以项目管理为中心推行项目经理负责制
项目部管理和考核办法
项目部管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。
2、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。
3、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明。
4、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。
5、项目部须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。
6、项目部必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、控制施工成本，创造更大经济效益。
7、为控制项目进展，确保项目按照计划完成，签订《项目管理目标责任书》明确项目实施计划，分项目各阶段的节点时间、人员安排和费用预算指标。
公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目部人员组成1、项目部以效率优先为原则，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。
2、项目部由公司安排安全员、质检员、施工员、建造师和技术负责人等岗位、数量、考勤，核定工资标准报公司备案，项目部人员工资暂由公司代发，工程结算时从人工成本中扣除。
三、考核指标(共计100分)公司不定期对项目部进行安全、质量、进度、文明、节能、环保、绿色建筑、施工等检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时进行处罚。
1、施工产值：项目部完成公司下达的施工产值任务。
施工产值为50分。
2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。
安全指标为10分。
3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。
质量指标为10分。
4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。
成本控制指标为10分。
5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目不计算产值，不参与综合评定。
工程档案为5分。
6、文明施工：严格执行现场文明施工。
文明施工为5分。
7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。
项目经理负责制
项目经理负责制什么是项目经理负责制？项目经理负责制是一种管理方式，其核心是由项目经理负责该项目的所有方面，包括项目规划、执行、监控和经验等。
在这种模式中，项目经理是项目团队的核心，所有的决策和执行都应该通过项目经理来进行。
为什么需要实行项目经理负责制？1.提高项目的成功率在项目执行过程中，由于项目经理负责制的实行，项目经理可以在项目中起到统筹规划、协调资源分配和风险控制的作用，提高项目的成功率。
2.提升项目的管理效能采用项目经理负责制后，可以明确各个项目参与者的责任，并且对于项目管理中的各个具体环节进行详细掌控和管理，确保项目的高效快速完成。
3.确立团队的领导者通过项目经理负责制，建立一个稳定、权责清晰的项目团队，明确项目经理的权威地位，使项目参与者更明确自己的任务和责任，确立整个团队的领导者。
项目经理负责制的应用1.设定明确的职责和目标在确定项目经理负责制时，应当清楚地确定项目经理以及其他团队成员的职责和任务，确保每个人明确自己的工作目标和职责，实现项目的分工合理、效率高效。
2.项目经理必须拥有足够的权威和管理能力在实行项目经理负责制的同时，项目经理本身必须具备足够的权威和管理能力，能够正确引导和协调团队成员，保证项目计划的顺利完成。
项目经理还应该具备协调沟通能力和解决问题的能力。
3.对项目进行全程管理由于项目经理负责制，因此项目经理需要全程负责项目的全部阶段，从项目的计划、执行、监控到整个项目的闭环，必须全程跟进，及时发现和解决问题。
并汇总项目经验，促进持续改进和提升团队的工作效能。
在项目管理中，实行项目经理负责制可以提高项目的成功率，提升项目的管理效能，确立团队的领导者，为项目的高效管理创造良好的氛围。
在实际工作中要注意设定明确的职责和任务、提高项目经理的权威性和管理能力以及全程跟踪项目进展。
这样才能更好地实行项目经理负责制。
设计企业EPC工程总承包项目推行项目经理负责制的研究与探析
设计企业EPC工程总承包项目推行项目经理负责制的研究与探析周晓兵上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司上海200041摘要：在分析设计企业EPC(设计一采购一施工)工程总承包项目管理现状的基础上，探讨了如何建立适合设计企业的项目经理负责制，以完善项目经理的责任、权限和利益的制度建设，建立科学合理的激励机制和约束机制，使项目经理能够充分发挥其主观能动性，并通过建立的公司级和项目级的授权分级制度，规避不必要的风险，对实施项目过程中所必须面临的风险做到可控制、可管理。
