组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)

组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。

报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。

企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。

——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。

“分工” 明确将引起“协作”不畅，总存在“职能短 板”；而“协作”顺畅则必须 “集成”，而不是 “分工”⏹“集成”：即插即用、严丝合缝、你中有我、 我中有你⏹职能部门增加，必须缩减管理层级，提高职能 部门之间协同效率⏹管理层级增加，必须集中职能部门，便于职能 部门之间系统化管理⏹事业部型组织结构就是二律背反的规律作用结果流程型是互联网时代最佳组织结构（客户价值形态）特点：从左到右，有层无顶，横向管理 模式⏹团队创新力为企业创造主要价值⏹流程型结构、创新团队⏹相对分权，分中有集⏹以能力管理系统为基础⏹每个业务流程独立运行，实行系统化、 集成化管理⏹通过业务流程增减，改变企业规模，能 大能小⏹产品更新换代速度加快，需要不断创新⏹竞争的方式是持续创新⏹互联网时代的主流组织结构形式。

网络状是4.0时代组织结构（利益相关者价值形态）特点：散点分布，无层无顶、网络管理模式⏹企业品牌为企业创造主要价值⏹散点分布，形成网络状组织结构⏹高度分权⏹充分的内部价值交换市场⏹个人具有独立创造价值的能力⏹客户成为价值创造必要组织部分⏹固定业务流程消失，即时组合进行价值 创造⏹工业4.0时代的最佳组织结构形式矩阵型组织结构的“宿命”——传统企业转型特点：从上到下、从左到右、纵横两种管理模式⏹最具独特性的组织结构形式⏹唯一酷游两种运行秩序，两种管理线条⏹标准化产品向基于产品的服务流程转变⏹产品变成了项目（个性化）⏹部门团队化，二元管理基础形成⏹大型企业将是一种事业部矩阵型或者是事业部群矩阵型组织结构⏹开始扁平化，灵活性增强⏹转型阶段的组织结构形式事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异——进化的关键环节进化⏹一是承前，保留以传统管理方式为基础的区域型事业部；二是启后，建立以流程管理方式为基础的新型事业部。

⏹第一部曲则是在传统企业内部建立横向管理线条，把产品业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。

⏹产品事业部矩阵型在集团企业中形成两种管理线条：一纵一横。

⏹“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；⏹“一横”即产品事业部从无到有，开始采取流程管理方式。

横向管理线条的出现导致传统企业形态开始扁平化。

⏹混合事业部矩阵型组织结构中有三类事业部，区域型事业部、产品事业部、客户事业部⏹形成三种管理线条：一纵两横。

⏹“一纵”即职能型组织结构与传统管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；⏹“两横”即两类采取流程管理的事业部相互协调，共同运行，在这个阶段纵向、横向两种管理模式共存，并维持一种均衡状态，由于横向管理线条增多，导致集团企业形态更加扁平化。

⏹“去中心”进程逐渐加快，集团管理系统的重心开始发生转变，横向的流程管理方式取代纵向的传统管理方式已大势所趋。

⏹客户事业部矩阵型组织结构中有两种线条：一纵一横。

⏹“一纵”是指传统管理方式虽然存在，但即将瓦解；⏹“一横”是指流程管理方式不仅成熟，而且开始全面扩散。

客户事业部矩阵型以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。

经过矩阵型组织结构的三种形式，最终演变为流程型组织结构⏹事业部矩阵型组织结构三个阶段依次推进，演变到流程型组织结构，最终完成传统企业转型⏹目前很多传统企业即将或者已经演绎第一部曲，极少数企业开始第二部曲，距离第三部曲还有一段较长的路。

⏹通常从事业部型组织结构进入事业部型矩阵型组织结构时，对企业变革意义最为重要，很多时候企业并未意识到这一点，没有建立与之相匹配的管理机制，在经历一段时间的变革之后，又被打回原形。

