陈春花：理性决策的8个关键步骤
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
高效决策的关键步骤
高效决策的关键步骤高效决策是指在特定的时间内做出明智、快速且有效的决策。
高效决策对于个人和组织来说都是至关重要的，因为它能够帮助我们解决问题、掌握时机、提高效率，从而取得更好的结果。
下面是高效决策的关键步骤。
第一步：明确目标和问题高效决策的第一步是明确目标和问题。
首先，我们需要明确自己的目标是什么，希望达到什么样的结果。
其次，需要明确现在所面临的问题是什么，问题的本质和关键点在哪里。
通过明确目标和问题，我们能够更加准确地确定决策的方向和重点。
第二步：收集和整理信息在做出决策之前，我们需要收集和整理信息。
信息收集是为了了解问题的全貌和背景，了解相关的数据和情况。
信息整理是为了将收集到的信息进行分类、归纳、整理，并分析其中的关联和相互影响。
通过充分的信息收集和整理，我们能够更好地了解问题的本质和现状，为下一步的决策做好准备。
第三步：分析和评估选择在收集和整理信息之后，我们需要进行分析和评估选择。
首先，我们可以使用不同的分析工具和方法，如SWOT分析、决策树等，来对已有的信息进行深入的分析和评估。
其次，我们可以使用价值评估方法，权衡不同的选项和方案，评估其优缺点、风险和收益。
通过分析和评估选择，我们能够更好地理解每个选择的潜力和可能的结果，从而做出更明智的决策。
第四步：制定计划和执行在分析和评估选择之后，我们需要制定决策的执行计划。
执行计划是指明决策的具体步骤和行动计划，包括所需的资源和时间安排。
制定计划时，我们需要考虑每个步骤的可行性和可行性，合理安排时间和资源，并建立必要的监控和反馈机制。
在制定计划之后，我们需要认真执行计划，并及时跟进和调整，确保决策能够顺利地实施和达成预期结果。
第五步：评估和反思一旦决策执行完毕，我们需要对决策的结果进行评估和反思。
评估是为了衡量决策所产生的效果和结果，看是否达到预期的目标。
反思是为了总结和借鉴经验教训，了解决策中存在的问题和不足，并提出改进的建议和方法。
通过评估和反思，我们能够进一步提高决策的质量和效率，为未来的决策提供宝贵的经验。
陈春花-《管理的常识》
管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事）（管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件：1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。
决策的六个步骤
决策的六个步骤1.引言1.1 概述决策是我们在生活和工作中都会面临的一个重要环节。
在面对各种选择和可能性时，我们需要做出明智的决策来解决问题和达到目标。
然而，决策并不是一件容易的事情。
它需要一定的思考和分析，以及一套可靠的方法来指导我们做出正确的选择。
本文将介绍决策的六个步骤，这是一个被广泛认可和使用的决策模型。
这六个步骤分别是：定义问题、收集信息、制定选择标准、评估选择、做出决策和跟进反馈。
通过按照这些步骤进行决策，我们可以提高决策的质量和准确性，从而更好地应对各种情况和挑战。
在接下来的部分，我们将逐一介绍这六个步骤，并详细说明每个步骤的重要性和实施方法。
我们将提供一些示例和案例，以帮助读者更好地理解和应用这个决策模型。
同时，我们还将讨论决策的重要性和影响，并提供一些实用的建议和技巧，以帮助读者在面对决策时更加自信和有效地行动。
在本文的结尾，我们将对这六个步骤进行总结，并强调决策在个人和组织发展中的重要性。
决策不仅仅是解决问题的手段，更是我们在实现目标和追求成功的过程中所必需的能力。
只有通过有效的决策，我们才能更好地应对变化和挑战，实现自身的价值和成就。
因此，我们应当认真对待决策过程，并不断提升自己的决策能力。
通过本文的阅读，读者将能够了解决策的六个步骤，并拥有一套实用和有效的决策方法。
我们希望这些内容能够对读者在个人和职业生涯中的决策过程中起到一定的指导作用，并能够帮助他们取得更好的成果和成就。
让我们开始探索决策的奥秘吧！1.2 文章结构2.正文：2.1 第一步骤在进行任何决策之前，首先需要明确决策的目标和目的。
这意味着明确你想要实现的结果和所需的效果。
这一步骤的关键在于确立一个明确的目标，以便能够为后续的决策提供明确的方向和依据。
2.2 第二步骤在明确了决策的目标之后，下一步是收集必要的信息和数据。
这包括收集相关的背景资料、市场情报、竞争对手的信息等。
通过收集并分析这些信息，我们可以更好地理解当前的情况和环境，并为接下来的决策提供更准确的依据。
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效1 / 20只有能力才能产生业绩，态度必须转化为产生业绩的能力。
天赋产生业绩，品德需要转化为天赋才能产生业绩。
每个人都会犯错，所以我们不能拿道德做赌注，去管理我们该做的事情。
就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理什么，必须由管理层决定；管理水平不能超过管理水。
平。
管理解决的三个效率第一，劳动生产率最大化的手段是分工；工作要素的科学划分员工选择、培训和开发经常与员工沟通。
管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；2 / 20韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下，才能实现管理效率。
当权力是职位的意义时，就需要权力来表现专业能力和单纯。
地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进流程，也就是说先获得劳动效率，再寻求组织效率。
管理的常识-陈春花讲座
Chen Chun Hua 2010
让管理发挥绩效的基本概念
管理
组织
组织结构
7个基本概念
领导
激励 计划
决策
Chen Chun Hua 2010
什么是管理？
Chen Chun Hua 2010
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
Chen Chun Hua 2010
组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2010
什么是领导？
Chen Chun Hua 2010
领导的理解
权力 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌 类似性 好感回报 知识 能力
魅力
Chen Chun Hua 2010
Chen Chun Hua 2010
领导理论的应用
授权 —目标不做授权 —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 —环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 —建立并培养良好的工作关系。
--利用上司的资源和时间； --保持正式的沟通； --发挥上司的长处； --欣赏与信任。
事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组 织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的 战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活 动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
决策 做出正确选择的8个要素 读后感
决策做出正确选择的8个要素一、明确目标在做出决策之前，首先要明确自己的目标是什么。
无论是个人生活中的选择，还是工作中的决策，都需要清晰地知道自己的目标是什么，这样才能有针对性地进行决策。
二、收集信息做出正确的决策需要充分的信息支持。
