关于项目管理和项目经理的一些讨论
项目经理对项目管理思路及建议
项目经理对项目管理思路及建议项目经理在项目管理过程中，需要有一套明确的思路和建议，以确保项目能够顺利进行并达到预期目标。
以下是十个关于项目管理思路及建议的要点：1. 确定项目目标和范围：项目经理应与项目团队和项目发起人明确项目目标和范围，确保所有人对项目的预期有一个一致的理解。
同时，需要明确项目的关键成功因素和约束条件，以便在项目执行过程中进行有效的决策和资源分配。
2. 制定详细的项目计划：项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配和风险管理等方面。
项目计划应具体明确，具备可操作性，以便项目团队成员能够清楚地知道自己的任务和责任，并能够按计划工作。
3. 管理项目团队：项目经理需要有效地管理项目团队，包括招募、培训和激励团队成员。
项目经理应根据团队成员的技能和特长，合理分配任务和责任，并及时解决团队成员之间的冲突和问题，以确保团队的高效运作。
4. 进行有效的沟通：项目经理应与项目团队、项目发起人和其他相关方进行有效的沟通。
沟通应及时、准确、明确，以确保信息的传递和共享，促进团队合作和决策的快速推进。
5. 管理风险：项目经理需要进行风险管理，识别、评估和应对项目中的各种风险。
通过制定风险管理计划、建立风险预警机制和采取相应的风险应对措施，以降低项目风险，并保证项目能够按时、按质高质量完成。
6. 保持灵活性：项目经理应保持灵活性，在项目执行过程中及时调整和优化项目计划和资源分配。
灵活性可以使项目能够适应外部环境的变化和内部需求的变化，并能够更好地应对项目中的挑战和风险。
7. 监控项目进展：项目经理需要持续监控项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题和障碍。
通过制定有效的监控指标和报告机制，项目经理可以对项目的风险和变化进行及时评估，并采取相应的措施，确保项目按计划进行。
8. 与项目发起人保持良好的关系：项目经理需要与项目发起人保持密切的沟通和合作关系。
项目发起人通常是项目的决策者和资源提供者，与其保持良好的关系可以获得更多的支持和资源，有助于项目的成功实施。
请简述项目经理应该如何做好项目团队的建设和管理。
如何打造高效项目团队——项目经理的经验
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在项目管理中，项目经理的职责不仅是监督和推进项目的进展，更重要的是打造一个高效、稳定和和谐的团队。
一个好的团队能够更好地协作完成任务，提高工作效率。
下面是我自己在项目管理过程中总结的一些经验，分享给大家。
一、招募合适的团队成员
在项目启动之初，项目经理需要了解项目要求、项目规模等细节，从中派出招募项目成员的信息。
在招聘过程中要关注人员的综合素质与专业技能是否匹配。
二、确定团队成员的角色、职责和目标
在确定团队成员后，项目经理需要让大家明确各自的职责、目标和角色，有效地协调分配项目任务，确保团队成员保持高度的责任心和积极性。
三、建立有效的沟通和反馈机制
畅通的沟通是项目管理中的关键。
项目经理需要建立起有效的沟通平台，定期开会，分享进展，听取反馈，快速解决问题。
四、培养团队文化
项目经理需要建立良好的团队文化，包括强调团队合作、相互尊重、信任和诚信等价值。
通过不断对团队文化的建设和培养，会带来意想不到的积极效果。
五、提供培训和支持
项目经理需要提供适当的培训和支持，让团队成员不断学习和成长。
同时，及时放松氛围，缓解紧张和疲劳的情况，调动队员的士气和积极性。
通过以上五个方面的工作，项目经理可以打造一个高效且稳定的项目团队。
这些技巧和经验是持续贯彻管理中的团队管理精髓，在实际的项目管理中落地实施，可以提高管理的有效性和实效性。
项目经理的问题解决总结
项目经理的问题解决总结项目经理是一个关键的角色，负责管理和领导项目团队，确保项目按时、按预算和按质量要求完成。
在项目执行过程中，项目经理可能会遇到各种问题和挑战。
本文将总结一些常见的问题，并提供解决方案，帮助项目经理更好地应对这些挑战。
一、沟通问题在项目中，沟通是至关重要的。
项目经理需要与团队成员、客户、利益相关者等进行有效的沟通。
然而，沟通问题可能会导致信息不准确、误解和冲突等情况的发生。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.明确沟通目标：在每次沟通之前，项目经理应该明确沟通的目标和预期结果。
