富士康的经营智慧案例
企业经营管理优秀实践案例：企业战略转型案例分析之富士康
2012 年5月20日，富士康集团鸿富锦成都公司抛光车间在生产 中发生爆炸事故，造成2人死亡，16人受伤，其中重伤3人。 2012年9月25 日，富士康太原工人发生群殴事件。 2012年10月17日，富士康证实公司在 烟台的工厂非法使用童工， 最小者年仅14岁。
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转型四大趋势
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趋势一：中国内地工资将继续上涨。这不仅跟政府的“十 二五”居民收入倍增计划相关，而且与中国经济发展到这 一阶段的必然升级相关。因此，郭台铭甚至喊出2013年 底工资会再增加一倍，超过台湾的薪资水平。 趋势二：随着国内中产阶层即将崛起，中国已经到了不应 该再拿工资作为劳务输出要素的阶段，而且现在的年轻人 不喜欢进工厂，所以应该让他们走管理、控制的职业道路， 工厂管理自动化水平要得到提升。 趋势三：机械手臂将代替人工，生产线更加自动化。鸿海 计划未来3年导入100万个机器人。 趋势四：“制造的鸿海”将走向“技术的鸿海”“商贸的 鸿海”。
富士康 ——代工之王OR血汗工厂
制作：魏剑锋 讲解：夏正环
主要内容 一、公司及核心人物简介 二、囚徒困境与战略转型
2013/10/16
（一）富士康今日之概貌
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通 讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的 高新科技企业。凭借扎根科技、专 业制造和前瞻决策， 自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来， 富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户 群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依 然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占 中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄 居大陆出口200强榜首；跃居 《财富》2009年全球企业500 强第109位。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
富士康案例分析报告 (1)
目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
分享富士康的部分成功之道
第四阶段：1999~2001年，产品横向整合阶段。 一地设计，三区制造，全球交货。销售收入突破500亿元新台币。三年中增长率达到100%。
交货速度快 速度上，富士康绝不让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。 尤其是消费性电子的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工 厂的交货速度。
事业多元化 富士康新近涉及数码相机、液晶电视外，还投资生技产业与新材料镁合金产业。
富 士 康 “两” 大 优 势
分析
富士康优势
优势一： 制造优势令人生畏
优势二： 有效压低管销费用
富士康的管销费用仅占营业额的4%，比日系的平均值22%低了很多。公司上下彻底发挥 郭的“细节就是魔鬼”的精神。
富 士 康 “一” 个 指 标
从1996年以来的十多年间，富士康每年以超过50%的速度增长。 每年各事业群的营收指标增长不得少于30%。 （曾经有次年度表彰大会，其中一事业群的老总戴正吴用黑白简报做报告， 以前都是彩色动画做报告，来表示虽然达标，但增长缓慢的凝重心情）
富 士 康 “三” 个 核 心 竞 争 力
分析
富士康核心竞争力
模具IT化 富士康因为有24小时轮班制，与模具数据化相辅相成，只要一星期就能将模具 批量生产，但是同行业需要一个月。富士康用人海接力赛战术，让模具的研发 生产24小时不间断。 零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件的内制化。以伟创力为例，出货额 内制率约为10%-15%，但是富士康高达30%，展现了低成本的优势。
富士康五大成功秘诀：
1．活用汽车工业的know-how架构生产线 不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目----这和 以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大的不同。富士 康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。 富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用了汽车业生产线的know-how模式， 特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公 司挖过来的。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
分享富士康的部分成功之道
富士康为什么能够做大做强？
途径有四条： 第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富
