项目管理教案(第10章)
第10章项目团队狂热团队差距
1+1+1+1+……=？
群体中所有个体的行为并不等同于单个 个体行为的简单累加。这是因为，个体 在群体中的行为与他们独自一人时的行 为十分不同。
团队 ≠ 群体
团队team
群体 group
团队的要素
5P
目标 Purpose 定位 Place 职权 Power 计划 Plan 人员 People
团队合作的价值
项目团队的特性
⑴目的性：是为完成特定的项目而设立的专门组织。 ⑵临时组织：是一种一次性临时组织 ⑶构成：由项目工作人员、项目管理人员和项目经理组成 ⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。 ⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 ⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳
定性和不同的责权利构成。 ⑺渐进性和灵活性
建立项目团队
例：假设你首次担 任一个小型建设项 目经理，你希望你 的项目组成员能形 成一个真正意义上 的团队，那么你在 招聘项目组成员时 有什么要求？
项目团队的建立过程
第一步，利用WBS等工具进行项目工作分析，决定“需要做什 么”
第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作 都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要 这些角色
理想条件
1. 5-10 人 2. 自愿参与 3. 全程参与 4. 全职服务该项目 5. 鼓励信任与协作的企业文化与氛围 6. 只对项目经理负责 7. 相关的职能部门的立场都被代表 8. 项目目标令人信服 9. 成员间可面谈
项目团队的发展阶段
任何项目团队的创建和发展都需要经历四个阶段。示意图 如下：
项目团队管理示意图
人力资源规划
团队组建 团队建设 团队管理
第10章 项目进度计划
题目：根据下表所列出的数据，创建甘
特图。
活动 历时估计 紧前活动 Z Y 8 5 -Z 活动 U T 历时估计 3 6 紧前活动 W V
X
W
8
4
Z
Y,X
S
R
7
9
U,T
S
V
5
W
10-8
用 MS Project构建的甘特图
10-9
赶工
加快项目进度被称为赶工。
项目赶工的原因有很多，比如：
最初的进度计划过于乐观。 市场变化导致项目需要比预期更早的完成。 项目进展严重落后于进度计划。 合同条款为避免进度落后提供了更多的激励。
A B C D
4.8 3.2 8.7 11
E F G H
9-21
3.8 5.5 6.7 7.5
案例分析
• 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（A）
绘制一个项目网络，该网络包括为完成该项目需要进行 的至少20个步骤。正如案例中提到的，首先考虑概要活动层， 而非细节层，但要确保能反映这些活动之间的逻辑关系。
活动 紧前活动 正常历时 （天） 赶工历时 （天） 正常成本 （美元） 赶工成本 （美元）
A
B C
-A A
14
5 10
9
2 8
500
1000 2000
1500
1600 2900
D
E F G
B, C
D D E, F
8
6 9 7
5
5 6 4
1000
1600 1500 600
2500
1900 3000 1800
假设现在你打算计算这些活动的历时，你将如何利用下 列方法？是否有一些方法比其他方法更有用？
工程项目管理-10设计阶段的项目管理
二、内容和深度
❖ 深度满足直接指导采购、订货、施工的要求 ❖ 内容包括设计说明书、全部施工图纸、预算、
明细表、重要施工生产环节的操作说明
三、施工图的审查
❖ 项目内部审查：设计单位、业主的审查 ❖ 外部审查：建设行政主管部门委托设计审查机
构的审查 ❖ 外部审查的性质、主体、内容、程序等
三、业主对初步设计的审查
设计说明：总目录、总说明、分项内容 概算：目录、说明、分项工程 图纸：重点在总平面图
四、初步设计的报批
10.4 施工图设计管理
一、施工图设计的条件
