项目管理教案第2章
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项目管理教案
《项目管理》教案第一章绪论第一节投资项目及有关概念1.1 现代项目及其特征现代社会离不开项目，成千上万个项目构成日益发展的各行各业。
现代项目具有广泛的含义。
世界银行根据其发放贷款的用途把项目解释为：“所谓项目，一般系指同一性质的投资(如设有发电厂和输电线路的水坝)或同部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资(如城市项目中市区内的住房、交通和供水等)。
项日还可以包括向中间金融机构贷款，为它的一般业务活动提供资金；或向某些部门的发展计划发放贷款。
项目通常既包括有形的，如土木工程的建设和设备的提供；也包括无形的，如社会制度的改进、政策的调整和管理人员培训，等等。
”美国专家约翰·宾指出：“项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。
”站在不同角度，对项日概念的理解虽然不尽相同、但有其共性：现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
其主要特征如下：1项目的一次性。
这是项目的最主要特征；项目没有完全相同的两项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。
只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊性进行管理。
2．项日有明确的目标。
项目的目标有成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能要求，即设计规定的生产产品的规格、品种、生产能力目标；约束性目标足指限制条件，如工程质量标准、竣工验收投产使用、工期、投资目标、效益指标等。
3.项日作为管理对象的整体性。
一个项目是一个整个，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。
每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。
重复的大批量的生产活动及其成果，不能称作“项目”。
现代项目管理自本世纪50年代以来，随着社会经济及科技的迅速发展，各国都在努力提高自身的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜。
在这进程中，现代化企业不断建立，高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生活的基本单元，项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力，随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面要求也越来越高，因此，项目的组织管理已成为决定项目生命力的关键。
软件项目管理案例教程(第4版)-第2章
7、乙方即供方（有时也称卖方）是为顾客提供产 品或服务的一方。
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供 方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
35
chapter__2
标书目录
36
chapter__2
标书-需求
37
chapter__2
标书-基于SOA的技术架构
38
chapter__2
标书-功能模块
39
chapter__2
标书-数据库
40
chapter__2
标书-安全保证方案
41
chapter__2
标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
65
实践目的：明白项目招投标过程 实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
chapter__2
SPM招投标过程
66
1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
29
chapter__2
甲方招标书
30
chapter__2
甲方招标书
31
chapter__2
甲方招标书
32
chapter__2
甲方招标书
33
chapter__2
乙方项目分析
34
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供 方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
35
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标书目录
36
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标书-需求
37
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标书-基于SOA的技术架构
38
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标书-功能模块
39
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标书-数据库
40
chapter__2
标书-安全保证方案
41
chapter__2
标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
65
实践目的：明白项目招投标过程 实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
chapter__2
SPM招投标过程
66
1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
29
chapter__2
甲方招标书
30
chapter__2
甲方招标书
31
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甲方招标书
32
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甲方招标书
33
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乙方项目分析
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第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 （Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
第二章项目整体管理
有关活动，贯彻该项目方案。
全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。
▪
▪
由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，
所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识
范围的活动，并需求初级管理层的支持。
2.1 项目全体管理概述
项目整体管理
项目计划制定
输入
_1 其他计划的输出
_2 历史性信息
_3 组织方针
_4 限制
2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明书
2.5 项目管理进程：制定项目管理方案
2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行
2.7 项目管理进程：监控项目任务
2.8 项目管理进程：全体变卦控制
2.9 项目管理进程：项目收尾
2.1 项目全体管理概述
• 项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集
万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的«寒»，以及韩佟的
自创作品〔选〕和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，
含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造
部业务主干肖非为项目经理。
➢
肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过
几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出
要内容。
3.系统性
系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体
系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只
要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环
境的影响要素、效果等，并对之停止管理和控制。
课堂案例
➢
摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并
制造签约歌手韩佟的首张团体专辑«韩佟»，初步预算为￥175
围的太多细节。
2.1 项目全体管理概述
全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。
▪
▪
由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，
所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识
范围的活动，并需求初级管理层的支持。
2.1 项目全体管理概述
项目整体管理
项目计划制定
输入
_1 其他计划的输出
_2 历史性信息
_3 组织方针
_4 限制
2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明书
2.5 项目管理进程：制定项目管理方案
2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行
2.7 项目管理进程：监控项目任务
2.8 项目管理进程：全体变卦控制
2.9 项目管理进程：项目收尾
2.1 项目全体管理概述
• 项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集
万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的«寒»，以及韩佟的
自创作品〔选〕和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，
含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造
部业务主干肖非为项目经理。
➢
肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过
几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出
要内容。
3.系统性
系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体
系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只
要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环
境的影响要素、效果等，并对之停止管理和控制。
课堂案例
➢
摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并
制造签约歌手韩佟的首张团体专辑«韩佟»，初步预算为￥175
围的太多细节。
2.1 项目全体管理概述
项目管理 2第二章 项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
工程经济与项目管理第二章
近期的资金比远期资金更具有价值。 478.20
300 i=6%
i=6%
0 1 2 34 5 6 7 8 年 0 1 2 34 5 6 7 8 年
同一利率下不同时间的货币等值
.
