富士康欲雇用百万机器人案例分析
机器人技术第一章
鬼怪式无人机
海湾战争中美国使用的无人驾驶飞机
日本在60年代末正处于经济高度发展时期， 年增长率达11％。并于1968年试制出第一 台川崎的“尤尼曼特”机器人。 正是由于日本当时劳动力显著不足，机器 人在企业里受到了“救世主”般的欢迎。 这样的环境，使日本机器人产业迅速发展 起来，经过短短的十几年，到80年代中期， 已一跃而为“机器人王国”，其机器人的 产量和安装能保护自己，与第一条相抵触者除外。
这是给机器人赋予的伦理性纲领。机器人学术界一直将这三原则作为机器人开发的准则。 在1967年日本召开的第一届机器人学术会议上，就提出了两个有代表性的定义。一是森政弘与合田周平提出的： “机器人是一种具有移动性、个体性、智能性、通用性、半机械半人性、自动性、奴隶性等7个特征的柔性机器”。 从这一定义出发，森政弘又提出了用自动性、智能性、个体性、半机械半人性、作业性、通用性、信息性、柔性、 有限性、移动性等10个特性来表示机器人的形象。另一个是加藤一郎提出的具有如下3个条件的机器称为机器人：
1738年，法国天才技师杰克· 瓦克逊发明了一只机器鸭， 戴· 它会嘎嘎叫，会游泳和喝水，还会进食和排泄。瓦克逊的 本意是想把生物的功能加以机械化而进行医学上的分析。 在当时的自动玩偶中，最杰出的要数瑞士的钟表匠杰克· 道 罗斯和他的儿子利· 路易· 道罗斯。1773年，他们连续推出 了自动书写玩偶、自动演奏玩偶等，他们创造的自动玩偶 是利用齿轮和发条原理而制成的。
进入80年代之后，美国政府和企业界才对机器人真正重视起来，政策 上也有所体现，一方面鼓励工业界发展和应用机器人，另一方面制订 计划、提高投资，增加机器人的研究经费，使美国的机器人迅速发展。 80年代中后期，随着应用机器人的技术日臻成熟，第一代机器人的 技术性能越来越满足不了实际需要，美国开始生产带有视觉、力觉的 第二代机器人，并很快占领了美国60％的机器人市场。 美国的机器人技术在国际上仍一直处于领先地位。其技术全面、先进， 适应性也很强。具体表现在： （1）性能可靠，功能全面，精确度高； （2）机器人语言研究发展较快，语言类型多、应用广，水平高居世 界之首； （3）智能技术发展快，其视觉、触觉等人工智能技术已在航天、汽 车工业中广泛应用； （4）高智能、高难度的军用机器人、太空机器人等发展迅速，主要 用于扫雷、布雷、侦察、站岗及太空探测方面。
富士康加速实施机器人计划
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分析还指出，居民部门可支配收入下降份额中84%来自初次分配 阶段，原因是要素 分配格局发生了明显的变化 – 在国民收入初次分配中过重的税负和企业部门过多的经营性留存挤占了国民收入, 使得居民收入涨幅远不及财政收入和企业收入的涨幅 要素分配中的劳动份额下降对应的是生产税净额和资本要素所得份额上升 研究表明生产税净额占比上升1个百分点将使劳动要素所得下降0.8个百分点，这 说明国家大部分税负直接或间接地由居民来负担
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Ⅰ. 贫富分化加剧 收入分配制度改革呼之欲出
中国经济在改革开放以后相当长的一段时期维持两位数增长，跃居世界第二大经济体， 但是同时贫富差距也越来越悬殊。贫富分化加剧的原因主要与国民经济分配结构失衡，社 会保障制度不完善以及资源垄断造成的资本所得集中有关。收入分配制度改革有望年内出 台，改革将以增加居民收入和推进垄断行业改革为重点。 中国贫富差距现状 □ 中国贫富差距不断扩大，基尼系数已超社会动荡警戒线 – 据世界银行报告，中国的基尼系数在20世纪70年代为0.16~0.17，80年代为 0.19~0.23， 90年代为0.29~0.39；从2000年开始，中国的基尼系数已超过0.4的警 戒线，到2007年已达到0.47；2010年，联合国发表中国的基尼系数已突破0.52 – 北京师范大学收入分配与贫困研究中心的研究显示， 中国收入最高的10%群体和收入 最低的10%群体的收入差距已经从1998年的7.3倍上升到2012年的23倍 根据联合国2011年人类发展报告，这一比例在美国是15.9倍，俄罗斯是12.7倍， 印度是8.6倍，韩国是7.8倍，最低的日本则是4.5倍 世界主要国家R/P10% 比较
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中国劳动力结构变化、劳动力成本上升等因素促使富士康加速机器人计划 – 目前，富士康在大陆的逾百万员工以 80 后、90 后为主，员工管理难度加大 80 后、90 后员工对工作环境、待遇有了更高的要求，日益不满单调的车间工作 – 中国制造业劳动力成本不断上升，倒逼富士康借助自动化生产转型 2003-2011 年，中国制造业年平均工资保持在每年 10%以上的增幅 2010 年以来，富士康三次调涨员工工资，深圳工厂员工基本薪资由三年前的 900 元调至 1800 元起，到 2013 年 8 月，富士康内地员工工资将翻番至 4400 元 – 中国的人口红利正在消失，富士康须提前应对未来制造业新一轮缺工潮 据中国的人口普查结果，从 2000 年到 2010 年间，中国 10 到 14 岁以下的人口数 量减少了约 5%，照此速度，到 2015 年左右，制造业就将迎来一轮缺工的高潮 机器人产业化进程不断加速，以智能机器人为主的自动化生产成为制造业的新趋势 – 计算机技术、人工智能、传感技术的快速发展，促使智能机器人产业化进程加速 2004 年以来， 国内机器人市场年平均增长率达到 40%以上， 2011 年增长率达到 51% – 以工业机器人为主体的数字化智能制造将成为未来趋势，促使全球制造业重新分工 和布局