1、批文 初步设计 年度基本建设计划 施工图设计条件通知书（规划许可证）
2、初步设计的遗留问题已解决 3、外部协作条件已基本落实 4、设备订货基设计阶段的项目管理类型
三、设计管理工作纲要
❖ 包括业主和设计单位两方面 ❖ 以业主为主体展开 1、选择勘察设计单位，签订合同； 2、收集、提供勘察设计基础资料及协议文件； 3、组织协助各勘察、设计、科研、施工、物资供
应等单位之间的配合
4、主持研究和确认重大设计方案； 5、配合设计单位编制设计概、预算； 6、上报设计文件； 7、组织设计交底、图纸会审； 8、设计文件的验收、分发、使用、保管、归档； 9、为设计驻现场人员提供工作、生活条件； 10、设计费用的支付、结算。
六、配套设施、辅助设施
❖ 配套设施指原材料加工及机械维修配套设施等 ❖ 辅助设施指生活服务设施
10.3 初步设计管理
一、初步设计的必要条件 ❖ 立项 ❖ 红线图 ❖ 用地规划许可证 成果：初步设计（说明书、图纸）、概算（包括主要设
备、材料明细表） 二、主要内容和深度 ..\建筑工程设计文件编制深度规定.doc
10.2 建设项目外部协作条件的取证
管理第十章
实训报告一、实训项目本次实训项目为“企业激励方法调查”。
二、实训要求本次实训要求通过对企业的走访，深入了解该企业所采用的激励方法，并访问企业员工，了解他们对现有激励方法的态度和看法。
三、实训过程为了完成本次实训要求，我们采用了以下步骤：1.选择目标企业：我们小组选择了一家在行业内知名的大型企业作为调查目标，该企业在员工激励方面有一定的实践和经验。
2.走访企业：我们提前预约了企业的人力资源部门负责人，进行了面对面的交流。
在交流中，我们了解到该企业采用的激励方法包括绩效奖金、晋升机会、员工培训、福利待遇等多个方面。
3.访问企业员工：在得到企业同意后，我们设计了一份简短的问卷，针对企业员工进行了随机的抽样调查。
问卷内容涵盖了员工对现有激励方法的满意度、期望改进的方面等。
我们共发放了200份问卷，并成功回收了180份有效问卷。
四、实训结果与分析通过对问卷数据的统计和分析，我们得出以下结论：1.大部分员工对现有激励方法表示满意。
其中，绩效奖金和晋升机会是最受员工欢迎的激励方式。
2.员工对于培训机会和福利待遇的满意度相对较低，希望企业能够在这方面加大投入和改进。
3.不同年龄、性别、职位的员工对于激励方法的需求和偏好存在一定差异，企业需要更加精细化地制定激励政策，以满足不同员工群体的需求。
五、实训建议根据实训结果，我们提出以下建议：1.企业应进一步完善绩效奖金和晋升机会的制度设计，确保其公平、透明和有效。
2.企业应加强对员工的培训和发展机会，提升员工的职业技能和综合素质。
3.企业应关注员工福利待遇的改善，如提高薪资水平、完善社保福利等，以提高员工的满意度和忠诚度。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
PMP考试课程教案资料 10 项目沟通管理
第10章项目沟通管理⚫项目沟通管理的核心概念----信息交换（P360）⚫梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律）➢任何面对面的沟通都存在三个基本因素：Words 词语7%Tone of voice 语气语调38%Nonverbal behavior (e.g.facial expression)非语言行为（如表情）55%➢两个结论:1.在对感觉和态度的沟通上，非语言元素更为重要。
2.尤其是出现矛盾时：如果词语和语气语调、非语言行为产生冲突，人们倾向于相信后者。
信这个！⚫项目沟通管理的核心概念----沟通的划分维度（P361）01 02 03 04 05内部：项目内外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众正式：报告、会议记录、简报非正式：电子邮件、备忘录……垂直：上下级之间水平：同级之间官方：新闻通讯、年报非官方：私下沟通口头语言：占比45%非口头语言：占比55%书面：书面沟通有助于解决复杂问题口头：官方的沟通最能反映组织的真实意图⚫项目沟通管理的核心概念（P361、P362）沟通----通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。
