(竞争策略)市场领先者竞争战略
竞争战略理论(3篇)
第1篇摘要：竞争战略是企业面对激烈市场竞争环境时所采取的一种长期性、全局性的战略部署。
本文从竞争战略理论的起源、核心内容、实施策略以及对企业发展的影响等方面进行探讨，以期为我国企业在激烈的市场竞争中提供有益的借鉴。
一、引言随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在市场中立足，就必须制定出有效的竞争战略。
竞争战略理论作为企业管理理论的重要组成部分，为企业提供了丰富的战略指导思想。
本文旨在分析竞争战略理论的内涵，探讨其对企业发展的影响。
二、竞争战略理论的起源与发展1. 竞争战略理论的起源竞争战略理论起源于20世纪50年代，以美国经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）为代表。
波特在其经典著作《竞争战略》中提出了五力模型，为竞争战略理论奠定了基础。
2. 竞争战略理论的发展自波特提出五力模型以来，竞争战略理论不断发展。
其中，一些重要的理论包括：（1）差异化战略：企业通过提供独特的、难以复制的商品或服务，以区别于竞争对手。
（2）成本领先战略：企业通过降低成本，以低价策略吸引消费者。
（3）集中化战略：企业专注于某一细分市场，通过满足特定客户群体的需求来实现竞争优势。
（4）蓝海战略：企业通过创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
三、竞争战略理论的核心内容1. 竞争环境分析竞争战略理论强调企业应首先对竞争环境进行分析，包括行业结构、竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和买方等因素。
2. 竞争战略选择根据竞争环境分析的结果，企业需要选择适合自身的竞争战略。
常见的竞争战略有：（1）差异化战略：通过产品、服务、品牌、渠道等方面的差异化，提高消费者对企业的忠诚度。
（2）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，以低价策略抢占市场份额。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，满足特定客户群体的需求。
（4）蓝海战略：创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
3. 竞争战略实施企业需要制定详细的战略实施计划，包括组织结构、人力资源、市场营销、技术研发等方面的调整。
市场竞争分析(下) 3 simple
• 游击进攻 游击进攻：向竞争对手发动小范 小范 小规模、间歇性 围、小规模 间歇性 小规模 间歇性的进攻。 • 目的：消耗对方的兵力，打击其 目的 士气，以期实现局势的某种变化。
市场追随者的竞争策略
• 紧跟其后：全面模仿领先者，只是品牌 紧跟其后：全面模仿 名称稍有区别。 • 有选择追随：部分模仿 有选择追随：部分模仿领先者。 • 改进：接受领先者的产品，并加以改进 改进： 改进。 改进
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻 • 迂回进攻 • 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack) 正面进攻 • 正面进攻 正面进攻：集中全力直接攻击 直接攻击竞 直接攻击 争对手的强势 强势。 强势 • 条件：进攻者必须要在营销组合 条件 的主要方面绝对超过 绝对超过对手(3:1的 绝对超过 的 优势)。 优势
4. 市场竞争策略 竞争策略
• 企业依据自身在行业 行业中所处的 行业 地位，为实现竞争战略和适应 地位 竞争形势而采用的具体 行动 具体的行动 具体 方式。
市场 追随者
(market follower) )
市场 领先者
(market leader)
市场 挑战者
(market challenger) )
迂回进攻(Bypass Attack) 迂回进攻 • 避免在现阶段与竞争对手正面交锋，而 是绕过过分拥挤的现有竞争市场来寻找 开拓发展的新天地 新天地。 开拓 新天地 - 产品多角化：发展与本行业无关的产品 产品多角化： - 市场多角化：以现有产品进入新的地区 市场多角化： 市场
游击进攻(Guerrilla Attack) 游击进攻
机动防御(Mobile Defense) 机动防御 • 未雨绸缪，向一些有潜力的新领域扩 展，作为未来新的经济增长点和充当 防御和进攻的中心。 - 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
市场营销学第八章市场竞争战略
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
竞争战略概念及其基本类型(3篇)
第1篇一、引言竞争战略是企业为实现其经营目标，在市场竞争中采取的一系列策略和措施。
随着市场经济的发展，竞争战略在企业经营管理中的重要性日益凸显。
本文将从竞争战略的概念出发，对其基本类型进行探讨。
二、竞争战略概念竞争战略，又称竞争策略，是指企业在市场竞争中，为了实现其经营目标，对竞争对手、市场需求、自身资源等因素进行综合分析，制定出具有针对性的战略措施。
竞争战略的核心在于如何通过差异化、成本领先、集中化等策略，在竞争中取得优势。
三、竞争战略的基本类型1. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者特定需求，从而在市场竞争中取得优势。
差异化战略的核心在于产品或服务的独特性、优质性、创新性。
以下是差异化战略的几种表现形式：（1）产品差异化：企业通过技术创新、产品设计、功能升级等方式，使产品在市场上具有独特性。
（2）服务差异化：企业通过提供优质、高效、个性化的服务，满足消费者特定需求。
（3）品牌差异化：企业通过品牌定位、形象塑造、文化传播等方式，使品牌在消费者心中具有独特地位。
2. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本、提高生产效率，使产品或服务在市场上具有较低的价格，从而吸引消费者。
以下是成本领先战略的几种表现形式：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位成本。
（2）技术领先：企业通过技术创新，提高生产效率，降低生产成本。
（3）垂直整合：企业通过整合上下游产业链，降低采购成本和物流成本。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，针对特定消费者群体提供产品或服务。
以下是集中化战略的几种表现形式：（1）市场集中化：企业将资源集中于某一市场区域，针对该区域内消费者提供产品或服务。
（2）产品集中化：企业将资源集中于某一产品线，针对该产品线消费者提供产品或服务。
（3）客户集中化：企业将资源集中于某一客户群体，针对该客户群体提供产品或服务。
四、竞争战略的选择与实施1. 竞争战略的选择企业在选择竞争战略时，应综合考虑以下因素：（1）市场需求：分析市场需求，了解消费者需求特点，为战略选择提供依据。
(竞争策略)市场领先者竞争战略最全版
市场领先者竞争战略收缩防御。
在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
企业在进行市场分析之后，仍必须明确自己在同行竞争中所处的位置。
现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
壹般说来，大多数行业都有壹家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。
它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用X公司、电脑软件市场的微软X公司、照相机行业的尼康X公司、推土机行业的卡特彼勒X公司、软饮料市场的可口可乐X公司、剃须刀行业的吉列X公司以及快餐市场的麦当劳X公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。
市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。
市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。
扩大市场需求总量当壹种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。
例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达X公司，因为它占有美国胶卷市场的70％之上。
壹般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：发现新用户。
每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。
因为可能有些消费者对某种产品仍不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能仍有缺陷等。
壹个制造商可从三个方面找到新的用户。
如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。
雀巢X公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第壹家食品X公司。
为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。
第六章市场竞争策略
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 筹划与推广制胜原则 战略思绪制胜原则
优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则
三、市场领先者旳竞争策略
• 市场领先者指在行业中同类产品旳 市场上占有最大市场份额旳企业， 并在新产品开发、市场价风格整、 分销渠道旳宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
各行业旳市场领先者
• 亚太区个人计算机 ：联想企业 • 摄像胶片行业：柯达企业 • 碳酸饮料行业：可口可乐企业 • 手机行业：诺基亚企业 • 中国食用油市场：嘉里粮油 ——金龙鱼 • 芯片市场：英特尔
• 1.扩大需求总量策略