富士康案例分析
执行力强，有利于推 行决策
沟通能力不足，不能以人为本地解决 问题 在现实生产中，基层员工往往比领 导者掌握更多的信息，却缺少足够 的话语权。 缺点区
（二）沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提 高生产效率
• 实行“黑白两 班倒”，白班 工人的工作时 间是8:0020:00，夜班 工人相反
生产时间
2010年5月21日
2010年5月26日 2010年5月27日 2010年5月27日
凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，20岁
晚11点富士康深圳龙华厂区C2宿舍，一名男性坠楼身亡 龙华富士康宿舍E楼有一名男子割脉，25岁，目前脱离生命 危险 龙华C4双人跳
目录
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案例背景
主要问题
原因及分析
富士康管理
生存
仅仅把管理者当 成简单的经济人 对待，即只求劳 动报酬，忽略了 对劳动者人格的 尊重
不适应要改 变
张扬 80，90 员工 求知 追求梦想 及尊严
安全
自我
这种管理方式在当 前，尤其是对于80、 90后来说显然是不 被接受的。
（二）富士康事件折射出的深层次问题
2．企业文化强势有余，人文关怀不足 个人不珍惜生命+社会背景 富士康事件杯具
跳楼事件回放
2010年1月23日
2010年3月11日 2010年3月17日
19岁的员工马向前在富士康华南培训处宿舍死亡
富士康龙华基地内的生活区，男子从5楼坠亡，20岁 富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，受伤
2010年3月29日
2010年4月6日 2010年4月7日
龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下身亡，23岁
标准化管理
富士康案例分析
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社会责任缺失
所谓企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、 对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消 费者、社区和环境的责任。
忽略员工个人的需要。根据马斯洛 需求理论，人有生理的需要，安全 上的需要，情感和归属的需要，尊 重的需要和自我实现的需要，而这 些需要恐怕无一能真正得到满足。 机械化的工作根本谈不上创造，谈 自我实现有点奢侈；基层管理者动 辄呵斥工人，尊重也谈不上；工人 在工厂里基本上没有社交活动，住 在一个宿舍里的都很陌生，情感没 有归属；高强度的站立劳动，手被 机器轧伤是常事，不安全；至于生 理上的需要，不停地加班恐怕充足 的睡眠是无法保障的。
社会责 任缺失
没有完全履行法律责任。强 制加班、超时加班——违 反《劳动合同法》；克扣加 班费——违反《劳动合同 法》；漠视职业安全隐 患——违反《劳动合同 法》、《职业病防治法》； “私了”工伤事故——违 反《工伤保险条例》。
社会责任缺失
追求幸福权 83.2小时，严重违反《劳 平等和尊重权： 11 、“陷阱测试”造成精神高度紧张，管理人员或者线长故 生命健康权 ：（ ）数据显示，加班月均 追求幸福权 ：员工陷入“人际荒漠”——同车间的普工之间平 意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果员工没有发现， 动合同法》 (第41 条 )、在富士康，工会组织很难代表工人发声，不能真 每月最高加班不超过36小时的规定。 社会保障权： 1 时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作 那就要被处罚了。 （2）为了达到效益最大化，富士康采取了严苛的规训措施。 正保障工人的权益； 2、富士康成立的“员工关爱中心”无法解决问题。 2、在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被 上的来往，彼此之间也不多交流。