单体企业转型组织结构变革三部曲123第1部曲：产品矩阵型组织结构第2部曲：混合矩阵型组织结构第3部曲：客户矩阵型组织结构案例1：向加勒比海盗学习“双核流程型组织”建设⏹时任众议院武装力量委员会主席莱斯•阿斯平评价“这是1775年大陆会议创建大陆军以来，美国军事史上最伟大、最彻底的一次改革。

”⏹采用了流程型组织结构，具有客户价值形态特征⏹分为“养兵”（军政）与“用兵”（军令）两个核心流程群⏹“养兵”流程只养兵，不用兵，用兵流程只用兵，不养兵⏹军政彻底分离，相互制衡、相互补充⏹责、权、利配置在作战团队，实现了“让一线直接呼唤炮火”⏹联合作战即集成作战，发挥团队作战优势⏹典型特征：流程管理、联合作战、团队单位、最优组合、多专多能美军流程型组织特点——流程管理⏹产品（功能）管理——项目管理——流程管理⏹产品管理的目标是产品价值最大化⏹流程管理的目标是客户价值最大化⏹从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、系统化的流程管理⏹——集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”⏹——系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”⏹只有流程管理才能真正实现“以客户为导向”，即便是为了消灭客户⏹华为：让一线呼唤炮火美军流程型组织特点——联合作战⏹流程型组织结构充分支撑了联合作战，形 成一个流程网络⏹并把美军打造成为一种生态型组织，各类 型团队成为生态系统中的不同物种⏹没有流程型组织结构，联合作战的效果不 能充分发挥⏹流程型组织结构使美军具有了“变形”能 力，超强的灵活性⏹可以依据战略目标（客户）特点可以增加 或减少业务流程⏹为何“不上REP等死，上REP找死”？美军流程型组织特点——团队单位⏹国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。

”⏹严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也变成了“队长”⏹“队长”将是未来重点培养的军事人才⏹团队成为最小价值创造单位，意味着责、权、利配置在团队⏹每一个流程可以由一个团队完成，流程网络其实就是团队网络⏹“权分身”取代“权瘦身”人才结构转变⏹国外优秀企业的团队覆盖率已经超过80%下面哪张图最能体现团队的特点，为什么？04美军流程型组织特点——最优组合⏹团队构建的最低目标是1+1≥2，体现创造力，因此强调团队最优组合⏹团队内部角色取代职级，体现能力素质的互补，不同的能力素质的人才扮演不同的角色⏹未来人多力量不一定大，甚至还可能1+1≤1⏹管理机制建立在能力素质基础上，包括能力分析、能力评价、能力层级等内容⏹传统组织高效运行的前提假设是“人岗匹配”，然而环境的频繁变化导致人岗不匹配⏹能力素质将大大提升管理系统的灵活性研讨：唐僧师徒是否是优秀团队？优秀的团队：一是具有明确的团队使命，团队因为使命而组建；二是团队成员能力的互补，充分发挥团队力量；三是团队必须具有是创造性，创造体现在不断追求价值的增加；四是要有一个灵魂人物，能够承担起团队领导角色，协调团队成员内部关系，发挥每个成员的优势。

美军流程型组织特点——多专多能⏹只有多专多能才能实现集成化、系统化的 流程管理⏹传统组织的优秀人才是一专多能，多专多 能如何实现？⏹重新理解能力素质——天道是否酬勤？⏹充分发挥“天赋”就能实现多专多能⏹美军建立了联合职业军事教育体系，美军 的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两 年三年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨 部门、跨军种学习，让军人不断学习，塑造联合作战的意识，提高联合作战能力案例3：美的集团组织结构演变过程1. 1968～1979创业阶段组织结构：直线型组织结构2. 1980～1996单一业务时组织结构：直线职能型组织结构3. 1997～2000相关多元化组织结构：事业部型组织结构4. 2001～2014非相关多元化组织结构：事业部型组织结构5.2015～移动互联网时代的组织再造：（产品）事业部矩阵型组织结构美的集团移动互联网时代的组织再造美的集团由成立之初的街道小厂，经过30 多年的不断调整、发展与壮大，经历了数 次的战略和组织结构的变革，从创业阶段 到现在经历了多次典型的组织变化，每一次变革都是市场发生改变，美的变中取胜。