23
资金等值的概念：
在考虑资金时间价值的情况下，不同时期、相同金额 的资金价值是不等的；而不同时期、不同金额的资金却 可以具有相等的价值。
经济性
能够创造落后技术所不 对于任何一种技术， 能创造的产品和劳务， 在一般的情况之下， 例如宇宙航行技术、海 都不能不考虑经济效 底资源开发技术、原子 果的问题。脱离了经 能利用技术等等;能够 济效果的标准，技术 用更少的物力和人力创 是好、是坏、是先进、 造出相同的产品和劳务。 是落后，都无从加以
判断。
.
6
3.经济的含义：
（1）指生产关系
从政治经济学角度来看，“经济”指是生产关系和生产 力的相互作用，它研究的是生产关系运动的规律。
（2）经济是指一国国民经济的总称，或指国民经济的各 部门，如工业经济、农业经济、运输经济等。
（3）指社会生产和再生产 即物质资料的生产、交换、分配、消费的现象和过程。
F tPnIPnPi
P(1n)i
.
17
假如以年利率6%借入资金1000元,共借4年,其偿还 的情况如下表:
年 年初欠款 年末应付利息 年末欠款 年末偿还
1 1000 1000 × 0.06=60 1060
0
2 1060 1000 × 0.06=60 1120
0
3 1120 1000 × 0.06=60 1180
.
1
工程经济概论
一 、工程经济学的定义
技术学－－专业知识 工程经济学
工程项目管理第二章 项目组织概论
THE SUPPORT FROM UPPER
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
工程项目管理-电子教案-第2章 项目管理的组织理论.doc
协 调 各 设 投资控 计 工制 种
项目管理负责人
进度控 制 质量控 制 合同管 理 组织协 调 信息管 理
施 工 现 场 管 理
设 计 甲
设 计 乙
设 计 丙
施 工 甲
施 工 乙
施 工 丙
图 2.5 职能组织结构
2.2.2
线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班 的组织关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构 就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门 只能对其直接的下属部门下达工作指令， 每一个工作部门也只有一个直接的上级 部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响 组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式， 因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位 将数以千计， 在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的 影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
管理职能分工表 表 2.4
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织及工作流程图
�
正如图所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； � 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程， 外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可 用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流 程图用矩形框表示工作（图(a)） ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判 别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)） 。
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人员规模 /人 6
项目工期 /月 6
项目成功 率（％）
55
[75，150]
12
9
33
[150，300]
25
12
25
[300，600]
40
18
15
[600，1000] >250
>24
8
大于1000 >400
>36
0
2.1.6 项目生命周期与项目各管 理过程的关系
项目管理过程的内容 阶段内各过程之间的重叠 项目生命周期的阶段与管理过程的关系
第二 阶段 项目 评估 详细 设计 论证与 确认
技术 设计
第三 阶段 执行与 监测 施工
全面 研制 型号 研制
第四 阶段 总结与 评价 交工
生产 使用 生产 交付
项目生命周期的内容
项目的时限（时间点）
–包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶 段的起点和终点。
项目的阶段
–包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段 中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解 成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。
2.1.3 项目生命周期的特征
在项目开始阶段，项目利益相关者对产 品的最终质量和需求的影响力很大，随 着项目的进行，影响力逐渐减弱。
项目阶段划分的原则
每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成 为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。