而员工在宿舍住宿上为 10个人一房， 当员工违反了生产纪律时，会受到管理人员和保安的严重惩罚甚至殴打 发展权 生命健康权 工人如果要投诉自己的线长，通过员工关爱热线去投诉，要记录下工号， 围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工 因为流动性大，彼此部门又不同，所以相互间都不认识。沟通和情感 体罚。 然后投诉的问题会被返回到自己的线上。可是投诉方不能有效地被保护， 卡才能进出工厂，没有工卡的人，只有经过特批在内部人员的带领下才能进入。 表达的需要无法满足，容易让员工的精神问题和压力积压在心底，最 （3）富士康漠视员工的生命安全和身体健康。据一名在富 工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外，工厂几乎所有的公共和工作区域 容易受到强势的被投诉方的报复。 侵犯人权 终爆发。特别是 80 后，90后新生代员工，对情感倾诉和幸福有更大 士康工作长达 16 年的工人反映，他从事电镀工作，长期接触铅、镍、氰 都设有摄像头监控。 3、在工伤处理方面，生产车间里的三级管理人员联合隐瞒工伤情 的需求。其管理模式基本上是准军事化或军事化，严格的层级制和纪 化物、氨气等有毒有害物质，但在他工作期间，并未依规定进行定期职 3、当员工违反了生产纪律，线长或者管理人员随意体罚员工；据分析， 况，并且强迫与工伤工人“私了”，导致工人赔偿不足，无法得到工伤 律性，高压力、高服从使得员工缺乏追求幸福权。 富士康的安保系统是管理制度的执行者和监管者。保安本来是保护公司和员工的 业健康检查，仅做过两次职业预防普检，且未做血液重金属项目检测。 保险条例的保护。
富士康欲雇佣百万机器人案例分析
《富士康欲雇佣百万机器人》案例分析报告一、案例背景富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2012年跃居《财富》全球500强第43位。
2010年以来，富士康落户成都、重庆、武汉等中原地区，因为内地最低工资水平远低于珠三角和长三角地区，而压缩成本的方法在2010年在学行不通了，富士康接连发生员工跳楼事件，公司高层为安抚员工，决定给基层员工涨薪三成，如此以来，富士康的净利润将减少三分之一。
2011年7月，富士康科技集团CEO郭台铭向外界宣布百万机器人计划，即未来3年，将启用100万台机器人，用于单调、危险性强的工作，提高公司自动化水平和生产效率。
作为代工的主要成本，人力资本的剧烈消耗让富士康产生了用机器来替代人的冲动。
在过去的10年间，富士康充分利用了中国从高收入国家取得高质量设计然后将其转变为廉价量产品的能力，通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商，其中仅中国大陆就有超过100万的工人。
二、案例分析1、成本再造成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
在经济学中，两要素生产函数为，相应的成本函数为 C = 。
在本案例中，在传统的生产方式下，由于员工数量巨大，即L很大，则企业为劳动力支付的成本在总成本中占很大的比重；富士康决定机器代替人工，在这种生产方式下，就把一部分为劳动支付的报酬（工资），转嫁到为资本K支付的报酬上，这样对成本进行了一次再分配，使原来高工资低利息的成本结构转化为了低工资高利息的成本结构。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
(完整word版)富士康案例分析
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。
由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。
代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。
原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。
其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。
富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。
在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
论有效管理者与成功管理者案例分析报告提纲1案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3的案例分析3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理论有效管理者与成功管理者——案例分析报告一、案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。