这有助于确保信息的准确传达和理解。
2.选择适当的沟通方式：不同的沟通方式适用于不同的情况。
项目经理应根据具体情况选择合适的沟通方式，如面对面会议、电子邮件、电话等。
3.倾听和理解：项目经理应该倾听他人的意见和想法，尊重他们的观点，并努力理解他们的需求和关切。
二、资源管理问题项目经理需要合理分配和管理项目资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
资源管理问题可能导致资源浪费、效率低下和项目延期等情况。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.制定详细的资源计划：在项目启动阶段，项目经理应制定详细的资源计划，包括资源需求、分配和优先级等。
2.优化资源利用：项目经理应合理安排资源的使用，避免资源冲突和浪费。
他们可以通过优化资源调度、培训团队成员和提供必要的支持来提高资源利用效率。
3.监控和控制资源：项目经理应定期监控和评估项目资源的使用情况，并及时采取措施解决资源不足或浪费的问题。
三、风险管理问题项目经理需要及时识别、评估和应对项目风险。
如果风险管理不当，项目可能面临成本超支、进度延误和质量问题等风险。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.风险识别和评估：项目经理应与团队成员一起识别和评估项目风险，制定相应的风险应对策略。
2.制定风险管理计划：项目经理应制定详细的风险管理计划，包括风险的优先级、责任人和预防措施等。
项目经理在做项目过程常见问题及回答
项目经理在做项目过程中常见问题及回答1. 前言在项目管理过程中，项目经理可能会面临各种挑战和问题。
如何应对这些问题，解决困难，是每个项目经理都需要面对的重要课题。
本文将从深度和广度的角度，探讨项目经理在项目过程中常见的问题及解决方法，以便帮助项目经理更好地应对挑战。
2. 交流与协调问题一：项目组成员之间交流不畅，导致项目信息传递不及时，决策偏差。
解答：项目经理可以建立定期会议，加强团队协作，使用交流工具如Slack、Teams等提高信息传递效率，明确工作责任和目标，保持项目信息的及时性。
问题二：项目中出现利益冲突，难以协调。
解答：项目经理需要成为危机处理和协调冲突专家，及时发现和解决利益冲突，保持项目整体利益最大化。
3. 进度和资源管理问题三：项目进度延误，无法按时完成。
解答：项目经理需要建立实时监控机制，灵活调整进度计划，及时采取应对措施，确保项目按时交付。
问题四：资源分配不均，导致部分成员负荷过重。
解答：项目经理需要合理评估团队成员的能力和资源分配，进行合理的人力资源规划，确保工作负载均衡和高效产出。
4. 风险管理问题五：项目风险评估不全面，导致未能及时发现潜在风险。
解答：项目经理需要建立全面的风险评估体系，及时发现并应对风险，保障项目进展顺利。
问题六：项目变更频繁，影响项目进度和质量。
解答：项目经理需要建立变更管理机制，审慎评估变更影响，并及时交流与协调，确保变更不影响项目整体目标。
5. 归纳总结在项目管理过程中，项目经理可能会面临多种挑战和问题，但只要掌握了解决问题的方法和技巧，就能够应对各种困难。
项目经理要善于交流协调，灵活处理进度和资源，全面评估和应对风险，才能保证项目的圆满完成。
项目经理还需要不断提升自身素质和能力，不断学习和改进，才能更好地应对未来的挑战。
6. 个人观点在项目管理过程中，项目经理的作用至关重要。
项目经理需要具备高效的交流能力、优秀的团队协作能力和灵活的应变能力，才能应对项目中的各种挑战和问题。
项目管理经验分享：项目经理角色定位和职责担当
项目管理经验分享：项目经理角色定位和职责担当2023年的项目管理经验分享：项目经理角色定位和职责担当2023年，随着科技的不断发展和全球化的不断深入，项目管理的重要性日益凸显。
项目经理是项目管理的核心角色，承担着项目管理的方方面面。
如何正确定位和担当好项目经理的职责，是每个项目经理必须面对的问题。
本文将分享一些我在项目管理工作中得到的经验和思考。
一、项目经理角色定位在项目管理中，项目经理是承担整个项目管理流程的关键角色。
他应该不仅做好自己的本职工作，还需要具备良好的沟通协调能力，能与各个团队紧密配合，推进项目进展。
因此，项目经理的定位应该是“整体负责、重点协调、全局把握”。
1. 整体负责项目经理应该对整个项目负责，从项目创意开始到项目结束，全程参与，确保项目可以按时按质完成。
在项目管理的决策中，项目经理应该具有权威性和独立性，能够承担起风险和责任。
