第10章_项目管理
工程项目管理课后思考题答案第10章
第10章工程项目施工安全和环境管理1参考答案施工安全控制：在建设项目施工生产过程中涉及的计划、组织、监控、调节和改进等一系列致力于满足生产安全所进行的管理活动。
具有控制面广、控制的动态性、控制系统交叉性和控制的严谨性特点。
施工安全的控制程序：（1）确定每项具体建设工程项目的安全目标。
（2）编制建设工程项目安全技术措施计划。
（3）安全技术措施计划的落实和实施。
（4）安全技术措施计划的验证。
（5）持续改进根据安全技术措施计划的验证结果，对不适宜的安全技术措施计划进行修改、补充和完善。
2参考答案施工安全技术措施的一般要求：（1）施工安全技术措施必须在工程开工前制定。
（2）施工安全技术措施要有全面性。
（3）施工安全技术措施要有针对性。
（4）施工安全技术措施应力求全面、具体、可靠。
（5）施工安全技术措施必须包括应急预案。
（6）施工安全技术措施要有可行性和可操作性。
施工安全技术措施的主要内容：（1）进入施工现场的安全规定；（2）地面及深槽作业的防护；（3）高处及立体交叉作业的防护；（4）施工用电安全；（5）施工机械设备的安全使用；（6）在采取“四新”技术时，有针对性的专门安全技术措施；（7）有针对自然灾害预防的安全措施；（8）预防有毒、有害、易燃、易爆等作业造成危害的安全技术措施；（9）现场消防措施。
3参考答案工程项目安全检查的目的是为了清除隐患、防止事故、改善劳动条件及提高员工安全生产意识，是安全控制工作的一项重要内容。
通过安全检查可以发现工程中的危险因素，以便有计划地采取措施，保证安全生产。
施工项目的安全检查应由项目经理组织，定期进行。
安全检查的主要类型：（1）全面安全检查。
（2）经常性安全检查。
（3）专业或专职安全管理人员的专业安全检查。
（4）季节性安全检查。
（5）节假日检查。
（6）要害部门重点安全检查。
4参考答案建设工程安全隐患包括三个部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全状态和组织管理上的不安全因素。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
PMP考试课程教案资料 10 项目沟通管理
第10章项目沟通管理⚫项目沟通管理的核心概念----信息交换（P360）⚫梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律）➢任何面对面的沟通都存在三个基本因素：Words 词语7%Tone of voice 语气语调38%Nonverbal behavior (e.g.facial expression)非语言行为（如表情）55%➢两个结论:1.在对感觉和态度的沟通上，非语言元素更为重要。
2.尤其是出现矛盾时：如果词语和语气语调、非语言行为产生冲突，人们倾向于相信后者。
信这个！⚫项目沟通管理的核心概念----沟通的划分维度（P361）01 02 03 04 05内部：项目内外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众正式：报告、会议记录、简报非正式：电子邮件、备忘录……垂直：上下级之间水平：同级之间官方：新闻通讯、年报非官方：私下沟通口头语言：占比45%非口头语言：占比55%书面：书面沟通有助于解决复杂问题口头：官方的沟通最能反映组织的真实意图⚫项目沟通管理的核心概念（P361、P362）沟通----通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。
⚫项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。
⚫项目沟通管理由两部分组成：1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；2、执行必要的活动，以落实沟通策略。
⚫在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择。
⚫项目沟通管理的核心概念----传统书面沟通的5C 原则（P363）➢5C 原则可以减轻但无法消除理解错误⚫项目沟通管理的趋势和新兴实践----项目管理风格的变化（P364）◼将相关方纳入项目评审范围----定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略◼让相关方参加项目会议----如敏捷中的每日站会。
第10章《项目质量管理》选择练习题(含答案)
第10章《项目质量管理》1、（）将质量控制扩展到产品生命周期全过程。
A.检验技术B.统计质量控制C.抽验检验方法D.全面质量管理【答案】D2、某电池生产厂商为了保证产品的质量，在每一块电池出厂前做破坏性测试所产生的成本属于（）。
A.项目开发成本，不属于质量成本B.质量成本中的非一致性成本C.质量成本中的评价成本D.质量生产中的内部失败成本【答案】C3、某制造商面临大量产品退货,产品经理怀疑是采购和货物分类流程存在问题，此时应该采用（）进行分析。
A.流程图B.质量控制图C.直方图D.鱼骨图【答案】D【解析】P360，将问题陈述作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
4、质量管理通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和（）来实现。
A.质量分析B.质量改进C.质量检验D.质量管理【答案】B5、质量管理工具或技术中，（）用图形方式显示变更的推力和阻力。