关键词：设计企业；工程总承包项目；项目经理负责制；风险控制中图分类号：TU712文献标志码：A文章编号：1004-1001(2019)06-1182-03DOI：10.14144/ki.jzsg.2019.06.062 Research and Discussion on Implementation of Project Manager Responsibility System in EPC Mode General Contract Project of Design EnterprisesZHOUXiaobingShanghai Xiandai Architecture Engineering&Consulting Co.,Ltd.,Shanghai200041,ChinaAbstract:Based on the analysis of the current situation of EPC(Engineering・Procurement-Construction)mode general contract project management of design enterprise,this paper discussed how to establish a project manager responsibility system suitable for design enterprises to improve the system construction of the project manager's responsibility,authority and interests,how to establish a scie n tific and reas o n a ble in c entive mecha n ism and constraint mechanism to enable project managers to give full play to their subjective initiative,and through establishing a company・level and project-level authorization grading system,unnecessary risks are avoided and the risks that must be faced in the process of project impleme n tatio n could be controlled and man a ged.Keywords:design enterprise;EPC model general contract project;project manager responsibility system;risk control1概述EPC（设计一采购一施工）工程总承包模式作为建设项目组织实施方式，对于项目实施，有利于各阶段的统筹管理，提高资源利用效率、降低项目工程造价；对于总承包企业，有利于建筑企业结构调整与资源整合、激发创新能力，在我国建筑业面临产业升级的当下，开展工程总承包业务有着积极意义。
浅谈项目经理负责制SS
浅谈项目经理负责制一、何为项目经理负责制项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一，即承约商通过竞争获得项目的承建权和管理权以后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理对项目全权负责和管理。
项目经理负责制实际上是从承包制演变而来，在我国，项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始的，目前是施工项目最典型的组织形式。
施工项目经理负责制一般的做法是：在企业承揽的施工项目规模较大或具有综合性特点时，只靠或主要依靠企业内部某一部门的力量难以有效的完成时，就需要动用企业内各有关部门的力量，从企业各部门抽出力量组成施工项目经理部。
在这种施工项目组织形式下，一般首先要在企业内部选定施工项目经理并组建施工项目经理部，管理人员根据施工进度和施工任务的需要组织生产要素进入施工项目，在施工过程中由施工项目经理统一领导，管理人员在为项目服务的期限终结后或施工项目完成后仍然回归原来的管理部门。
企业的管理部门或专业职能部门在此期间负责对项目经理部进行业务指导和支持服务工作。
二、项目经理负责制的由来我国自上世纪80年代初引入工程项目管理的概念，原国家计划委员会于1983年提出推广项目前期项目经理负责制，当时主要是由于世界银行及一些国际金融机构要求接受贷款的业主方必须应用项目管理的思想、组织、方法和手段，我国在鲁布革水电站项目首先采用了项目管理的办法。
此后，由于在鲁布革水电站项目取得巨大成功，我国开始在工程建设领域全面推行项目管理。
建设部于1995年颁发了施工企业项目经理资质管理办法，开始推行项目经理负责制，2003年建设部发出了关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，我国的项目经理执业制度开始与国际接轨。
截至目前，项目管理制度已经在我国建设领域全面应用，正在对我国的经济建设事业发挥着巨大作用。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
西方许多工程公司长期运作的实践证明在市场经济条件下，项目经理负责制作为一种成熟的管理模式，并已在国内许多施工企业项目管理中显示出强大活力。
项目经理负责制实施方案
项目经理负责制实施方案项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的实施方案制定、执行和监督。
项目经理负责制的实施对于项目的顺利进行和高效完成起着至关重要的作用。
本文将就项目经理负责制实施方案进行详细探讨。
首先，项目经理负责制的实施需要明确项目经理的权责。
项目经理作为项目的领导者，应当具备明确的权力范围和责任分工。
在项目启动阶段，应当明确项目经理的权力边界，包括项目决策、资源调配、风险管理等方面的权力。
同时，项目经理应当承担项目进度、质量、成本和沟通等方面的责任。
只有明确了项目经理的权责，才能保证项目的高效进行。
其次，项目经理负责制的实施需要建立有效的沟通机制。
项目经理负责制下，项目经理需要与项目团队、项目相关方进行有效的沟通。
项目经理应当及时向团队传达项目目标、任务分工、工作进度等信息，同时接受团队成员的反馈和建议。
与项目相关方的沟通也是至关重要的，项目经理需要及时向相关方通报项目进展、风险预警等信息，以保证项目的顺利进行。
第三，项目经理负责制的实施需要建立科学的决策机制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断做出各种决策，包括资源分配、风险控制、变更管理等方面的决策。
因此，建立科学的决策机制是非常重要的。
项目经理需要依据项目的实际情况，结合专业知识和经验，做出符合项目利益最大化的决策。