士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等， 每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。
第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也 不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业， 都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。 三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。
第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一 段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家 提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。
富士康做大做强，并不仅仅依高科技的提升。富士康不仅是制造的富士康，也是高科技的富士康。
富士康的速度表现在：快速研发、快速生产、快速产能爬坡、快速供货，速度成 为富士康强大的竞争力。 台湾电子大厂早就做到了”853”的境界:85%的产品在三天内出货.现在一般可达 到”985”,即:98%的出货在5天内完成,这也是台湾产业能够独步全球的能力。而富 士康已经做到了“982”的境界：98%的产品在2天内出货。 常言：速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。 富士康的速度在不断地挑战新高度： 48小时完成产品设计； 24小时试制出样品； 6个星期量产新机种。。。 这些都是全球IT业创记录的速度，无人能够挑战。
管理学-富士康案例分析
优势与不足
•对争取大客户的订单较有优势 •压缩了企业的用人成本
•导致人员离职率高 •企业和员工的利益高度不一致
事件背后潜藏的问题
此次富士康的“坠楼”事件，折射出了富士康管 理模式下潜藏的深层问题：
一、企业缺乏人文关怀，压抑人性，严重忽视民主，上下沟通渠道不畅；
二、选拔机制缺乏公平，中层员工内外有别，底层员工与高层利益严重 背离；
1. 建立自有品牌，实现从代工生产到自力更 生的转变； 2. 自主创新，加大研发力度，注重新技术的 开发。
优势与不足
•获取大客户订单的 重要保证
•员工对企业及员 工之间的不信任 感加剧 •由拥有不满情绪 的员工披露企业 信息，易引起外 界误解 •过度的施行保密 措施，造成员工 心理高压
•实行信息封锁便于 对员工的管理
四、过度依赖大客户
• 任凭大客户干涉企业的正常生产和经营 • 听从大客户对于企业内部人事的任免 • 遵循大客户的要求只以当地最低工资为标 准核算人工成本
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖” 的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的 实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的 、重复性很强的高强度劳动任务。
军事化管理的优势与不足
•员工与上司及同事间都缺乏有效 的沟通
•强调共性，压抑个性，缺乏人文 关怀
•高效的执行力，利于决策的贯彻 •阶层分明，上令下行，易于指挥 •企业缺乏民主气氛，员工的想法 难以得到高层注意 •高压管束将加剧员工的心理负担， 并且极易引起反弹情绪
富士康事件带来的思考
Introduction
关于本小组
• • • • • • PPT演讲： PPT演示： PPT制作：王白羽 回答问题： 资料整理：唐娜 资料分析：陶婷婷
企业经营的创新智慧
“ 台铭 帮 干部 张罗饭 菜 ，但 自己却吃剩 的，干 郭
部看 在跟里 ，人心就是这样 得到的。 ”
让 客户 “ 爱， 营销 哲 学 喜 ，的
中国 的消费者 ，或许 没有人不 知道 海飞丝 、
种享受 ，还 不如说 花钱是 我的一种追求 ，这就是
我的哲学 。 ”
敢冲— —冲关就 能获得 大报酬 郭台铭在打造鸿海 的过 程中 ，遭 遇过许多 巨
他 ： 机票 钱你要 自己出。 “ ”这说 明了郭 台铭赏罚
家才会开始吃 ，而郭台铭看大 家开始动筷子 ，就
放 下筷 子不吃 了 ，和大家谈他 的计 划 。但郭 台铭 也时时注意什 么菜吃完 了 ，叫厨房赶快上菜 ，等
分 明 的一郭 台铭 留下 另一句用人 的名言 ，“ 因
奇 的背后 ，究竟靠 的是什么？
敢用— 把人才变将 才
的 老板 ，但 他 自己的 办公 室 相 当简 朴 ，
郭 台铭说 ： 我没有个人物质享受 的兴趣 ， “ 而 为 了提升企 业 的竞争 力 ，在 投资设 备 和人才方面 ，从不吝于花钱。 ”
不 过更 重要 的是 ，老板敢 给 ，也更
的力 量 。
一
司，已经成 为在 中国市场 相关领域 占有 量最大和 最受 中 国老百姓喜爱 的企业 。宝 洁成 功的关键在 于其 营销策略 ，如 品牌经理制 ，如企 业公 民，如 以情人手 、循循 善诱 不断地 “ 教育 ”消费者等。
培育和 引导消 费 产品不仅要满足需 求 ， 更要引导和培育需求 ，
敢 于要求员Ｔ 。“ 告董事长 ，我 出 口到 报
搏Ｚ０
欧 洲 的货 出了问题 ，我要 亲 自去解 决 ”一 名 主
到九点 ，这段 时间 ，没有人敢 点菜动筷子 。来迟 的郭 台铭一看 大家都没点 菜 ，赶紧 叫菜 ，并 且起
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鴻海資訊產業關聯圖
半導體 零組件