A.头脑风暴B.实验设计C.力场分析D.标杆对照【答案】C【解析】规划质量管理的工具和技术包括：（1）成本效益分析法：比较可能的成本与预期的效益；（2）质量成本法：指产品生命周期中发生的所有成本；（3）七种基本质量工具；（4）标杆对照：实际或计划的项目实践与可比项目的实践对照，识别最佳实践；（5）实验设计：识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响；（6）统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查；（7）其他质量管理工具：①头脑风暴：用于产生创意；②力场分析：显示变更的推力和阻力的图形；③名义小组技术：先进行头脑风暴提出创意，在进行评审；（8）会议。
6、关于质量管理七种工具的描述，不正确的是（）。
A.帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因B.控制图展示了项目进展信息，用于判断某一过程是否失控C.直方图用于指数集中趋势程度和统计分布，反映了时间对分化的影响D.过程决策程序图用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系【答案】C【解析】直方图不考虑时间对分布内的变化影响。
软件项目管理 第10章
3、写出干系人对项目可能的几种支持度。 首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者
3. 在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（C） A. 职能型 B. 矩阵型 C. 项目型 D. 弱矩阵型
4、关于干系人的描述，不正确的是（D ） A. 影响项目决策的个人、群体或者组织 B.影响项目活动的个人、群体或者组织 C. 影响
项目结果的个人、群体或者组织 D. 所有项目人员
5、编制沟通计划的基础是（A）
7、 口头沟通不是项目沟通的方式（×）
8、 对于紧急的信息应该通过口头的方式沟通，对于重要的信息采用书面的方式沟通。（√）
9、 人员管理计划描述项目的团队人员什么时候,以及如何加入和离开团队。（√）) 10、沟 通 计 划 包 括 确 定 谁 需 要 信 息 , 需 要 什 么 信 息 , 何 时 需 要 信 息 , 以 及 如 何 接 收 信 息 等 .
(√)
11、 人员管理计划没有明确的具体体现形式，作为项目计划的一部分，其详细程度因项 目而异（√ ）
三、选择题
1. 项目管理的三种组织结构中，哪一种组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术 比较成熟的项目（ C）
A. 矩阵型 B. 项目型 C. 职能型 D. 都一样
2. 项目经理花在沟通上的大概时间是（ B ） A. 20-40% B. 75-90% C. 60% D. 30%-60%
A . 沟通需求分析 B. 项目范围说明书 C . 项目管理计划 D . 历史资料
软件项目管理答案-第10章作业
习题：第十章-软件项目配置管理
一、选择题
1. 在项目进行过程中，2个项目成员使用不同版本的设计说明书，这时项目经理首先应该检查（B ）
A. 信息管理系统
B. 配置管理系统
C. CPI
D. SPI
2. 下面说法中除了哪个，其它都不是对QC的描述？（D ）
A. 质量标准
B. 预防
C. 保证
D. 检查
3. 变更控制主要关注的是（B ）
A. 阻止变更
B. 标识变更，提出变更，管理变更
C. 管理SCCB
D. 客户的想法
4. 为了更好的管理变更，需要定义项目基线，关于基线的描述，正确的是（B ）
A. 不可以变化的
B. 可以变化，但是必须通过基线变更控制流程处理
C. 所有的项目必须定义基线
D. 基线发生变更时，必须修改需求
5. 项目的基线发生变更应该经过（D）授权执行的
A. 项目管理者
B. 质量保证人员
C. 配置管理人员
D. SCCB
6. 变更控制系统必须包括下列所有的内容，除了（B）
A. 文档说明
B. 成功的谈判
C. 跟踪系统
D. 授权核准审批机构
二、判断题
1. 软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可追朔性。
（）
2. 软件配置项是变更控制系统中的决策系统（X ）
3. 统计被批准的配置项是一种配置审计（）
4. 在进行配置管理过程中，一定要采用高档的配置管理工具（X ）。
【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理
第10章项目沟通管理一. 识别干系人1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。
2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。
6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。
二. 规划沟通1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
PMP模拟题第10章项目沟通管理
第10章项目沟通管理1.在项目团队中，沟通( )。
A.越多越好B.只能针对那些有利于项目成功的信息C.应该在所有的项目团队成员之间进行D.应该把所有信息发送给所有团队成员2.问题日志用来记录和监督问题的解决情况。
以下哪项对于确保问题解决最有用?( )A.把问题作为一个单独的活动，列入项目进度计划中。
B.把问题的解决方案作为一个工作包，列入项目工作分解结构中。
C.项目经理亲自负责制定和执行问题的解决方案。
D.为问题的解决指定责任人，并规定解决日期。
3.信息发送者对下列哪一项负责?( )A.确保信息被正确接收和理解B.促使信息接收者赞同信息的内容C.尽量减少沟通中的噪声D.确保信息清晰和完整以便被正确理解4.以下所有信息都对项目的沟通需求有直接影响，除了( )。
A.项目持续时间长短B.组织机构图C.参与项目工作的人数D.项目的跨学科、跨专业程度5.沟通管理计划通常不包括( )。
A.项目干系人的沟通要求B.项目主要里程碑和目标日期C.接收信息的人或组织D.信息分发的时间框架和频率6.以下都是沟通管理计划的内容，除了( )。
