竞争策略之战术
制胜竞争对手的竞争话术
制胜竞争对手的竞争话术在竞争激烈的商业环境中，如何与竞争对手展开有效的角逐是每家企业都需要面对的问题。
与竞争对手激烈的争夺市场份额和高质量的客户资源，需要具备一系列的竞争话术来制胜对手。
本文将探讨一些行之有效的竞争话术，帮助企业在激烈的竞争中取得成功。
首先，了解竞争对手的优势和劣势是制定竞争策略的基础。
了解竞争对手的产品或服务的特点、定价策略以及品牌声誉等，可以帮助企业明确自身的优势和劣势，并制定相应的竞争话术。
例如，如果竞争对手的产品价格高于自己，可以突出自己的价格优势，并强调产品的性价比；如果竞争对手的产品质量有待提升，可以强调自己的高品质产品以及良好的售后服务。
其次，针对竞争对手的弱点，可以采用“击中要害”的竞争话术。
竞争对手的弱点可能体现在产品质量、服务水平、销售网络等方面。
通过全面了解竞争对手并针对其弱点进行清晰而有力的阐述，可以在消费者心目中建立自己的竞争优势。
例如，如果竞争对手的服务响应速度较慢，可以强调自己的快速响应和高效解决问题的能力，从而赢得消费者的青睐。
此外，强调自身的差异化是取胜的关键。
在市场上，往往有很多竞争对手提供类似的产品或服务。
而要在众多竞争对手中脱颖而出，需要找到独特的差异化竞争优势，并将其融入竞争话术中。
例如，如果竞争对手的产品功能与自己相近，可以强调自己的创新研发能力以及独特的设计理念；如果竞争对手的产品定价便宜，可以突出自己的品牌价值和专业水平，吸引追求品质的消费者。
此外，关注顾客需求是制定竞争话术的核心。
了解顾客的需求，为他们提供个性化的解决方案，可以有效地击败竞争对手。
竞争话术应该能够准确地描述产品或服务能够满足何种需求，以及如何更好地满足这些需求，并突出自己的优势。
例如，如果竞争对手的产品与自己的产品相似，可以强调自己的快速交付和个性化定制的能力，帮助顾客实现更好的个性化需求。
最后，建立良好的口碑和客户关系是制胜的关键。
一个好的口碑能够传递企业的专业性和可靠性，为企业赢得更多的客户。
不同竞争位置的竞争战略
1．第一位企业基本战略
（1）稳定市场； 稳定的市场可以使第一位企业保持其市场占有率 和丰厚的利润。 （2）稳定竞争； 激烈的竞争会使整个行业的利润率下降，作为市 场占有率最高的企业，其损失当然最大。因此第 一位企业应尽量避免行业内发生激烈的竞争。 （3）采用包围战术； （4）和第二位保持差距。
以日本的汽车行业为例
第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品 品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和 的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。 对位次不同的制造厂，战略也不同： 对处于第二位的日产公司保持差距。 对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产 品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场， 以牵制第二位的日产公司。
教科书上的战术
本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间 里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却 从35%降到27%，国内市场份额，本田从38%上升到 43%。雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如同教 科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣 传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了 新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，为迎 合交战的需要，连最畅销品种也降价3成。1982年夏天， 50CC的微型摩托车甚至卖的比10档变速自行车还便宜， 在激烈的价格竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马 哈一成的价格批发给零售商。
三、防御战略
攻击通常来自两类竞争者：新加入者和试图改变竞 争地位的原有竞争者。防御战略旨在降低攻击的可能性， 把攻击引向威胁更小的方面或者减少攻击的强度。防御 战略不是增加公司的竞争优势而是使公司的优势更持久。 明确的防御战略如果与增加公司竞争能力的进攻战 略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战 略一般有两种类型：一是狙击。首先要防止进攻者着手 行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向；二是反应。当 进攻发生后，采取反击进攻者的行动。反应旨在降低进 攻者对那些已实施的行动的期望。