⚫项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。
⚫项目沟通管理由两部分组成：1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；2、执行必要的活动，以落实沟通策略。
⚫在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择。
⚫项目沟通管理的核心概念----传统书面沟通的5C 原则（P363）➢5C 原则可以减轻但无法消除理解错误⚫项目沟通管理的趋势和新兴实践----项目管理风格的变化（P364）◼将相关方纳入项目评审范围----定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略◼让相关方参加项目会议----如敏捷中的每日站会。
工程项目管理教案
工程项目管理教案第一章：工程项目管理概述1.1 教学目标了解工程项目的定义和特点理解工程项目管理的重要性掌握工程项目管理的基本流程1.2 教学内容工程项目的定义和特点工程项目管理的意义和目标工程项目管理的基本流程1.3 教学方法讲授法：讲解工程项目的定义和特点，以及工程项目管理的重要性案例分析法：分析实际案例，理解工程项目管理的基本流程1.4 教学评估课堂问答：检查学生对工程项目定义和特点的理解小组讨论：评估学生对工程项目管理重要性的认识第二章：工程项目计划与组织2.1 教学目标掌握工程项目计划的制定方法了解工程项目组织结构的设计原则熟悉工程项目团队建设与管理2.2 教学内容工程项目计划的制定方法工程项目组织结构的设计原则工程项目团队建设与管理2.3 教学方法讲授法：讲解工程项目计划的制定方法和工程项目组织结构的设计原则小组讨论法：讨论工程项目团队建设与管理的方法和技巧2.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目计划制定方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目组织结构设计原则的理解第三章：工程项目成本管理3.1 教学目标掌握工程项目成本估算的方法了解工程项目成本控制的原则熟悉工程项目成本决算的流程3.2 教学内容工程项目成本估算的方法工程项目成本控制的原则工程项目成本决算的流程3.3 教学方法讲授法：讲解工程项目成本估算的方法和工程项目成本控制的原则案例分析法：分析实际案例，理解工程项目成本决算的流程3.4 教学评估课堂问答：评估学生对工程项目成本估算方法的理解小组讨论：检查学生对工程项目成本控制原则的掌握第四章：工程项目进度管理4.1 教学目标掌握工程项目进度计划的制定方法了解工程项目进度控制的原则熟悉工程项目进度管理的工具和技术4.2 教学内容工程项目进度计划的制定方法工程项目进度控制的原则工程项目进度管理的工具和技术4.3 教学方法讲授法：讲解工程项目进度计划的制定方法和工程项目进度控制的原则小组讨论法：讨论工程项目进度管理的工具和技术4.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目进度计划制定方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目进度控制原则的理解第五章：工程项目质量管理5.1 教学目标掌握工程项目质量管理的原理和方法了解工程项目质量控制的原则熟悉工程项目质量管理的工具和技术工程项目质量管理的原理和方法工程项目质量控制的原则工程项目质量管理的工具和技术5.3 教学方法讲授法：讲解工程项目质量管理的原理和方法，以及工程项目质量控制的原则小组讨论法：讨论工程项目质量管理的工具和技术5.