在管理流程中，他应该关注团队成员的发展和学习，以保证整个项目团队在知识和技能上的不断拓展。
2. 重点协调由于项目管理涉及到不同部门、不同团队的协作，因此项目经理需要具备优秀的沟通协调能力。
他应该能够快速识别并解决问题，保证各个团队的合作顺利开展。
同时，经过合理规划，项目经理应该明确每个团队成员的责任和任务，并确保任务完成的时间和质量。
3. 全局把握项目经理需要在实际操作的过程中不断提升自己的管理能力，能够全程了解项目整体进展情况，对项目未来的发展趋势有深刻理解和洞察。
他应该能够全面了解团队成员的能力和技能，进行人员分配和岗位调整，以保证团队在不断变化的环境中保持竞争力。
二、项目经理职责担当自身角色的明确定位是非常重要的，但将之落实到实际工作中，项目经理才能更好地履行职责。
截至2023年，项目经理应该拥有的职责如下：1. 项目的启动和策划项目经理需要对项目的前期调研、需求分析进行深入了解，针对项目的定位和可行性进行评估和规划。
同时在项目启动阶段，项目经理应该发掘潜在的风险因素，制定适应性强的风险管理计划。
项目经理工作感悟与思考5篇
项目经理工作感悟与思考5篇本人自20__年__月__日成为_____部试用员工，在部门领导的带领下，积极开展了_____项目的相关工作。
转眼间，两个月即将过去。
回首这两个月来的工作，尽管为公司的贡献微薄，但总算迈出了发展的第一步。
在工作中积累了一些宝贵的经验，从中也取得了一点收获。
也认识到了自己在工作中的一些不足。
以下是自己对这两个月来工作方面的感受总结：一、学习阶段：20__年__与__日——_月_日在这段时间里我通过新员工培训，学习到了公司“____”的企业文化。
在培训课中我学到了很多知识，公司以“创新、___、___、信赖、伙伴”作为文化体系，为股东、客户、员工负责。
作为公司的新员工，能在这样的公司工作感到非常荣幸。
在这段时间的学习过程中让我深深感到团队协作的重要性，只有团结协作才能将工作做的更好，才能为公司创造更大的利益。
也让我懂得了自己的工作职责和业务。
除了学习以上的知识外还对自己的相关工作有了更深地认识，由于现任的工作和以前的有些不同，所以刚开始有点盲目，在部门领导和同事的帮助下，我渐渐适应了自己的岗位工作。
学习并且熟悉了______项目的资料和设备安装方案，初步掌握了______软件平台和操作规程等。
二、成长阶段：20__年__月__日——__月___日这段时间里主要是关于_____项目相关的资料编制和整理。
比如对于施工队的管理办法及要求、设备安装技术规范、在施工中的安全注意事项、施工安全培训资料以及主要项目流程和框架协议等。
在这过程中，我遇到不少问题，刚开始由于自己对数字工地项目不了解，编制相关资料时非常困难，在我们领导_____的帮助下和同事____的支持下，我对_____不再陌生，让我很快的步入了正常的工作状态。
有很多资料我和搭档____有不同意见，但是经过两个月的配合，两个人对数字工地项目的工作态度和方向是一致的，相信我们在今后的工作中配合的更好。
在平台软件的安装测试工作过程中，研发中心____也费了不少心思，经过两周的安装使用和测试，我终于能够独立完成软件平台的基本操作，这是我在______项目中的基本技术学习，让我对自己的工作越来越有信心。
2024年项目经理心得体会(四篇)
2024年项目经理心得体会作为一个项目经理，我在过去的几年中积累了丰富的经验和知识。
在这条道路上，我学到了很多关于领导团队、管理项目和达成目标的重要教训。
下面是我作为项目经理的一些建议和心得体会:1.明确项目目标和优先级作为一个项目经理，我认识到明确项目目标和优先级的重要性。
当团队成员知道他们的具体目标和任务时，他们可以更好地集中精力和资源，全力以赴地完成工作。
因此，我经常与团队一起制定明确的项目目标，并确保每个人都了解和认同这些目标。
此外，我会不断优化项目优先级，确保团队成员根据项目的重要性和紧急程度进行工作。
2.团队协作和交流在管理项目时，良好的团队协作和交流是至关重要的。
我始终鼓励团队成员之间的合作和相互支持，并通过定期的会议、沟通工具和项目管理软件来促进团队成员之间的交流。
此外，我也会定期组织团队建设活动，提高团队的凝聚力和信任。
3.有效的时间管理作为一个项目经理，我必须合理安排时间并有效管理项目进展。
一个好的时间管理方案是在项目开始之前制定详细的时间表，包括每个任务的开始时间和截止时间。
然后，我会监控进度，及时调整计划，确保项目按时交付。
4.关注项目风险和问题在项目管理中，我知道风险和问题可能会出现。
