗毛孔来降低温度，如果低于 标准温度就会关闭毛孔或打颤来提高温度；
狭义控制：是指管理者按照既定的计划 标准对组织实际运作进行测定，并且采 取措施确保组织目标实现的过程。这是 控制工作的一项基本职能，即“纠偏”。
广义控制：是指在必要时修改计划标准， 甚至重新制定计划，以使计划更加适用 于实际情况。
控制的必要性
组织内部的变化：是指组织内部资源配 置和组织结构的变化；
组织环境的变化：包括政治、经济、自 然、社会、技术、市场以及政策等；
组织能力的差异 ：管理人员的个人认知 能力、组织协调能力以及对环境变化的 反应能力等的有限性。
一般控制理论
一般控制理论的框架
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
一般控制与管理控制的联系
具有相同的理论基础； 基本活动程序是相同； 工作原理是相同； 在调整和纠偏的过程中都存在时滞。
防患于未然； 管理风险和识别机会； 易于实现创新。
前馈控制的缺点
实施有效的控制难度较大； 对管理者洞察环境变化和把握未来的能力要求
较高
同期控制
定义 同期控制（同步控制，并行控制，现场控制，实时
控制）是指对正在执行中的活动进行指导和监督， 一旦出现偏差，及时纠正，以保证活动按预定的程 序和方向进行，尽可能保证预定结果的实现。 实施条件
通讯系统：神经系统。
例3：驾驶汽车
假设一个汽车驾驶员在限速120公里的高速 公路上行驶
通过观测仪表盘的速度显示器得到汽车的 实 际行驶速度；
大脑将实际速度与驾驶员的期望速度进行比 较；
如果大脑判断速度太快，则驾驶员松开加速 踏板或踩踏制动踏板；反之，踩加速踏板。
管理控制
管理控制是管理者影响组织中其他成 员的行为，贯彻组织战略，实现组织目 标的过程，由组织、目标和管理者组成。
应用的范围、控制的效果与工作内容有关。对简单的、 程序化和标准化程度较高的工作控制效果比较显著；对 于高度复杂的、创造性劳动，如研究性工作，控制的难 度较大。
反馈控制
定义 反馈控制（事后控制，产出控制）是指工
作或行为结束之后进行的控制活动。它是通 过对工作或活动的结果进行测量，并与计划 进行比较和分析，将偏差作为反馈信息，据 此管理者采取措施，改进今后的行动。
管理控制与其他职能之间的关系
战略
管理控制
管理控制
管理控制
绩效
管理控制
7.2 控制活动
定义
所谓控制就是指监控组织的各项活动， 使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行 的一项管理职能，其目的是引导人们的行为， 以达到组织目标。控制作为组织的一项重要 的管理职能，它与组织中的其他职能密不可 分。
控制的类型
有偏差
调整行为 调整输入
反馈控制模式
调整目标 调整标准
组织目标 行为标准
输入
活动(或行为)
绩效测量
反馈控制系统
无偏差
比
输出
较
反馈控制的优缺点
反馈控制的优点
通过反复循环，不断改进工作和产品质量，不断提高组 织绩效；
7.1 控制的概念
控制系统的四个要素 探测器或感应器 探测在过程控制中所发生的事情的设备。 鉴定器 评定所发生事情重要性的设备。 受感器或反馈器 改变行为的设备。 通信网络 在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息的 设备。
控制系统基本要素示意图
鉴定器：与标准进行比较
受动器：当行为有变化必 要时改变行为
计划、控制功能之间的关系
战略规划 目标、战略和政策
管理控制
战略实施
任务控制 个别任务表现出的效率和效用
管理控制行为
计划组织应该做什么； 协调组织中多个部门的行为； 传递信息； 评价信息； 决定采取什么行动； 影响人们去改变他们的行为
前馈控制
定义 前馈控制（事前控制、预先控制）是指在
工作正式开始之前对工作可能产生的偏差进 行预测，并采取相应的防范措施，将可能出 现的偏差消除在产生之前的控制方式。 实施条件
对整个控制系统和组织计划有深入的了解； 建立前馈控制子系统； 输入和输出有明确的关系 。
前馈控制的优缺点
前馈控制的优点
一般控制与管理控制的区别
管理的对象不同：机械、信息系统；人参与的 系统；
控制的内容不同：生物、机械活动；人的行为；
实现的目标不同：有序、稳定的目标；快速多变的环 境。
控制类型
前期控制
同期控制
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
反馈控制
探测器：检测在过程控制 中所发生的事情
控制设备
受控对象
例1：自动恒温器
自动恒温器是控制室内温度的装置它的要素有：
感应器：测量室内当前温度的温度计；
鉴定器：将当前温度同设定（期望）温度进行比 较；
受动器：当实际温度低于标准温度时，它将驱动 一个加热器给室内加温；当实际温度高于标准温度 时会启动空调降温；当温度达到标准温度是关闭所 启动的装置；