在做决策之前，要做足够的调研和收集信息工作，了解背景和相关因素，包括可能的风险和机会。
三、分析选择在收集足够的信息后，要对所有的选择进行分析和比较。
比较各种选择的优劣势，评估可能的风险和收益，做到理性分析，而不是凭借直觉做决策。
四、权衡利弊在做决策的过程中，要考虑每个选择的利弊，并且每个选择都会产生一些带来的利益和代价。
权衡利弊，帮助做出最有利于自己的决策。
五、风险评估在做出决策之前要充分的考虑可能的风险，并且制定一些预案来应对可能出现的风险。
对可能的风险进行评估和预测，做好应对准备。
六、系统思考决策是一个系统性的过程，要考虑到整体的影响和变化。
在做决策时要将整个环境都考虑进去，而不是只考虑局部的影响。
七、团队合作在某些情况下，要做出正确的决策需要团队的合作。
要充分利用团队中每个人的意见和建议，进行深入的讨论和分析，有时团队决策可能会比个人决策更加理性。
八、灵活应变在决策的过程中，要保持灵活性，根据形势的变化做出相应的调整。
决策并不是一成不变的，随着环境的变化，可能需要做出一些调整。
以上8个要素是做出正确选择的重要因素，只有将这些因素充分考虑并掌握好，才能在面对各种选择时做出正确决策。
读后感：这篇文章讲述了制定正确决策时需要考虑的8个要素，这些要素包括明确目标、收集信息、分析选择、权衡利弊、风险评估、系统思考、团队合作、灵活应变。
这些要素都是在面对各种选择时需要充分考虑的因素，只有将每个要素都充分考虑并掌握好，才能做出符合自己利益的正确决策。
而且这些要素也是在各种环境下都适用的，无论是个人生活还是工作中的决策，都需要将这些要素融入到决策的过程中。
这篇文章让我深刻意识到决策是一个系统性的过程，只有将各个要素都充分考虑进去，并且在决策过程中保持灵活性，才能做出符合自己利益的正确决策。
陈春花：理性决策的8个关键步骤
陈春花：理性决策的8个关键步骤陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。
我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。
比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。
如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。
大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。
问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。
做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。
当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。
你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
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陈春花：理性决策的8个关键步骤
陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题
在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。
我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。
比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。
如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。
大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。
问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。
做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。
当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。
你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。
最后TCL公司根据自己
的国际化的理想，决定购并汤姆逊。
今天这个购并案给TCL公司带来的重创，如果回过头来看，应该是决策非理性，没有识别判断购并汤姆逊的理想和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯的问题等限制，这些限制的资源没有识别，结果可想而知。
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。
当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。
大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。
为什么呢？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。
他们把香港的各个团体的代表者组织起来，安排这些代表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。
确定什么因素与决策相关是非常重要的，一定不要忽视。
中国成功举办了2008年奥运会，从决策的角度来看，是把所有相关因素都考虑到了，天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众以及奥运会本身。
步骤3：分配权重
事实上并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。
通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。
步骤4：拟订方案
列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。
对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。
步骤5：分析方案
在列出的所有方案里面做出分析是一个关键的步骤，在这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。
当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性，我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。
在做决策的时候：我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。
社会愿望因素考虑取悦上司还是同事？其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素，如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。
所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
步骤6：选择方案
在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。
步骤7：执行方案
进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。
如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
步骤8：评价方案
评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。