A.谁可以接收什么信息B.谁可以直接与项目经理沟通C.分配给沟通活动的时间和资金D.问题升级流程7.项目沟通管理包括以下所有过程，除了( )。
A.识别干系人B.规划沟通C.控制沟通D.管理干系人期望8.在项目沟通中，谁负责确保信息的清楚、明确和完整?( )A.项目经理B.信息发送者C.信息接收者D.沟通双方9.经常可以用挣值管理的方法来预测项目完工时的成本。
这种预测方法属于( )。
A.判断方法B.计量经济学方法C.模拟预测方法D.时间序列方法10.作为项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度和绩效信息的标准工具，报告系统常用于( )。
A.规划沟通过程B.发布信息过程C.报告绩效过程D.管理干系人期望过程11.管理干系人期望过程属于( )。
A.启动过程组B.规划过程组C.执行过程组D.监控过程组12.除下列哪项外，其余都是规划沟通的依据?( )A.干系人登记册B.干系人管理策略C.事业环境因素D.沟通技术13.进行项目沟通需求分析，旨在确定( )。
成虎教材 项目管理 10-11章 成本管理
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四、施工项目成本管理的层次和职责
（一）施工项目成本管理的层次 1、公司管理层次 2．项目管理层次 3、岗位管理层次 岗位管理层次是项目施工成本管理的基础，项目管理层次 是项目施工成本管理的主体，公司管理层次是项目施工成本 管理的龙头。
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（二）各管理层次的项目施工成本管理职责
1、公司管理层次的职责
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2、施工期间的成本管理
(1)加强施工任务单和限额领料单的管理 (2) 原始资料的收集和整理 (3) 按责任部门或责任者归集成本费用 (4) 核对并计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原 因，并采取有效的纠偏措施。 (5)经常检查对外经济合同的履约情况。 (6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况（循环）。
3、竣工验收阶段的成本管理
(1)认真完成工程竣工扫尾工作。 (2)顺利交付使用。 (3)及时办理工程结算。 （4）处理保修事务。
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第四节 工程项目成本计划
一、工程项目成本计划的特征
1．成本计划不再是被动的，而是积极的 不仅包括成本估算、成本进度计划，而且包括方案技术 经济评价 2．采用全寿命期成本计划方法 3．全过程的成本计划管理 （管理过程） 4．成本计划的目标与项目盈利的最大化相统一 （业主、施 工单位） 5. 资源（资金）供应安排与项目规模和进度一致
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三、施工项目成本计划的编制方法
（1）定额估算法 （2）直接估算法 （3）计划成本法． （4）定率估算法
四、成本计划的内容和表达方式
（1）各成本对象计划成本值 （2）成本——时间表或曲线 （3）累计成本——时间表或曲线 （4）相关计划 表达方式：（1）表格形式 （2）曲线 直方图形式、累计曲线 （3）其他形式 圆柱图等 内容：
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实施计划
• 项目团队必须对项 目各种技术和组织 界面进行管理，即 协调项目内外的各 种关系。
• 监控和测量项目实 际进展，捕捉、分 析和报告项目的执 行情况； • 若发现实施过程偏 离了计划，就要找 出原因，采取行动， 使项目回到计划的 轨道上来。
投资必 风险因 素及对 分析项目对社 会的影响。 策 要性 技术可 行性 主要从项目及 投资者的角度， 设计合理的财 务方案。
项目可
社会可
行性
财务可 行性
从资源配置角 度衡量项目的 价值。
行性
经济可 行性
组织可 行性
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第十章 项目管理
2.4项目启动的步骤
1
• 制定项目的目标
具体解释为什么开展本项目是 解决问题或者是满足某种需求 的最佳方案
合作开发
• 有利于充分发挥各自的优势，加快项目完成的进度，提高项目的成功率；
• 也有利于企业培养专业技术人员，减少人员培训的投入。
委托开发
• 简化项目的复杂度，帮助企业集中人力资源，避免组织过度膨胀，致力于核心 竞争力。
2016/5/27 第十章 项目管理 10
本章内容
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第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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3.1项目的开发方式
根据资源、技术力量和外部环境等因素，项目可以选择3种不同的开发方式：独立 开发、合作开发和委托开发。有些项目因其行业特点也存在特殊的开发方式，比如 IT项目还可以购买现存的软件进行二次开发。
独立开发
• 要求企业具有较强的技术能力，能够按时提供客户需要的产品或服务。 • 有利于培养企业人员，但要求企业本身具备完成项目所需的技术和人才。
2 • 项目的合理性说明
3
• 项目范围的初步说明
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• 确定项目的可交付成果