因此，我积极预测和管理风险，并及时处理和解决问题。
我会与团队成员合作，制定相关的风险应对措施和问题解决方案。
此外，我会不断跟踪和评估风险和问题的状态，以便及时采取行动。
5.激励团队成员作为项目经理，我认识到激励团队成员是取得项目成功的关键。
我会积极关注团队成员的进展和努力，并给予他们肯定和奖励。
此外，我也会提供培训和发展机会，帮助团队成员提升能力和技能。
6.持续学习和改进作为一个项目经理，我相信持续学习和改进是不可或缺的。
我会保持对项目管理领域的学习和关注，并不断改进自己的知识和技能。
我还鼓励团队成员参与培训和学习机会，提高他们的专业水平。
7.建立良好的工作氛围在我的团队中，我致力于建立一个积极向上的工作氛围。
项目管理心得体会(15篇)
项目管理心得体会(15篇)项目管理心得体会1本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。
而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。
我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。
下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。
和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。
既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。
沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。
推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目;拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。
另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。
沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。
有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢?就是因为没有证据。
所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。
还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。
因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任;另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
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关于项目管理和项目经理的一些讨论职责要求：①客户沟通；②制定项目打算和跟踪执行项目打算；③组建和治理项目团队；④项目进度、质量、成本操纵；⑤项目风险操纵；⑥执行项目治理的规范；⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果；⑧编写项目结项报告；⑨项目有关方的和谐；⑩优化项目治理流程。
UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!!只是UML是一定要熟的。
系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！技术不是要紧，要紧是治理一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历咨询题大致有：1、项目经理的能力和职能？-- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅速组织人员解决之。
项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。
2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？－－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。