光電元件
軟體
電腦系統
輸入周邊
輸出周邊 儲存周邊
網路 通訊
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鴻海集團之成長策略
• 偉創力雖不斷反擊鴻海，但只要鴻海仍使 用不斷創新的垂直整合模式，勢必鴻海還 是會持續維繫其領先優勢
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鴻海的最新併購
•在2009年11月14號周末假日的一早，鴻海 董事長郭台銘與奇美電創辦人許文龍就為 國內面板業投下超強震撼彈
•偉創力之後火速宣布以一億美元買下數位 相機品牌柯達(Kodak)的製造部門與研發中 心，以此來拉近與鴻海的距離
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鴻海垂直整合全球通殺
•鴻海最厲害的，是打造堅強的垂直整合產 業結構。產品利潤差時，上游關鍵零組件 可以cover下游組裝，所以成本永遠比人家 低，永遠比做組裝的同業毛利率高
•因此鴻海的垂直整合，也就是購併上游零 組件廠的同義詞
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一地設計，與客戶共舞
•全力配合在重要策略客戶的附近設立研發 設計、工程測試、快速樣品製作的機制， 以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速 量產上市
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三地生產，垂直爬升的高效戰鬥機
•在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短時 間內在亞洲、歐洲、北美三個主要市場製 造基地，布置生產所需的採購、製造、工 程、品管等各種能力
鴻海集團簡介 •創立於1974年，鴻海在董事長郭台銘先生
的領導下，自創顛覆電子代工服務領域的 機光電垂直整合『eCMMS』商業模式
•提供客戶從共同設計(JDSM)、共同開發 (JDVM)…… 到全球運籌及售後服務等等之 全球最具競爭力的一次購足整體解決方案
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全球百大資訊科技企業台灣排行
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「獨裁為公」-郭台銘
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1617:53:4517:53Oc t-2016- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:53:4517:53:4517:53Fri day, October 16, 2.1617:53:4517:53:45October 16, 2020
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大鯨魚發怒 捍衛智財權
•郭台銘曾說就算是大鯨魚也有發怒的時候 以此來宣示鴻海為維持市場秩序，不惜與 同業撕破臉的捍衛決心
•在對智慧財產權的保護上，指出「和解需 要原則，與和稀泥有所差別」。即使面對 國際大廠也不甘示弱。
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專利地雷網 有效阻擋潛在競爭者
•鴻海的專利布局，不僅量夠，而且申請項 目在事前已經過縝密布局，形成一個專利 地雷網
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經營策略
•鴻海為能全力配合重要策略客戶，在重要 策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、 快速樣品製作的中心
•以便與客戶同步開發新產品及新產品設計 的變更，縮短上市時程爭取客戶對於鴻海 開發新產品認證的第一時間，使產品能盡 速量產上市
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第五章 智慧財產權管理
•「製造的鴻海」要轉型為「科技的鴻海」， 累積研發能量才是鴻海接下來要走的路。
科技管理－案例分析 鴻海的智慧財產權管理策略
指導教授：廖顯宗 班級：碩研科管一甲
學號：M98Q0103 姓名：陳玄已
1
目錄
• 第一章 台灣製造業的大哥大 • 第二章 電子代工龍頭偉創力 • 第三章 鴻海VS.偉創力 • 第四章 鴻海全球佈局 • 第五章 智慧財產權管理 • 第六章 結論
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第一章 台灣製造業的大哥大
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日下午5时53分 20.10.1620.10.16
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五下午5时53分 45秒17:53:4520.10.16
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 下午5时 53分20.10.1617:53Oc tober 16, 2020
•因此鴻海現在所做出的專利權佈局研發正 是決定集團未來前途的重要關鍵。
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參考文獻
30
!!!!感謝聆聽!!!!