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• 预计项目的持续时间及所需要的资源 • 确定高层管理者在项目中的 角色和义务
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6
2016/5/27 第十章 项目管理
本章内容
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第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
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第三节 项目的开发方式
第四节 项目计划
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第五节 项目管理的实施与控制
对照标准评估 收集每个机会 列出每个机会 制定一套评估 机会的标准 所基于的假设 的数据和信息, 每一个机会
确保做出一个
正确的项目选 择决定。 开展评估和选择过程可以让 评估和选择委员会制定一套 评估标准，也可以制定某种 类型的评分体系。
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第十章 项目管理
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2.3项目的可行性研究
可行性研究是确定建设项目前具有决定性意义的工作。可行性研究应该具有预见性、 公正性、可靠性和科学性的特点。项目可行性研究的内容及侧重点因行业特点而差 异很大，一般应包括以下内容：
第四节 项目计划
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第五节 项目管理的实施与控制
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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5.1项目实施阶段的主要工作
项目实施的过程是执行项目计划的过程，同时也是检验项目计划的一个过程。项目 实施阶段是项目真正意义上的开始，项目目标能否有效地实现，关键在这一阶段的 工作做得如何，项目所需资源也是大量地消耗在这一阶段。
第十章 项目管理
本章内容
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第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
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第三节 项目的开发方式
第四节 项目计划
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第五节 项目管理的实施与控制
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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1.1项目管理的特点
项目管理是指为了满足利益关系者的预期需要，而在项目活动中使用知识、技巧、 工具和技术的过程。
实施中的控制
项目实施准备
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第十章 项目管理
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5.2项目计划的执行
• 范围管理、进度管理、风险管理、人员管理、采购管理、质量管理等具体领
计划执行
域的计划。
信息沟通
• 建立信息传递畅通的渠道，让应该得到信息的利益相关者及时获得必要的信息。
• 让可能参加投标的承担单位或供应商提出满足项目要求的报价和建议。
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第三节 项目的开发方式
第四节 项目计划
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第五节 项目管理的实施与控制
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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4.1项目计划
在开始项目运作之前，项目团队必须花足够的时间对项目进行计划。应当让即将参 与项目的执行人员参与计划工作，不仅因为他们最知道该做哪些具体细节活动，而 且通过参与工作计划，他们对按计划执行项目更具责任感。
清晰地定义项目目标 把项目范围一步步分解为工作包 界定每一个工作包所必须执行的具体活动 以网络图的形式图解活动 估计完成每一项活动所需时间、资源 为每一项活动做一个成本估算 计算项目进度计划及预算额
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本章内容
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第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
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第三节 项目的开发方式
项 目 管 理
项目管理的对象是项目；
系统工程思想贯穿项目管理的全过程；
项目管理的组织是临时的、具有柔性； 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制； 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境； 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