最后，项目经理负责制的实施需要建立完善的监督机制。
项目经理作为项目的领导者，需要对项目的执行情况进行全面监督。
项目经理应当建立有效的监督机制，对项目的进度、质量、成本等方面进行持续监控，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，项目经理还需要对团队成员的工作进行评估和考核，以激励团队成员的工作积极性。
总之，项目经理负责制的实施是项目管理中非常重要的一环。
只有建立明确的权责范围、有效的沟通机制、科学的决策机制和完善的监督机制，才能保证项目的高效进行和顺利完成。
希望本文能够对项目经理负责制实施方案有所帮助。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种组织管理模式，旨在明确项目经理在项目中的角色和职责，以提高项目的执行效率和质量。
下面是关于项目经理负责制的详细介绍。
一、背景和目的在项目管理中，为了确保项目能够按时、按质、按量完成，需要明确项目经理的职责和权力，以便能够更好地协调和管理项目团队。
项目经理负责制的目的就是为了明确项目经理在项目中的角色和职责，提高项目管理的效率和质量。
二、定义和要素项目经理负责制是指在项目执行过程中，项目经理作为项目的领导者，负责项目的规划、组织、实施和控制，具有决策权和管理权力，并对项目的成功与否负责。
项目经理负责制的要素包括：1. 项目经理的权力：项目经理在项目执行过程中拥有决策权和管理权力，可以制定项目计划、调配资源、制定项目策略等。
2. 项目经理的职责：项目经理负责项目的规划、组织、实施和控制，包括项目目标的设定、项目进度的控制、项目风险的管理等。
3. 项目经理的能力：项目经理需要具备良好的沟通能力、团队管理能力、决策能力等，以便能够更好地协调和管理项目团队。
三、实施步骤项目经理负责制的实施步骤如下：1. 确定项目经理：在项目启动阶段，需要明确项目经理的身份和角色，选择一个合适的人选担任项目经理。
2. 确定项目经理的权力和职责：明确项目经理在项目中的权力和职责，制定相关的管理制度和流程。
3. 建立项目经理和团队的沟通渠道：项目经理需要与项目团队保持良好的沟通，建立有效的沟通渠道，确保项目信息的及时传递和沟通。
4. 建立项目经理和项目发起人的沟通渠道：项目经理需要与项目发起人保持良好的沟通，及时反馈项目进展情况，解决项目中的问题。
5. 建立项目经理和相关部门的沟通渠道：项目经理可能需要与其他部门进行合作，建立良好的沟通渠道，确保项目的顺利进行。
6. 监督和评估项目经理的绩效：对项目经理的绩效进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
四、优势和挑战项目经理负责制的优势包括：1. 明确责任：项目经理负责制可以明确项目经理在项目中的责任和权力，提高项目执行的效率和质量。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种常见的管理模式，旨在明确项目管理的责任和权力，提高项目的执行效率和质量。
本文将详细介绍项目经理负责制的定义、特点、实施步骤以及优势。
一、定义项目经理负责制是指在项目执行过程中，由项目经理全权负责项目的计划、组织、实施、控制和总结，对项目的进度、质量、成本等方面负责并承担相应的风险和责任。
二、特点1.明确责任：项目经理负责制明确了项目经理在项目中的责任和权力，使其能够有效地领导和管理项目团队。
2.集中权力：项目经理拥有项目的决策权和执行权，能够快速做出决策并指导团队执行，提高项目的执行效率。
3.全面管理：项目经理负责制要求项目经理对项目的各个方面进行全面管理，包括进度控制、成本控制、质量管理等，以确保项目顺利完成。
4.明确沟通渠道：项目经理负责制明确了项目经理与项目团队、上级领导和相关部门之间的沟通渠道，保证信息的及时传递和沟通的顺畅。
三、实施步骤1.确定项目经理：在项目启动阶段，由项目发起人或上级领导确定项目经理，并明确其在项目中的责任和权力。
2.制定项目管理计划：项目经理根据项目的需求和目标，制定项目管理计划，包括项目的目标、范围、进度、质量、成本等方面的计划。
3.组建项目团队：项目经理根据项目的需求和计划，组建适合的项目团队，明确团队成员的职责和任务，并确保团队的协作和配合。
4.指导团队执行：项目经理根据项目计划，指导团队成员按照计划执行工作，确保项目按时、按质量要求完成。
5.监控项目进展：项目经理定期对项目的进展进行监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，确保项目的顺利进行。
6.总结项目经验：项目结束后，项目经理对项目进行总结和评估，总结项目经验和教训，为以后的项目提供参考。
四、优势1.明确责任：项目经理负责制明确了项目经理的责任和权力，减少了责任模糊和决策困难的问题。
2.提高效率：项目经理负责制集中了决策权和执行权，能够快速做出决策并指导团队执行，提高了项目的执行效率。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种常见的管理模式，用于明确项目中的责任分工和权力关系，以提高项目的执行效率和管理水平。
在项目经理负责制下，项目经理扮演着关键的角色，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
一、项目经理的职责和权力1. 项目规划阶段：- 负责制定项目的目标、范围、进度、成本等计划，并与相关部门和团队成员进行沟通和协调。
- 确定项目所需的资源和人员配备，并进行合理的资源分配和调度。
- 制定项目的风险管理计划，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
2. 项目执行阶段：- 组织和指导项目团队进行工作，确保项目按照计划顺利进行。
- 监督和控制项目发展，及时发现和解决项目中的问题和风险。
- 与相关部门和利益相关者进行沟通和协调，确保项目的顺利推进。
- 跟踪项目的成本和进度，及时调整计划和资源，以保证项目的目标和要求。
3. 项目收尾阶段：- 负责项目的验收工作，确保项目交付的质量和效果符合预期。