第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。
其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。
简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。
所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。
3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？那个地点只是列出几个大的时期时期成果1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
2.系统设计－－提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界面设计书》《模块设计书》，均通过审评3.实现和测试－项目得到成品，并按《项目需求讲明书》要求测试完毕，解决了所有已知咨询题。
4.结项时期－－客户验收通过。
5.具体实施和爱护时期－－实施成功，并合同要求进行爱护4、如何识别和操纵风险？以后体会和收集到的资料对项目中将遇到的风险进行推测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也确实是风险可承担范畴，然后针对各个风险列出降低风险各种方案，确保风险确实来临之时，有可用方案应对。
我们无法完全规避风险，只能把以后的风险操纵在尽量低的范畴内。
5、需求变更治理的手段和与客户沟通的手段？项目开发过程中，需求变更是不能回避的咨询题，我们需要一个正规的变更文档来定义每一次变更，并保持各个时期文档的一致性，幸免纷乱。
关于需求变更应得到客户在开发成本和进度的认可情形下进行，而不是一未满足客户，导致严峻超支延期。
变更这对项目开发一方是专门头痛的咨询题，变更应该有所操纵，在双方相互和谐、认识统一的前提下进行，与客户的沟通尽量采纳可见的通俗易懂的方式方法进行。
但在必要的情形下，应该采取对客户进行有关专业知识的培训手段，幸免不合理的要求。
如何确定项目的工期？CMM或RUP的软件开发过程。
配置治理测试过程治理（Bug Trace）,测试方法及工具项目治理工具(Project或其他)交流,个人魅力,团队领导能力.1,所以是体会了,能坎2,了解他们是做什么的,了解一下那个行业背景,有关心!!/////////////////////////////////////////////////////小弟刚刚开始负责带队，一个月下来就颇感吃里，想跟大伙讨教一下如何样才能做好一个项目经理。
我有几个困惑：如何样才能将大伙的主动性调动起来？如何样才能让项目进度保持有条不紊？如何样才能讲服别人按自己的要求去做？就我的体会来看，第一你的技术要好，在中国，技术不行的项目经理是没有发言权的：（其次确实是软件工程上的东西了，设置时期跟踪点等。
第三……就要看你的威信了：）咨询咨询我们的组员，我们的目标是什么？然后大伙儿达成一致的目标就能较好的合作。
你要摆正自已的位置，你和你的组员是平等的合作关系，千万不要用经理的身份压别人。
有什么事大伙儿一起探讨，就能补偿自己的不足。
项目经理有两种，一种技术方面专门好，以技术令下属信服。
另一种能够不懂技术，但懂得发挥团队的力量，使下属都发挥所长。
你应该相信你的下属，给予他足够的信任及空间。
这不但有利于任务的完成，而且能够充分利用资源。
我的体会是信任，每个人的做事方式都不一样，不要太过在意你下属完成任务的方式，有时你需要的只是结果。
作项目经理不一定技术非得过人一等，我想关键为题确实是在长期的工作中提升自己的威信，例如解决咨询题的能力，别人解决不了的咨询题你能不能解决或者提出具有建设性的思路，我个人认为组重要的是解决咨询题的思路和摸索咨询题的方式一定要突出。
如何样让项目进度保持有条不紊，差不多是项目治理方面的咨询题，你第一得去看看有关的书籍学习，一些差不多的知识和原则要把握，之后再按照实际情形进一步改进。
我就不多讲了。
关于如何调动大伙儿的主动性和加大自己的权威，我有一点方法和大伙儿交流，我觉得在开展具体的项目工作之前，应该花几天时刻，项目组所有的人抛开工作，做一下交流，谈谈自己的妄图，人一辈子观，做人做事的原则，明确项目组的远大目标以及做事的原则，并激发大伙儿的热情，只有把个人的妄图和团队的目标结合起来，一个人做情况才会努力，乐意奉献。