31
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:53:4517:53:4517:5310/16/2020 5:53:45 PM
•群創將以換股方式合併奇美電，保留奇美 電作為公司名稱英文名為Chimei Innolux Corporation
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第四章 鴻海全球佈局
•在鴻海的全球佈局計劃中，「一地設計、 三地生產、全球行銷」是其主要的方向
•鴻海希望能以「科技應用」、「垂直整 合」、 「品質精密」的高效率製造技術， 為全世界主要品牌的訊息產業者生產硬體 產品
•鴻海在連接器累積的七千多個專利，有效 阻擋潛在競爭對手進入市場
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研究拆解或購買智財權
•智慧財產權的管理若能系統化，並成為公 司策略思考的要素，那麼公司未來在智財 權戰爭中的成功機率就越大。
•在進入一個領域之前，研究拆解、甚至購 買以取得智慧財產權，已經成為鴻海的基 本功。
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掌握大陸專利時代佈局
•並能依據客戶的市場需求遞增，快速的擴 充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。
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全球交貨，客戶要貨有貨， 不要貨時零庫存
•郭台銘強調「賺不賺錢，客戶最後付款給 你才算數。因此，全球物流追蹤系統永遠 是鴻海ERP系統最先要完成的項目
• 企業活動從研發、行銷、製造，一直要到 及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上 一個句號
•隨著大陸往世界工廠的目標邁進，未來一 個大陸專利大於或等於一個美國專利的時 代可能來臨
•鴻海的大陸智財權保護策略，是以「前置 時間」(lead time)換取專利申請，在技術 被破解前盡可能迅速獲利，避免在大陸不 成熟的專利侵權搜證過程，耗掉大量成本
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第六章 結論
•這幾年尤其在不景氣衝擊後會讓產業有結 構性改變，而研發、申請專利、商品化需 要五到十年的時間
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五5时53分45秒 17:53:4516 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时53分45秒 下午5时53分17:53:4520.10.16
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1617:5317:53:4517:53:45Oc t-20
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帶領偉創力躍居EMS龍頭-馬克斯
•對於經營管理，總裁馬克斯自有一套哲學， 他充分授權，決策僅抓住大方向，為團隊 設定財務與營運目標
•傾聽部屬的建議，對於會議與組織運作上 的繁文縟節，他則是能省就省，以免影響 企業成長前進的速度
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第三章 鴻海VS.偉創力
•2005年營收超越偉創力(Flextronics)、鴻 海正式接掌全球電子製造服務(ＥＭＳ)的 龍頭大位
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五5时53分 45秒Fr iday, October 16, 2020
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相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五5时53分45秒20.10.16
谢谢大家！
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偉創力致勝原因
1. 機運佳：馬克斯表示「偉創力剛好遇上科 技產業的高速成長期，景氣在後面不斷的 將公司往前推，想要原地踏步也很難。」
2. 定位好：偉創力降低資訊及通訊產品的營 運比重，大幅強化以手機等消費性產品為 主的接單策略導向
3. 生產成本低 ：偉創力盡可能把製造業務 分派至海外等勞力成本低廉的生產據點。
•軍事化的紀律與精准的執行力，讓鴻海可 以在瞬息萬變的資訊產業中打敗競爭對手。 難怪郭台銘常說:「走出實驗室，就沒有高 科技，只有執行的紀律。」
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第二章 電子代工龍頭偉創力
•電子業EMS= 一般行業的OEM
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EMS服務架構流程圖
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偉創力－恐龍中的暴龍
•偉創力初期只是一家小間的焊接公司，在 總裁馬克斯近幾年積極搶攻OEM釋出的製造 訂單及轉進至低勞力成本的生產策略後， 更加奠定偉創力雄據全球EMS龍頭的超強地 位。
•而專利數量將會是郭台銘審視「科技的鴻 海」強度的指標數字。
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鴻海的專利佈局
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鴻海的專利申請
•郭台銘表示，鴻海在研發及專利上的佈局 已經從量變到質變，未來五年更要持續朝 向奈米、生醫等領域佈局
•鴻海專利已經成為可創造收益的智慧資本， 累積至去年收取的權利金已超過2億元新台 幣
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鴻海電連接器專利