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目质量管理原理和方法的应用能力小组报告：检查学生对工程项目质量控制原则的理解第六章：工程项目风险管理6.1 教学目标理解工程项目风险的概念和类型掌握工程项目风险评估的方法熟悉工程项目风险应对的策略6.2 教学内容工程项目风险的概念和类型工程项目风险评估的方法工程项目风险应对的策略6.3 教学方法讲授法：讲解工程项目风险的概念和类型，以及工程项目风险评估的方法案例分析法：分析实际案例，理解工程项目风险应对的策略课堂问答：评估学生对工程项目风险概念和类型的理解小组讨论：检查学生对工程项目风险评估方法的掌握第七章：工程项目合同管理7.1 教学目标理解工程项目合同的类型和内容掌握工程项目合同的谈判和签订过程熟悉工程项目合同的履行和变更管理7.2 教学内容工程项目合同的类型和内容工程项目合同的谈判和签订过程工程项目合同的履行和变更管理7.3 教学方法讲授法：讲解工程项目合同的类型和内容，以及工程项目合同的谈判和签订过程小组讨论法：讨论工程项目合同的履行和变更管理的方法和技巧7.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目合同类型和内容的理解小组报告：检查学生对工程项目合同谈判和签订过程的掌握第八章：工程项目沟通与协调8.1 教学目标理解工程项目沟通的重要性和原则掌握工程项目沟通的方法和技巧熟悉工程项目协调的流程和方法8.2 教学内容工程项目沟通的重要性和原则工程项目沟通的方法和技巧工程项目协调的流程和方法8.3 教学方法讲授法：讲解工程项目沟通的重要性和原则，以及工程项目沟通的方法和技巧小组讨论法：讨论工程项目协调的流程和方法8.4 教学评估课堂问答：评估学生对工程项目沟通重要性和原则的理解小组讨论：检查学生对工程项目沟通方法和技巧的掌握第九章：工程项目收尾管理9.1 教学目标掌握工程项目验收的标准和流程了解工程项目总结的经验和教训熟悉工程项目后评价的方法和技巧9.2 教学内容工程项目验收的标准和流程工程项目总结的经验和教训工程项目后评价的方法和技巧9.3 教学方法讲授法：讲解工程项目验收的标准和流程，以及工程项目总结的经验和教训小组讨论法：讨论工程项目后评价的方法和技巧9.4 教学评估案例分析：评估学生对工程项目验收标准和流程的理解小组报告：检查学生对工程项目总结经验和教训的掌握第十章：工程项目管理软件应用10.1 教学目标理解工程项目管理软件的作用和分类掌握工程项目管理软件的操作和应用熟悉工程项目管理软件的选型和评估10.2 教学内容工程项目管理软件的作用和分类工程项目管理软件的操作和应用工程项目管理软件的选型和评估10.3 教学方法讲授法：讲解工程项目管理软件的作用和分类，以及工程项目管理软件的操作和应用实践操作法：学生亲自操作工程项目管理软件，熟悉其功能和应用10.4 教学评估实践报告：评估学生对工程项目管理软件操作和应用的能力小组讨论：检查学生对工程项目管理软件选型和评估的理解重点解析本文教案主要涵盖了工程项目管理的基本概念、流程、计划与组织、成本管理、进度管理、质量管理、风险管理、合同管理、沟通与协调、收尾管理以及工程项目管理软件应用等十个方面。
第10章 软件项目的成本管理
第27页
2．功能点估计法 功能点表示法是一种按照统一方式测定应用功能的方法， 最后的结果是一个数。这个结果数可以用来估计代码行数、成 本和项目周期。不过要正确、一致的应用这种方法还需要大量 的实践。 该方法包括两个评估，即评估产品所需要的内部基本功能 和外部功能。然后根据技术复杂度因子（权）对它们进行量化 ，产生产品规模的最终结果。
4．资源库描述：对项目拥有的资源存量的说明。
5．组织策略：项目实施组织的企业文化、项目组织的组织结构、项目组织获得资 源的方式和手段方面的方针体现了项目高层在资源使用方面的策略，可以影响到人 员招聘、物资和设备的租赁或采购，对如何使用资源起重要作用 。
第14页
二、资源计划的编制步骤
1．资源需求分析
第10章 软件项目的成本管理
第10章 软件项目的成本管理
1 2 3 4 成本管理的概念 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算
第2页
本章学习目标
第10章 软件项目的成本管理
掌握工程进度\工期等概念 熟悉项目时间管理的内容
掌握进度计划的编制方法与技术
掌握网络计划技术 熟悉软件项目计划的编写
经济性 匿名性 客观性
(3)对德尔菲法的评价 周期较短，费用较低；但对各种意见的可靠程度和科学依据缺乏统 一的标准，理论上缺乏深刻的逻辑论证等.