应对不对称竞争的四大策略
应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。
任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算.只要练好内功，抓住时机,照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证。
当下，世界已进入“非"时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非"，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势,但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻,与大企业展开竞争。
瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中，将进攻战略分为六种,如图1所示。
这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略.在具体的战略应用上,则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言。
正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。
价格战就是常见的一种正面进攻形式,当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面,从而耗费攻防双方大量资源。
因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。
所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略.中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候.中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。
通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素,确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应.对中小企业来说,侧翼进攻是一种有效而且经济的策略,较正面进攻有更多的成功机会。
市场竞争策略：抢占市场份额的关键战术
市场竞争策略：抢占市场份额的关键战术市场竞争是商业领域中的一项关键活动，帮助企业在激烈的市场环境中生存和发展。
抢占市场份额是每个企业的目标之一，因为它直接反映了企业在市场上的地位和竞争力。
然而，要实现这一目标并不容易，需要制定有效的市场竞争策略和关键战术。
本文将探讨市场竞争策略中的关键战术，帮助企业抢占市场份额。
1. 了解市场和竞争对手在制定市场竞争策略之前，首先需要全面了解市场和竞争对手。
这可以通过市场研究和竞争对手分析来实现。
了解市场的大小、增长趋势、目标客户群体以及他们的需求和偏好，有助于企业制定针对性的营销策略。
同时，深入分析竞争对手的产品、定价、渠道、促销活动和品牌形象，可以帮助企业发现自身优势和劣势，制定相应的竞争策略。
2. 产品差异化在竞争激烈的市场中，产品差异化是抢占市场份额的关键战术之一。
通过为产品添加独特的功能、设计、品质或服务，企业可以吸引更多的消费者选择自己的产品。
产品差异化可以通过技术创新、设计创意、品质保证、售后服务等方面来实现。
如果企业能够提供与众不同的产品，消费者会更有可能选择它，这将有助于企业抢占市场份额。
3. 价格竞争价格是消费者购买产品时最重要的考虑因素之一。
在市场竞争中，通过制定具有竞争力的价格策略，企业可以吸引更多的消费者，并抢占市场份额。
价格竞争可以通过降低产品价格、提供折扣和促销活动等方式来实现。
然而，企业应该谨慎使用价格竞争策略，以免损害利润和品牌形象。
一个有效的做法是结合产品差异化和价格竞争，以提供具有竞争力的产品和价格。
4. 渠道扩展渠道扩展是抢占市场份额的关键战术之一。
通过拓展销售渠道，企业可以提高产品的可获得性和消费者的购买便利性。
渠道可以包括传统的线下零售渠道、电子商务渠道、社交媒体渠道等。
选择适合企业产品和目标客户群体的渠道，并建立良好的合作关系，有助于企业扩大市场份额。
5. 品牌建设品牌是企业在市场上的形象和声誉，对于抢占市场份额至关重要。
竞争战略中的战术应对与应对策略
竞争战略中的战术应对与应对策略竞争战略在企业经营中占据着极为重要的地位，而其所涉及的战术应对与应对策略则是决定企业成败的关键。
本文将从几个层面探讨竞争战略中的战术应对与应对策略，以期为企业制定合适的竞争战略提供参考。