每个项目阶段结束通常以对关键的工作成果和项目实 施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的： – 评审该项目是否进入下一个阶段； – 尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
2.1.1 项目生命周期（Project Life Cycle）的含义
PMBOK认为：为有效进行项目管理控 制，将项目分成若干阶段，这些阶段合 在一起称为项目生命周期。
池仁勇认为：项目生命周期是指一个项 目的开始与结束。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成 项目需要经过的若干个不同阶段或过程 组成的总体。
项目的任务
–包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任 务中的主要活动等。
项目的成果
–项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可 交付成果。
典型建设项目的生命周期
100%
完 成 百 分 比 项目立
项决策
主要合 同发包
阶段1
阶段2
2014.1-6 2014.7-12
可行性研 究
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这 些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数 这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关。
2.1.4 不同专业部门对项目生命周期的划分
项目 类型 世界 银行 工程建 设项目
美国防 务系统
中国军 用飞机
第一 阶段 项目 初选 可行性 研究
方案 探索 可行性 论证
控制 执行 收尾
阶段与过程的关系
项目生命周期的阶段划分各不相同，而 项目管理的过程内容是一样的。
项目生命周期中的阶段是一次性的，而 项目管理中的各过程是可以重复的。
阶段是单向的，过程是双向的。
2.2 项目利益相关者 （Project Stakeholder）
项目利益相关者的内容 项目利益相关者的目标的关系 项目利益相关者的责任 确定项目利益相关者责任的方法
规划和设计
•基础设计 •费用和进度计划 •合同条款和条件
安装实 质性完 成
满负荷 运行
阶段3 2015.1-2016.6
实施
•安装工程 •土建工程 •合同支付
阶段4 2016.7-9 竣工验收
•最后测试 •试运转
国外工程项目生命周期及阶段划分
工艺研究
临床前新 寻找药 识别筛 药研究病 物来源 选线索 性试验
活 动 开 展 的 水 启动 平 过程
开始
执行过程 计划过程
控制过程
收尾过程
结束
3、项目各阶段之间的过程交接关系
第一阶段 启动 计划
控制 执行 品的制作： 影视剧策化； 拍摄； 后期制作
控制 执行
第三阶段
收尾
启动 计划
项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的， 一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。 例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受， 设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
执行（Executing Processes ）：执行项目计划 并进行协调工作。
控制（Controlling Processes ）：定期监测和 测量项目进展情况，发现偏离计划时采取措施。
收尾（Closing Processes ）：正式接受项目或 项目阶段成果，并有条理地结束项目。
2、阶段内各过程之间的重叠
项目利益相关者（干系人） （Project Stakeholder）
案例讨论
见课件
2.1.2 项目生命周期的一般划分
成
本
和
资 源 投
开始 阶段
入
水
平
开始
中间阶段 时间
结束 阶段
结束
2.1.3 项目生命周期的特征
项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少， 随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾 时迅速下降。
2.1.3 项目生命周期的特征
在项目的开始阶段，成功完成项目的概 率很低，风险和不确定性很高，随着项 目的发展，完成的概率越来越高，直到 最后完全明确。
1、项目管理过程的内容
启动各过程
监控各过程 规划各过程
收尾各过程
执行各过程
1、项目管理过程的内容
启动（Initiating Processes ）：承认、认可和 批准项目或项目阶段，动员和决定投入资源。
计划（Planning Processes ）：确定和细化目 标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目 要解决的问题范围规划必要的行动路线。
项目管理教案（第2章）
北京化工大学 主讲教师： 吴卫红
第2章 项目管理环境
项目生命周期 项目的利益相关者(干系人) 项目的组织 项目外部环境
2.1 项目生命周期
项目生命周期的含义 项目生命周期的一般划分 项目生命周期的特征 不同专业部门对项目生命周期的划分 项目成功率与人员、工期和范围的关系 项目生命周期与各管理过程的关系
新药研 究申请
配方稳定性 阶段一 阶段二 阶段三 新药 临床试验 临床试验 临床试验 申请
注册后 活动
代谢作用
专利处理过程
毒性研究
发现 筛选 临床前研究 10年以上
病情登记
药物研制项目典型生命周期
申请后活动
案例讨论
见课件
2.1.5项目成功率与范围、人员、工期 的关系
项目范围 /万美元 小于75