第16页
2．资料统计法
使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法 。 实物量指标多数用来表明物质资源的需求数量，这类指标一般表现为 绝对数指标。 劳动量指标主要用于表明人力的使用，这类指标可以是绝对量也可以 相对量指标。 价值量指标主要用于表示资源的货币价值，一般使用本国货币币值表 示的活劳动或物化劳动的价值。
工程项目管理教案
工程项目管理教案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】工程项目管理第1章工程项目管理概论学习目标：1．熟悉项目与工程项目的定义及特点。
2．了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务3．了解建设监理的基本概念。
4．掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。
5．了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。
重点难点：1、工程项目建设程序2、工程项目管理类型3、项目管理合同课程内容：本书用的术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。
本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Management）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
工程项目的含义和特点（1）项目（Project）的定义：目前没有统一的定一的定义。
①国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
②是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
（2）项目特征①一次性：项目是一次性的任务，有明确的开端和结束。
当项目的目标达到时，项目就结束了。
②.单件性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在。
③.明确性：项目具有明确的目标；具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。
④生命周期属性：项目的一次性决定了生命周期属性，有诞生阶段、发展阶段、结束阶段。
特征值：时间：项目生命周期可分为局部生命周期和全生命周期⑤动态性：在项目的生命周期内各阶段都受到各种内外因素的干扰和影响，项目呈动态变化。
项目沟通管理 信息系统项目管理 系统集成项目管理
程度上“赞同”所交付的项目内容，而不是项目提供者提
供了“多好”的系统。因此，建立有效和持续的客户沟通
机制是项目得到客户认可的基础。应该明确，沟通并不是
一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就 具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。
10.1 项目沟通管理的基本概念
10.1 项目沟通管理的基本概念
书面方式
合同，报告，会议纪 要，报表，备忘录 手语，信号灯，音乐
笔记，便条
非语言沟通
表情，声调，拥抱， 握手
工具沟通
电话，传真，Email，手机，面对面，快递
10.1 项目沟通管理的基本概念
方式 正式书面
特点 适合保存、内容不走样 、有格式要求
适用场景 根据合同进行的沟通：终止 与某供应商的合作
正式口头
10.1 项目沟通管理的基本概念
沟通的重要性与必要性
普林斯顿大学研究发现： 智慧、专业技术、经验三
者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通
。 斯坦福研究中心指出：“你赚钱的12.5%来自知识， 87.5%来自关系。”美国著名成功学专家卡耐基认为， “一个成功的企业家只有15％是靠他的专业知识，而85 ％是靠他的人际关系和处世技巧。
目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可以分别
看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。通过 分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此 帮助项目经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。
10.2 沟通计划编制
10.2 沟通计划编制
沟通管理计划的主要内容
项目沟通计划为后续信息发布、绩效报告和项目项 目干系人管理等工作提供指导，主要包括内容有： 信息收集和存储渠道的结构 信息分发渠道的结构 分发信息说明 进度安排 评估信息的方法 更新及修订沟通管理计划的方法
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• 项目内部 • 项目外部 • 管理层 • 团队成员 • 职能经理 • 其他项目经理 • 其他干系人等等
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25
10.2 沟通规划
工具与技术——沟通技术
– 同某人沟通用E-mail还是电话更好？ – 沟通这个问题我需要亲自去见他吗？ – 我应该发送一封信以便引起他们真正的注意 – …… ……
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10.2 沟通规划的内容
确定利益相关者对信息与沟通的需求
依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 5. 制约因素 6. 假设
工具与技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术
成果 1. 沟通管理计划
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24
10.2 沟通规划
工具与技术——沟通需求分析
10.2.1沟通规划的含义
沟通规划（Communication Planning）就 是确定、记录并分析项目的利益相关者 所需要的信息和沟通需求。
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10.2.2 形成规范的项目沟通计划 应遵循的步骤
明确沟通的目的 明确沟通的对象 确定沟通的内容 确定沟通的方式和时间
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10
4.影响沟通的因素
信息发送者
信息接收者
– 信息接收者的接受能力和理解能力
沟通条件
– 客观的环境，组织文化环境
信息资源
– 必须明确组织的信息需求并收集、处理和存储好的信息资源
沟通方式与渠道
– 口头、书面和非语言沟通以及其他形式的沟通。