一、竞争战略中的战术应对1、定位战术：由于市场竞争日益激烈，企业需要通过明确自身的定位来确保在市场竞争中的优势地位。
因此，企业在制定战术应对时应以自身的定位为核心，采取适合自身特点的战术策略。
2、差异化战术：企业在市场竞争中的差异化优势也十分重要。
无论是在产品品质、服务水平还是技术创新上，企业都需要差异化的战术应对，以确保在市场竞争中占据有利地位。
3、成本优势战术：成本优势始终是企业追求的目标之一。
因此，企业需要通过一系列的战术应对策略来降低成本，包括降低人工成本、提高生产效率、改进物流管理等。
4、行销战术：行销战术是企业实现市场占有率的关键。
在行销方面，企业需要制定适合自身特点的战术应对，包括建立完善的渠道体系、通过广告、促销等手段提高品牌知名度等。
5、创新驱动战术：创新能力是企业持续发展的重要保障。
在战术应对中，企业需要注重创新驱动战术，采取一系列的措施，包括加强研发投入、鼓励员工创新能力、建立创新文化等。
二、竞争战略中的应对策略1、针对市场变化的应对策略：市场环境不断变化，因此企业需要根据市场变化制定应对策略，包括抢占市场先机、根据市场需求调整产品研发方向等。
2、针对竞争对手的应对策略：在市场竞争中，竞争对手始终是企业的最大威胁。
因此，企业需要针对竞争对手制定应对策略，包括分析竞争对手的优势与劣势、掌握竞争对手的市场策略等。
3、针对供应链的应对策略：供应链是企业生产运营的重要环节，但同时也是企业脆弱环节之一。
因此，企业需要针对供应链制定应对策略，包括建立完善的供应商合作关系、优化物流管理等。
4、针对消费者的应对策略：消费者是企业生存的基石。
因此，企业需要针对消费者的需求制定应对策略，包括建立完善的客户服务体系、根据消费者的需求调整产品研发方向等。
如何有效地与竞争对手竞争
如何有效地与竞争对手竞争在当今竞争激烈的商业环境下，与竞争对手进行有效的竞争是企业能够在市场中立于不败之地的重要因素。
然而，要在竞争中脱颖而出，并保持优势地位，并不是一项易事。
本文将探讨几种与竞争对手有效竞争的策略和方法。
一、了解竞争对手与竞争对手进行竞争前，了解其业务模式、产品种类和市场定位是至关重要的。
通过深入分析竞争对手的优势和劣势，我们可以更好地制定自己的竞争策略。
了解竞争对手的供应链、销售渠道和客户群体也可以帮助我们更好地定位自己的目标市场和优势资源。
二、优化产品和服务产品和服务的质量是吸引和留住客户的关键。
了解竞争对手的产品特点，我们可以发现他们的不足之处并加以改进。
同时，我们还应该根据市场需求和客户反馈，不断优化我们自己的产品和服务，以确保其具备竞争力。
三、建立强大的团队一个强大的团队是获得竞争优势的重要保障。
我们应该注重团队建设，培养员工的专业能力和团队合作意识。
同时，要激励团队成员的积极性和创造力，使其能够为实现企业目标而努力奋斗。
四、创新和研发创新是在竞争中脱颖而出的关键。
我们应该鼓励员工提出创新点子，并重视研发投入。
通过不断的技术创新和产品研发，我们可以不断提高产品的附加值，从而在市场竞争中占有一席之地。
五、建立良好的客户关系客户是企业的生命线，建立良好的客户关系可以为企业赢得更多的合作机会和口碑。
与竞争对手进行竞争时，我们应该注重与客户的沟通和合作，及时解决客户的问题和需求，以增强客户对我们的信任和忠诚。
六、灵活应对市场变化市场环境的变化是常态，我们应该及时调整自己的策略和战术。
在竞争对手竞争中，我们应该密切关注市场趋势，迅速作出反应，并灵活调整自己的产品定价、市场推广和供应链等策略，以满足市场需求并获得竞争优势。
总结：与竞争对手进行竞争是市场竞争的重要组成部分。
通过了解竞争对手、优化产品和服务、建立强大的团队、创新和研发、建立良好的客户关系以及灵活应对市场变化，我们可以有效地与竞争对手竞争，并在激烈的市场竞争中取得成功。
市场竞争策略有哪些
市场竞争策略有哪些企业在市场上的竞争地位，决定其可能采取的竞争策略。
企业在特定市场的竞争地位，大致可分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四类。
⑴市场领先者的竞争策略市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。
为扩大市场需求，采取发现新用户、开辟新用途、增加使用量、提高使用频率等策略。
为保护市场份额，采取创新发展、筑垒防御、直接反击等策略。
⑵市场挑战者的竞争策略市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。
它们采取的策略有价格竞争、产品竞争、服务竞争、渠道竞争等。
⑶市场追随者的竞争策略市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择市场追随者的竞争策略。
它们的策略有仿效跟随、差距跟随、选择跟随等。
⑷市场补缺者的竞争策略几乎所有的行业都有大量中小企业，这些中小企业盯住大企业忽略的市场空缺，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部份市场的需要。