技术人员一样不情愿谈这些虚的东西，做了项目经理后，只注意治理规范，而专门少注意如何样激发人的热情，但要明白，人差不多上感情动物，需要得到交流、认同。
我觉得作为新上任的项目经理，应该多花点时刻和下属交流，谈谈你的方法，你的原则，让大伙儿懂得你支持你，后面的工作就专门好开展。
治理我行我素的人，微软专门有一套，这在《微软帝国的叛逆》一书中有描述。
我的建议是不要因为项目经常比较紧张，就专门少交流。
磨刀绝对可不能误你砍柴的。
我一样的做法是事前交流任务，事中交流进度，事后交流总结。
反正是时时不忘交流，有好几个“我行我素的人”差不多上如此被我磨成合作者。
但这中间专门重要的几点是：1：尊重每一个人，包括他的个性、风格2：事事躬亲，决不摆架子3：注意自己的身份是用来“和谐”的4：每个人不是只认“钞票”和“能力的提升”的，大伙儿都需要一个如鱼得水的环境，项目经理应该重点考虑如何提供这一环境。
///////////////////////////////////////////////////本人现年29,在一家小公司做核心程序员，但前不久项目经理走了，我被任命为新的项目经理,工资翻了一倍,然而我自觉自己的技术深度还不够，想到大公司去参加大型项目的研发，提升自己的技术深度,但又考虑到快30了，想朝技术治理转型,家里又买了房子背了帐,因此不明白是否该走(有客户讲我现在就上治理层还早了点),请大伙儿帮忙拿个主意30岁在该领域能够熟知一门技术35岁前到部门主管40岁自己创业55岁退休楼主，我在往常的小公司，也确实是人项目经理，工作也是搞些小网站，但后来我由于学不到东西，终于跳槽了来到另外一家小公司当程序员，但做的是大项目，来了后，才发觉，自己原先连来是一个井底蛙，专门多开发中用到的基础技术都可不能，往常之因此没发觉，是因为之前公司的技术单一，自己来来去去差不多上用重复的思维来想咨询题，不变的做法来做程序，而且公司是小庙容不下大佛，没有体会丰富的人来让自己开扩眼界。
因此我建议楼要紧是快三十了，确实要充分利用这一两年时刻，到一些正规的大公司去煅炼一下，在一些不正规的小公司，是出不了真正的人才的。
有机会就上阿，有压力才有进步，人确实是如此，小弟做开发没有一年多，由于做过的项目，和现在公司的情形和要求，我现在做需求和设计（我们公司可不小哦），尽管资历浅了一点，然而我专门努力，结果也还能够阿，遭到上头的夸奖，既然有机会做了再讲，不在其位，不谋其政阿，既然在那个位子，就努力学习那个位子的东西，把自己变得胜任那个位子就能够了。
我也是30那上转治理，现在差不多上差不多脱离编程了，要紧做业务咨询和项目治理（不涉及软件构架及代码）我本科毕业三年，感受技术依旧要有一门熟知的。
如此即便是做leader也能游刃有余（对大多数人来讲）。
差不多上一直在做大项目，做大项目也看你再做什么，如果你只是做其中的一个模块或一个功能，依旧学不到什么东西。
还不如小项目，除非你能带那个大的项目。
多关注治理(系统模型构建,系统分析等),少关注代码.项目经理应具备的素养是比较全面的！1.商业素养：明白项目进行到何种地步能够出产品，项目关于商业的运作的功能点要紧是哪些?...2.人员治理素养：明白如何调动程序员的主动性，不管自己是否有高薪水付给他们！...3.程序素养：明白项目的进行要紧的难点和要紧的工作量所在！...4.公关素养：明白如何向老总争取时刻和金钞票！如何和市场和谐时刻！如何考虑公司利益！如何让手下团结在自己周围！...5.项目操纵素养：明白如何操纵进度？如何建立监督体系？如何建立文档体系！...6.职业道德素养：可不能为个人利益而出卖正在效力的公司！...恭喜你！又有了一个把自己扔进熔炉的傻瓜！（我也是）////////////////////////////////////////////////////////调查:北京项目经理的月薪大致是多少?一样在一个什么范畴呢?10个人公司：5-8K50人小公司8K-1w200人1.2-1.5...目前深圳这边。
有个好方法->找人投资->租办公室（一部分公司用住宅楼）->找个BC的项目经理->招人（市场，文员，打杂的，技术。
程序员最好是应届结业生什么本科，学士学位，CET4……，因为他们社会体会少，给一点钞票他们就干，产品开发完就全炒了他们，除了它们还要招一两个高手）->快速开发（不要质量）->成为产品->市场人员推广产品（他们没有低薪只有提成）->如果能买出去，就做，一年内之买不出去->1.转型2.开发新的产品3.关门大吉->那个期间，可能显现，炒那批应届毕业生（因为试用其￥给它们不到2 000￥，起初讲试用期后N000￥，事实上是三个月一换一批人。