目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让陷入了困境？的管理体制到底合不合理？的管理者出现了什么问题？该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对事件的分析找到以上问题的答案。
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富士康欲雇用百万机器人案例分析
一、案例背景
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅降低。
面对骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。
另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”。
2010年，富士康、广达和仁宝等代工巨头纷纷落户成都、重庆和湖北武汉，除了看好中西部巨大的市场、减少物流成本外，另一个主要的原因就是：内地最低工资水平远低于珠三角和三角地区，据富士康国际近三年的财报数字显示，除开拓新客户的新增代工订单外，近三年一直在降低人工成本，但随着富士康接连员工跳楼事件的发生，压缩人力成本的做法再也行不通了。
显然，将工厂移到成本更低的内地，可能只是一个短期做法。
对于不断扩产和增加员工数量的富士康来说，必须找到长期解决办法。
如何降低人力成本，一直都是富士康等国际代工巨头这几年共同面对的难题。
二、案例分析
（一）成本再造
如何降低人力成本，一直都是富士康等国际代工巨头这几年共同面对的难题。
2009年富士康员工数量相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却比同比减少28%，人均成本同比减少34%。
富士康一直在靠压缩人工成本的做法降低企业的成本，但这一做法在2010年再也行不通了。
在富士康接连发生员工跳楼事件后，为安抚员工，基层员工涨薪三成，这将吞噬富士康大约1/3净利。
为了化解成本压力，富士康采取了一些列措施。
第一，将工厂向中西部地区迁移。
近几年来，富士康、广达和仁宝等代工巨头纷纷将工厂落户于湖北、武汉和重庆地区，除了看好中西部巨大市场、减少物流成本外，还有一个主要原因就是内地工资远
低于东部沿海地区。
第二，采用机器人代替人工。
虽然现在机器人技术可能还不够成熟，速度会比较慢，但机器人最大的好处就是不会累，可以连续工作24小时。
这也可以在一定程度上降低人工成本。
（二）富士康决策分析
富士康所做的的决策也是在现存问题下提出的较好的解决方法。
第一个决策，将工厂向中西部地区迁移。
中西部地区的工资远低于东部地区，而中西部的人口也较多。
同时，中西部市场也蕴含着巨大的消费市场。
将工厂建在内地，也可以减少物流成本。
第二个决策，采用机器人代替人工。
随着富士康大客户苹果公司的产品出货量猛增，富士康的用工数量由80万人上升至110万人，庞大的工人队伍也给富士康带来了层出不穷的人力管理难题。
加班、工作压力大等因素引发员工不满，人力管理问题如处理不当，将会引发不容忽视的危机。
再者，目前富士康在大陆的逾百万员工以80后、90后为主，他们对工作环境、待遇有了更高的要求，日益不满单调的车间工作。
富士康在进军中部地区时，许多省市都遇到了缺工问题。
据预测，到2015年左右，制造业将迎来一轮缺工的高潮。
而制造业成本的不断上升，也使富士康不得不借助自动化生产转型。
富士康目前使用的机器人，一台相当于一个普通工人24小时的工作量，且可以连续工作24小时。
目前富士康工人采取一天24小时三班倒制，这就相当于三个工人一天的工作量。
而一台机器人第一年的投入成本相当于5个普通工人一年的工资成本，但以后年份的成本将会下降。
目前富士康也在自主研发机器人，2011年富士康已经开始量产机器人，这也会使机器人的成本下降。
三、案例结论与建议
通过使用工业机器人，富士康的工人们将重新学习操控机器人软件、应用和维修，变身为机器人应用工程师、软件工程师，人力将被赋予更高的附加值。
富士康拥有机器人制造硬件、关键零组件、软件、系统集成以及远端遥控等关键技术和生产能力，实施机器人计划将比较顺利。
但是，机器人计划实施遇到诸多挑战：
首先，与汽车生产不同，电子产品更新换代快，模具和生产工艺需要不断变化，投入资金巨大的机器人难以满足灵活调整的需要，机器人计划需耗费巨额资金。
其次，由于受机器人技术、成本等问题限制，机器人大规模代替人工尚需时日。
而从富士康的财务状况来看正面临机器人投资成本需要分数年摊销的问题，机器人的设备摊销、维护成本也要高过人工费用。
因此，即便对于成熟的电子制造企业，用机器人替代工人，也是一个渐进的过程。
再次，在电子产品的生产流程中，工业机器人只能在部分环节取代人力，类似手机等高精细产品，全面应用机器人是不现实的，在富士康主营的手机代工业务，机器人主要应用领域还是在前端的高精度贴片和后端的装配、搬运环节，在绝大部分中间制造环节，还是必须使用人工。
中国制造业使用工业机器人代替人力的趋势已初现端倪，令人不禁想起马克思在《资本论》中讨论过的“工人和机器之间的斗争”。
但是，应用工业机器人也是大势所趋，富士康有望取得先机。