它们的策略有市场专门化、顾客专门化、产品专门化等。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。
影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。
⑴行业内部的竞争。
导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈;二竞争者数量较多，竞争力量大抵相当;三竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异;四一些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。
⑵顾客的议价能力。
行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。
竞争战略与战术规划
竞争战略与战术规划在现代市场经济下，企业之间的竞争已经变得异常激烈。
如何拥有一套完善的竞争战略和战术规划，已经成为企业生存和发展的关键。
本文将详细阐述竞争战略与战术规划的概念、实施方法和注意事项。
一、竞争战略竞争战略是指企业在竞争中通过目标选择、资源配置、能力构建等方式确定的战略方向和战略手段。
竞争战略的基本目标是占领市场份额、提高市场地位、获得竞争优势和提高企业利润率。
竞争战略的基本类型有成本领先、差异化、集中化三种：首先，成本领先战略。
成本领先战略是企业通过规模效益、技术改进等方式，使其产品或服务在价格上相对于同行业其他企业具有明显的优势，从而获得市场的领先地位。
其次，差异化战略。
差异化战略是企业通过独特的产品设计、品牌营销、技术创新等方式，在与同行业其他企业的竞争中创造不同寻常的价值，从而获得市场地位并实现高利润率。
最后，集中化战略。
集中化战略是企业通过特定领域或市场的紧密关注、调整资源和能力组合，从而精准地满足市场需求，并在该领域或市场中获得领先优势。
二、竞争战略实施方法制定竞争战略需要考虑市场、资源、能力和风险等因素，针对企业的整体目标和战略方向，制定出符合企业实际情况的战略计划。
竞争战略的实施方法包括以下几个方面：1.市场定位。
市场定位是认识市场并通过合适的市场定位策略有效地把握市场需求、理解消费心理的过程。
市场定位是为后续制定战略提供可靠的调查数据基础。
2.资源配置。
资源配置是针对企业市场的发展，对企业的物力和人力资源的分配和调配，保证战略的顺利运作。
企业在配置现有资源的同时，也需要考虑未来发展的需求和可能面临的风险等因素。
3.能力构建。
企业在制定竞争战略后，需要进一步提高其竞争能力，实现战略目标。
能力构建是企业管理的重要方面，包括培训和招聘具有先进技能和知识的人员，以及提高组织绩效等方面。
4.风险评估。
在制定竞争战略时，企业需要评估可能面临的风险和挑战。
通过分析市场环境、政策法规、供应链等因素的变化，对企业进行可能面临的风险评估，准确制定风险控制和应对策略。
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竞争策略——战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术1 以强制弱战术以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。
在这种战术思想的指导下, 你集中所有兵力与敌人做面对面的较量,在实力上彻底压倒对方.采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者如电信行业中, 企业提供的网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。
2瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。
了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。
最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。
对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。
在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。
由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。
3 迂回战术当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。
迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。