- 完成项目的总结和评估，总结项目的经验教训，并提出改进意见。
- 协助相关部门进行项目的转移和运营，确保项目的可持续发展。
二、项目经理的素质和能力要求1. 专业知识和技能：- 具备项目管理的基本理论知识和方法，熟悉项目管理的各个阶段和过程。
- 具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和相关部门进行有效的沟通和协调。
- 具备良好的组织和计划能力，能够制定合理的项目计划和资源调度方案。
- 具备问题解决和决策能力，能够及时发现和解决项目中的问题和风险。
2. 领导能力和团队管理：- 具备良好的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
- 具备团队管理的能力，能够有效地分配任务和资源，协调团队的工作。
- 具备团队建设和培养的能力，能够培养和发展团队成员的能力和素质。
3. 抗压能力和应变能力：- 具备良好的抗压能力，能够在项目压力下保持镇静和清晰的思维。
- 具备良好的应变能力，能够灵便应对项目中的变化和挑战。
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有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。
随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。
1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。
企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。
项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。
其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。
责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。
当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。
1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。
计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。
2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。
3)项目经理部主管单位的相关部门应不定时的派员对计划成本的执行进行跟踪,定期收集,分析计划成本的执行,控制情况。
对于执行过程中,存在的问题,及时向企业负责人汇报,提出建议,采取措施,并按照考核办法给予奖励或者处罚。
2.控制项目管理费用项目经理部是施工管理的中心,施工项目效益的好坏,关键在于项目管理人员的管理水平和责任心,必须制定切实有效的措施加强项目管理,控制项目费用的支出。
1)成立精干高效的机构,是降低管理费的基本途径。
项目经理部要彻底改变"大而全"或"小而全"机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,一职多能,密切配合,才能做到减员增效。
2)根据实施性施工组织设计,细化施工安排,合理配置施工人员和机械设备。
在保证控制工程工期的前提下,均衡的施工,杜绝窝工和浪费工时的现象发生。
在保证工程质量和安全的前提下,尽可能缩短工期,尽快完成施工任务,减少工程管理费用支出。
3)严格控制工程质量和安全,要树立"质量安全第一"的思想意识,严把质量关,建立各级自检,互检的质检制度,各负其责,对施工中可能出现的各种问题,提前采取有效的防范措施,消除质量隐患和质量通病,杜绝返工现象的发生,避免造成不必要的开支。
4)加强施工合同管理。
在施工过程中,要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化,工程数量的增加,不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更,要认真做好变更记录,按施工合同规定索赔,及时办理结算。
3.加强建筑材料管理材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右,是降低工程成本的关键。
加强材料管理,严格控制材料质量和消耗数量,在工程施工中采购的材料要"货比三家",做到物美价廉。
1)严格控制材料用量,必须按照《材料消耗定额》,计算出单项工程的材料消耗量。
对一些特殊周转材料及不易反复使用的材料,制定切合实际的消耗定额,建立材料消耗档案,采用"节约分成和超支自负的办法",最大限度的降低材料消耗。
2)要严格控制材料采购价格.材料的采购要通过对市场行情的研究,再保证材料质量的前提下,实行"货比三家",减少供应环节及材料供货竟标的原则,择优购料,尽可能降低采购成本与运输成本。
3)要努力减少材料对资金的占用时间,施工企业要考虑资金时间价值,减少资金占用时间,合理确定进货的批量和批次,合理堆放,减少搬运。
4.提高全员的项目成本管理意识加强施工项目成本管理,使企业的一切经营,在成本控制上都必须先算后支,先算后干,成本盈亏情况做到心中有数,通过提高全员的成本管理意识,建立严格的成本考核制度,工程成本的控制才能行之有效,工程的成本支出才能在最底限度,从而使企业经济效益最大化,增强企业的竞争能力,促进企业的快速发展。
我国建筑项目管理体制正从单一计划经济的管理模式向社会主义市场经济的管理模式转变。
1).现代管理观念,已经突破传统的生产性内向管理观念,强调经营性外向管理观念,因此在进行施工项目管理中,要强调战略观念,
2).在项目管理层中树立对项目全过程的定量有效控制观念,树立效益观念,在进行项目管理时精打细算,减少投入,降低成本,力求所获收益大于投入,形成利润。
3).在全体员工中要树立履约光荣,违约可耻的观念,转变平均主义吃大锅饭的思想,培养高尚的职业道德和精诚团结的团队精神。
——2013北大资源研修学院。