的
特 点
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第十章 项目管理
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本章内容
要表述变更的原因， 还要提出变更实施方 案或计划。
保证
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第十章 项目管理
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本章内容
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第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
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第三节 项目的开发方式
第四节 项目计划
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第五节 项目管理的实施与控制
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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6.1项目的监控
项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。收 尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取 经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。
收
尾 阶
范围合实 项目结束或项目阶段结束时，项目团队将其成果交
付给使用者之前，项目接收方会同项目团队、项目监理等有关方
面对项目的工作成果进行审查。
段
主 要 工 作
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合同收尾 合同收尾是成果验收，同时还要将项目记录加以更
新以反映项目的最后成果，并将其归档以备后用。
行政收尾 项目成员应当负责对所有的项目记录进行系统的整
需求分析一般要考虑企业竞争环境和发展战略、投资项目的瓶颈、用于项目的资金 有无来源等直接影响立项的重要因素。
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第十章 项目管理
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2.2项目选择
项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定哪一个应该以项目的形式来实施，每 个机会的收益和结果、优势和劣势、增加值和减少值都需要认定和评估。项目选择 的步骤如下：
理，将一套完整的项目记录交由有关方面存档，并将所有与本项 目有关的数据记录加以更新。
第十章 项目管理
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本章小结
在项目开发中，目标、成本、进度三者相互制约， 本章从项目管理的特点出发，对项目管理的启动阶段、 计划阶段、实施与控制阶段、收尾阶段的特点以及主要 工作内容进行了介绍。 这几个过程涉及了项目管理的范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理及系统管理的方法与工具九大领域的知 识。
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第十章 项目管理
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询价 供应商 选择 项目团队 建设
• 有一套标准的询价工作流程，并对承担单位和供应商建立选择标准。
• 根据衡量标准确定供应商，并请他提供本项目需采购的产品或服务。
• 项目团队建立起来，需要培养、改进和提高项目团队成员个人及整体的工作和 能力。
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第十章 项目管理
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5.3项目的监控
在管理过程中实行有效的项目控制是实现过程目标和最终目标的前提和关键。具休 包括以下4个方面的工作。
• 在项目实施的整个过 程中对项目的进度、 质量、成本、风险以 及影响项目的内部外 因素进行管理。 •项目管理者根据项目跟 踪提供的信息，对比原 定计划，找出偏差，分 析原因，研究纠偏对策， 实施纠偏措施。
项目 管理
项目 控制
质量
• 在由项目外部的角色， 以独立的眼光对项目 进行观察。
变更
管理
• 变更提出阶段，不仅
•
•
第一节 项目管理的特点
第二节 项目启动
•
•
第三节 项目的开发方式
第四节 项目计划
•
•
第五节 项目管理的实施与控制
第六节 项目的收尾
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第十章 项目管理
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2.1项目的需求分析
项目需求分析是指项目投资者通过对项目产品或服务的市场需求、社会需求、公众 需求以及投资者本身发展需求的综合分析，确定项目的方向以及项目投资的可行性， 为项目投资决策提供依据和必要的准备工作。