∙改变规则的方法:将指标转向敌弱我强的地方举例:某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。
但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。
---- 战略运用结果:我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.∙从短期需求扩大到中长期需求某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。
但客户未来会添加一些配套设备。
我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。
由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。
4 分割战术分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。
简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。
这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。
采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。
5 陷阱战术当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明, 但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时, 我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面, 做出对我们有力的决策。
n比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。
公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备, 但服务要可靠、不间断”。
因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。
n公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。
最后A公司获得项目的全部合同。
6 拖延战术......7 借力战术......8 价值组合战术在市场竞争中，在我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售，引入合作伙伴以及和能满足客户其他需求的提供商结合成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值组合（系统解决方案），相对竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。
......选择竞争战术接下来的内容是十二大竞争战术，你可以结合前面的应对价格战的六大策略，综合运用于同竞争对手的竞争与较量上。
第一个竞争战术是以强制弱战术。
所谓以强制弱就是你必须占有绝对的优势才能像竞争对手挑战和他发生正面的冲突，我们时常讲市场领导者、市场挑战者、市场跟随着、市场补缺者，这种策略常常是市场领导者经常去用的，在竞争一个项目的时候，你在客户所要求的指标上占有绝对的优势时你才可以和他正面打，这样才能保证你战胜对手，这就是以强制弱这个战术，它很好理解。
第二个战术是瓦解战术。
某公司要采用招标的形式对设备进行招标，他们公司A部门是我公司的客户，在项目竞争中我方不占有有利地位，我们发现竞争对手要比我们优势很多，这时候我们怎么办，当我们了解到A部门的领导和B部门的领导两个人的关系非常好，这样我们就设法让B部门参与到A部门的招标中来，最终，A部门的招标计划加入了B部门的需求，而竞争对手的产品呢，他只能满足A部门，我方此时早已做好准备，既能满足A部门又能满足B部门，最后成功中标。
在这个案例中，竞争对手的竞争基础是A部门，他没有意识到B部门的加入对招标工作会产生什么样的影响，经过我方的努力使招标范围扩大了，从而就破坏了它的基础，得以中标。
这是瓦解战术。
第三个战术叫做借力战术。
某市A企业要进行电脑设备招标，他们的招标小组由这些人构成：一个姓吴的副总裁、一位负责电脑设备的信息中心李主任、还有采购组的刘主任。
李主任和吴总裁之间是纯粹的上下级关系，而李主任呢，就千方百计地想和吴总裁发展一种私人关系，当我们了解到这种信息以后，就开始探讨策略寻找关系，后来我们发现，我方的大客户经理小李的同学跟吴总裁的妻子是同事，这样就可以通过同学的关系约到吴总裁的妻子，同时约到李主任的妻子共同出来打麻将，关系的突破自然而然就实现了，然后你在约吴总裁和李主任到你成功的客户公司去进行实地考察，这时你离成功的拿下这个订单就不远了。