反馈与回应
– 根据反馈增加或者减少传递的信息、改变或调整传递信息的 方式或编码，形成一种双方的互动，使沟通更为有效。
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8. 有效沟通的方法
以听者的思路说话（积极聆听） 重视双向沟通（反馈） 多种信息表示方式并用
– 55%非语言（身体语言等） – 45%语言（内容7％+语气语调38％）
案例示例
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15
10.1.2 项目沟通管理概述
项目沟通管理的含义 项目沟通分类 项目沟通管理过程
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10.2 沟通规划
沟通需求表
项目干系人 客户方管理 层 客户方项目 经理 客户方项目 人员
Sponsor
……
文档
形式
月进度报告 书面
项目进展
电话、Email、会议
周进度报告 E-mail
进度报告
……
E-mail、简 短的交流
……
联系人 ××× ××× ××× ×××
……
时间/频率 每月月初 每两天 每周周末 每两周
代码的多义性 案例
– 形式逻辑和数理逻辑－代码是单义性，艺术逻辑－多义性。
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5.沟通的环境
沟通的环境可以被认为是网状的渠道， 而大多数沟通的渠道都是双向的，双向 渠道的数量可以用以下公式计算：
N nn1
A
2
N：沟通渠道的数量；
n：参与沟通的人数组 或织 者数量。D
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B C
项目管理教案（第10章）
主讲教师 吴卫红
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1
项目管理谚语
客户只会告诉你你问道的东西，而不会 告诉你他们想要的东西。
导入案例
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2
第10章 项目沟通管理
沟通管理概述 沟通规划 信息分发 绩效报告 利益相关者管理
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3
第10.1 节 沟通管理概述
沟通概述 项目沟通管理概述
正式书面 正式口头 正式书面 非正式书面 正式书面 非正式口头/正式书面 正式书面 非正式书面 非正式口头 正式口头
……
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10.2 沟通规划
沟通方式
– 书面、口头的 – 内部的（在项目内）、外部的（向消费者、媒
体或公众） – 正式的（报告、简报）、非正式的（备忘录、
特别会议） – 纵向的（组织上、下级之间）、横向的（同级
之间）
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10.2 沟通规划
沟通方式的选择
沟通方式
何时使用
正式书面
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6.沟通的形式
参与形式
– 一对一 – 一对多 – 多对多
信息传递途径
– 书面沟通 – 口头沟通
沟通的正规性
– 正式沟通 – 非正式沟通
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沟通的形式（续）
沟通方向
– 上行 – 下行 – 平行沟通
沟通的交互性
– 单向沟通 – 双向沟通
信息传递方式
– 言语沟通 – 体语沟通
16
1、项目沟通管理的含义
项目沟通管理的含义：
– 保证及时恰当的生成、搜索、传播、存储、 检索和处理信息所需要的过程
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17
2、项目沟通分类
项目沟通分类
– 人际沟通 – 组织沟通
• 例会制度、汇报制度、报告制度、与供应商等的 往来函件等
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18
沟通管理的实现过程
启动 规划 执行 监控 收尾
沟
信绩利通 Nhomakorabea息
效
益
规
发
报
相
划
布
告
关
者
管
理
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3、项目沟通管理过程
项目控制
沟通 计划
项目实施
绩效报告
项目 报告
沟通规划
信息发送 项目利益 相关者
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第10.2节 沟通规划
沟通规划的含义 形成规范的项目沟通计划应遵循的步骤 沟通计划编制的内容 沟通计划反应的内容
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项目经理90%的时间用于沟通
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3、沟通的障碍
语言问题 知识层次不同 选择性知觉（不适当的解码信息） 缺乏面对面的交流（距离） 噪声 沟通的时机不对 信息漏斗
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信息漏斗
你想表达的 100％ 你实际表达的 80％ 被他人听到的 60％ 被他人理解的 40％ 被他人记住的 20％
复杂问题、项目管理计划，项目章 程，远距离沟通
正式口头 陈述，演讲
非正式书面 备忘录，E-mail，笔记
非正式口头 会议，对话
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沟通方式选择示例：
更新项目管理计划 向管理层陈述 试图解决复杂问题 对电话会议做笔记 对合同进行变更 通知团队成员绩效不好 请求额外的资源 发送Email澄清问题 举办里程碑聚会 举行招标会议
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10.1.1 沟通概述
沟通模型 沟通的定义 沟通的障碍 沟通的形式 有效沟通的方法
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1、沟通模型
发出 信息者
编码
通道
解码
接收 信息者
反馈
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1、沟通模型
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2、沟通的定义
沟通，就是通过说话、信号、书写或行 为来交换思想、消息或信息，是指信息 通过预先设定好的符号系统在个人间传 递的过程，是为了设定的目标，把信息、 思想和感情在个人或群体间传递的过程。