具有完善的工作计划和工作标准； 有严密的组织机构； 精良的工作团队； 综合素质较高的管理者。
同期控制的优缺点
同期控制的优点
具有指导的功能，有助于提高团队人员的工作能力； 管理者亲临现场，发现问题及时，纠偏效果明显； 易于形成团队合作精神，攻克技术难关。
同期控制的缺点
对个人的技术水平、指导和协调水平、决策能力等综合 素质有较高的要求；
第七章 控 制
本章内容
7.1 控制概念 7.2 控制活动 7.3 控制过程 7.4 控制方法 7.5 思考题
案例
驾驶一个汽车需要刹车踏板、加速器和方 向盘。踩住刹车踏板，汽车就减速或停止； 踏住加速器，汽车就会加速；旋转方向盘汽 车就会改变行驶方向。如果任一装置失灵， 汽车就失去控制。
任何一个组织也必须加以控制，不同的是 远比控制汽车复杂得多。
通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热 （或降温）器。
例2：体温的调节（自我调节）
大多数哺乳动物天生就有理想的体温，体温的控制 是通过下列步骤获得的：
感应器：遍布全身的神经系统；
鉴定器：大脑中的脑丘下部，将从神经系统那里 获得的信息同标准的温度相比较；
受动器：肌肉和脑官，如果高于标准温度就会通 过喘息、出汗、打开汗毛孔来降低温度，如果低于 标准温度就会关闭毛孔或打颤来提高温度；
狭义控制：是指管理者按照既定的计划 标准对组织实际运作进行测定，并且采 取措施确保组织目标实现的过程。这是 控制工作的一项基本职能，即“纠偏”。
广义控制：是指在必要时修改计划标准， 甚至重新制定计划，以使计划更加适用 于实际情况。
控制的必要性
组织内部的变化：是指组织内部资源配 置和组织结构的变化；
组织环境的变化：包括政治、经济、自 然、社会、技术、市场以及政策等；
组织能力的差异 ：管理人员的个人认知 能力、组织协调能力以及对环境变化的 反应能力等的有限性。
一般控制理论
一般控制理论的框架
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
一般控制与管理控制的联系
具有相同的理论基础； 基本活动程序是相同； 工作原理是相同； 在调整和纠偏的过程中都存在时滞。
防患于未然； 管理风险和识别机会； 易于实现创新。
前馈控制的缺点
实施有效的控制难度较大； 对管理者洞察环境变化和把握未来的能力要求
较高
同期控制
定义 同期控制（同步控制，并行控制，现场控制，实时
控制）是指对正在执行中的活动进行指导和监督， 一旦出现偏差，及时纠正，以保证活动按预定的程 序和方向进行，尽可能保证预定结果的实现。 实施条件
通讯系统：神经系统。
例3：驾驶汽车
假设一个汽车驾驶员在限速120公里的高速 公路上行驶
通过观测仪表盘的速度显示器得到汽车的 实 际行驶速度；
大脑将实际速度与驾驶员的期望速度进行比 较；
如果大脑判断速度太快，则驾驶员松开加速 踏板或踩踏制动踏板；反之，踩加速踏板。
管理控制
管理控制是管理者影响组织中其他成 员的行为，贯彻组织战略，实现组织目 标的过程，由组织、目标和管理者组成。
应用的范围、控制的效果与工作内容有关。对简单的、 程序化和标准化程度较高的工作控制效果比较显著；对 于高度复杂的、创造性劳动，如研究性工作，控制的难 度较大。
反馈控制
定义 反馈控制（事后控制，产出控制）是指工
作或行为结束之后进行的控制活动。它是通 过对工作或活动的结果进行测量，并与计划 进行比较和分析，将偏差作为反馈信息，据 此管理者采取措施，改进今后的行动。
管理控制与其他职能之间的关系
战略
管理控制
管理控制
管理控制
绩效
管理控制
7.2 控制活动
定义
所谓控制就是指监控组织的各项活动， 使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行 的一项管理职能，其目的是引导人们的行为， 以达到组织目标。控制作为组织的一项重要 的管理职能，它与组织中的其他职能密不可 分。
控制的类型
有偏差
调整行为 调整输入
反馈控制模式
调整目标 调整标准
组织目标 行为标准
输入
活动(或行为)
绩效测量
反馈控制系统
无偏差
比
输出
较
反馈控制的优缺点
反馈控制的优点
通过反复循环，不断改进工作和产品质量，不断提高组 织绩效；
7.1 控制的概念
控制系统的四个要素 探测器或感应器 探测在过程控制中所发生的事情的设备。 鉴定器 评定所发生事情重要性的设备。 受感器或反馈器 改变行为的设备。 通信网络 在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息的 设备。
控制系统基本要素示意图
鉴定器：与标准进行比较
受动器：当行为有变化必 要时改变行为