这个项目谈下来，就是你通过借力，借别人的力量来实现你的目标，这是借关系之力。
还有一个是借政策之力，在电信行业我们会发现，上级监管部门对他们有一些价格策略的监管，而某电信运营商在市场上违规操作打价格战，这该怎么办？其他的电信运营商就开始上诉，上诉到信息产业部，用信息产业部的力量来规范这家运营商，用政策的力量与出台的一些条文来约束它，这就是借政策之力。
第四个战术叫做迂回战术。
比如某公司第一轮的招标时他的侧重点在价格方面，而在第二轮招标的时候我们就成功的说服客户把这个侧重点转移到服务上面来，而我方在服务上面具有特定的优势，最终你就可以中标，你可以通过一种慢慢的迂回来保证我方的有利位置。
我们有很多客户他们不是专家，一开始他肯定会讲价，他把价格放在第一位，当你向他陈述清楚利害关系，把它自身的安全性等等一些特点提出来的时候，他可能就会改变对产品的要求了，由原来极为关注价格变成注重这个东西的质量或品质了。
我们在企业内部处理一些关系的时候你也要用到迂回战术，有一家公司，他是我们的一个客户，这个客户公司一个部门经理就很好地用了这种策略，当时他们公司在分配办公空间方面出现了一些问题，一般情况是哪个部门叫得最响、喊得最欢哪个部门就会得到资源，而我们认识的那个部门经理呢，他在整个办公空间分配方面得到的空间是最小的，当然他们部门也是最小的，这时候他就认真地思考我该怎么办？于是他给他的老总写了一份报告，陈述了公司里面办公空间分配的不合理性，浪费了很大的资源，同时他又提出了一个方案，为了有效解决这个问题我们可以成立一个分配办公空间的小组，当某部门提出要得到空间的时候，这个小组就对他进行评估，如果确实是这样，我们在给他空间。
老总看完以后觉得这个建议非常好，于是就让这个经理当了这个小组的组长，结果这位部门经理当然得到了比原来分配的大的多的办公空间，这个问题就这样解决了。
他并没有和其他部门的主管发生冲突而是运用了一种迂回策略达到了自己的目的。
这是迂回战术。
第五个战术是分割战术，分割战术包括三方面，一个叫做专长分割、一个叫做利润分割、一个叫做关系分割。
什么叫做专长分割呢，我们都知道在电信行业，中国移动的动网业务做的是非常好的，固网中国电信做得很不错，当中国电信要竞争某一个项目的时候，在这之前移动已经先入为主，那么你不具有非常强的优势的时候你可以考虑只拿固网业务，全面项目拿不下来我只做一个固定语音和数据业务也可以啊，不至于到最后你什么也得不到。
这时关键的一点就是要评估你自身的特长在哪里，这是专长分割。
接下来就是利润分割和关系分割，我以前参与过一个项目的招标，是某银行要进行一个装修项目招标，银行新买了一幢大楼，要装修的总面积为1800平米，以招标形式来实施，招标成员有一个老总、一个主管行政的副行长、还有一个项目主任，主要由这三个人组成，我方作为招标项目的装修公司参与竞标，我从背后了解到有一家公司是政府指定的，一定要获得一定的份额，而副总裁那里也有一个竞争对手，他和副总的关系非常好，项目后期，招标小组成员开始让几家竞争公司过来陈述方案，而我公司的方案在所有的方案里面是做得最好的，包括整个的设计图纸、布局都是最优质的，也得到了招标小组成员一致的认可，当谈到最后时就进入了实质的价格谈判阶段，其中的那个行政副总裁提出我公司价格太高，他要求降价，这时候他们的财务部经理也提出预算有限无法承担，尽管我公司的方案书作得很好可他们还是要求降价，这时候谈判陷入了僵局，怎么办呢？于是我拿出了最后一个方案，我跟客户讲：“我们公司尽管价格比较高但我们一定能保证高质量，高质高价，我们不能因为价格的下降使我们的质量下降，如果你们实在预算有限的话，我们可以提出另外一个方案，这个方案是：我们整个装修区分三个空间，第一个部分是高管的办公空间大约六百平米，这六百平米必须要精装表现得富丽堂皇，要显示出我们银行的实力才可以，况且很多重要客户和领导都要来我们的这个办公空间。
所以要更加注意细节对装修严格要求，这一部分由我们公司来承担。
第二部分是基层员工的办公空间和营业厅，这一部分主要突出雅致、实用就可以，没必要装修得特别豪华，这些可以让其他公司来做，如果你们觉得我们的方案和设计图纸非常棒的话在这一部分装修时我可以提供装修图纸，我们只是象征的收一点费用而已，收取30万元。
第三部分就属于食堂方面大约400平米，这一部分也由其他公司来实施，食堂主要是适用、方便，不用过多地去添加豪华项目，如果你们要看重我们的图纸我们可以免费提供让其他公司去用”当我提出这个提议时，各位决策委员会成员都一致点头称赞，他们觉得非常好，这样政府推荐的公司，副总裁支持的公司、他们看好的我们公司都能得到项目的份额，谁也不得罪，而且最后的受益人还是他们自己。
苏老师，这个分割办法真不错！您是怎么想出这么好的方案的！其实这次这个项目最大的赢家是我们公司，可以从两方面去分析，第一是从利润的角度分析，装修中的第二部分和第三部分其实他的利润很小，主要的利润点在第一部分，第二个方面从关系的角度去分析，最后不可能把整个项目都拿下来的时候也一定要力争最好的份额。
在这个案例里面既体现了关系分割又体现了利润的分割，这是第五个战术分割战术。