• 处于统治地位旳企业一般在总市场扩大 时得益最多，假如美国人1000万辆汽车 而不是800万辆汽车，通用汽车企业收 获最大，因为它们生产了美国市场中销 售旳本国汽车旳二分之一以上。
营销战略与目旳分析点： 营销中期、远期目旳 生产基地旳定点与分布 市场发展思绪 定位 目旳市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
3.评估竞争者旳实力
竞争者旳优劣势分析思绪： 搜集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 拟定优势基准 明确优势点进行归纳总结
各行业市场挑战者
• 亚太区个人计算机 ：HP企业、戴尔 • 摄像胶片行业：富士企业 • 碳酸饮料行业：百事可乐企业 • 手机行业：摩托罗拉企业 • 中国食用油市场：中粮集团 ——福
临门 • 芯片市场：AMD
1.拟定策略目的和挑战对象
（1）攻击市场领先者 • 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨
打印机攻击，百事攻击可口可乐。
争压力时，加强企业在海外旳领先地位， 在国内实施多元化经营，向宝洁没有占 领旳市场发展，迂回包抄宝洁企业。该 企业不断收购了纺织品、医药产品、化 装品及运动器材和食品企业，成果取得 了极大成功。
13市场营销竞争战略ppt-为市场领先者、挑战者、追随
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者 包围进攻
游击进攻
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争者， 以夺取更多的市场份额；
Chapter 13
市场营销竞争战略
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了 较多的新产品。
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
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市场领先者竞争战略
收缩防御。
在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行竞争中所处的位置。
现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。
它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。
市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。
市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。
扩大市场需求总量
当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。
例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。
一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：
发现新用户。
每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。
因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。
一个制造商可从三个方面找到新的用户。
如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。
雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。
为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。
开辟新用途。
为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。
如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。
许多事例表
明，新用途的发现往往归功于顾客。
凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。
增加使用量。
促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。
例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。
又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。
提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。
保护市场占有率
菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》一书中，引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。
即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。
因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。
市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。
防御者的防御措施
如何，反应速度快慢，后果不大一样。
有六种防御战略可供市场领先者选择：
阵地防御。
就是在现有阵地周围建立防线。
这是一种静态的防御，是防御的基本形式。
但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。
单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。
例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
侧翼防御。
是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。
以攻为守。
这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。
这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。
具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻
击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
反击防御。
当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。
可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。
当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。
富士与柯达公司就是这样的例子。
当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。
运动防御。
这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。
市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。
就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。
例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。
但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。
二是市场多角化。
即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。
例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等
产业。
收缩防御。
在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
提高市场占有率
设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。
美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。
市场占有率越高，投资收益率也越大。
因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。
但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。
对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很高的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。
按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。
为提高市场占
有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。
因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
第一，引起反垄断活动的可能性。
许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。
第二，为提高市场占有率所付出的成本。
当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。
美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。
第三，有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。
只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。