【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系
项目组织管理和项目经理
项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。
在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。
项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。
项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。
常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。
2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。
3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。
项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。
项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。
分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。
项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。
通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。
沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。
项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。
项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。
项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。
2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。
3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。
系统集成项目管理工程师考试下午题精编
4.1 项目的一般知识D公司是一家系统集成商, 章某是D公司的一名高级项目经理, 现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作, 该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目, 需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理, 而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展, 承揽的项目逐年增多, 现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期, 依照公司的管理规定, 李某带领几名项目团队成员刻苦工作, 项目进展顺利。
随着项目的进一步展开, 项目成员的逐步增加, 李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过, 甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实, 直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。
【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。
【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答: （1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视, 对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
答: （1）章某应明确李某的工作职责, 帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会, 以及时发现问题, 予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训, 尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划, 对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督, 要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题, 及时提出纠正和预防措施；[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答: 参加书上147－148页内容项目经理首先是一个管理岗位, 但也要了解项目有关的技术、客户的业务需求及相关业务知识等。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
第11讲 项目人力资源管理
12
•①领导者关注的重点 领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型
任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和
有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。 这种领导可能会得到以下结果： ➢ 达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此； ➢ 作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢； ➢ 能更有效地处理危机和紧急情况； ➢ 个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑； ➢ 雇员的道德水准可能较低； ➢ 敌对态度较严重； ➢ 雇员的创造性和主动性可能被阻碍； ➢ 如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。
15
•②领导者决策方式
官僚式
传统的老板形象，严格控制，独裁
放任式
非管理，无人负责，对于需要特别创造力 的项目
民主式
参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意 见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在 少数人的手里）
16
（2）领导权变理论Leabharlann 效领导＝f（领导者，被领导者，环境)
领导方式：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更 为重要。
36
2.3 团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团 队协作和项目环境，提高项目绩效
输入
工具与技术
输出
.1 人员配备管理 计划 .2 项目人员分配
.1 一般管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 共同行为规则 .5 同地办公 .6 认可和奖励
项目经 理 S S S S S S S
架构师
F C C C C C C
项目干系人
编码 C
集成组 长
C
F
C
项目管理人员配置标准 pmp
项目管理人员配置标准 pmp
项目管理人员配置标准是指在项目中所需的各种项目管理角色及其职责和资质要求的规定。
根据《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）和国际项目管理协会（PMI）的要求，
PMP（Project Management Professional）是全球范围内认可的
专业项目管理人员资格认证，具备PMP认证的人员通常被视
为具备了一定的项目管理知识和经验。
项目管理人员配置标准一般包括以下几个方面：
1. 项目经理：负责项目的规划、执行、控制和结束，并与项目干系人进行有效的沟通和合作。
项目经理需要具备良好的领导能力、沟通能力和组织协调能力，以及相关的项目管理知识和经验。
2. 助理项目经理：协助项目经理执行项目的各项工作，负责项目日常管理和协调，以及协助项目经理解决问题和决策。
3. 部门经理：负责管理项目所涉及的各个部门，包括人力资源、采购、质量管理等部门，并与项目经理协调和合作，确保项目能够按计划顺利进行。
4. 项目组成员：根据项目的具体需求和工作范围，担任各种专业角色，如技术专家、设计师、工程师等，负责完成项目的具体工作任务。
5. 项目管理员：负责项目文档管理、会议组织、进度跟踪等日
常事务工作，协助项目经理和项目团队成员完成项目管理工作。
为了确保项目的顺利推进和成果达到预期，项目管理人员的配置需要根据项目的复杂性、工作范围和团队规模等因素进行合理安排。
2021年工程项目组织与管理练习题和答案解析(Part3)
2021年工程项目组织与管理练习题和答案解析（Part3）共2种题型，共75题一、单选题(共45题)1.在FIDIC施工合同条件中，预付款担保应采用（）提供的保函A：保险机构B：金融机构C：中央银行D：政府有关部门【答案】：B【解析】：本题考查的是 1999 年版 FIDIC 施工合同条件的主要内容。
通用条件中规定，承包商签订合同时应提供履约担保，接受预付款前应提供预付款担保。
预付款担保应采用金融机构提供的保函。
2.（2010年真题）FIDIC合同条件规定，争端裁决委员会作出裁决后()日内任何一方未提出不满意裁决的通知，此裁决即为最终决定。
A：14B：28C：56D：84【答案】：B【解析】：提交争端裁决委员会决定。
裁决委员会应在收到提交的争议文件后 84 天内做出合理的裁决。
做出裁决后的 28 天内任何一方未提出不满意裁决的通知，则此裁决即为最终的决定3.勘察纲要应由()审批、签字并加盖公章。
A：项目负责人B：勘察单位技术负责人C：项目技术负责人D：总监理工程师【答案】：B【解析】：勘察单位在实施勘察工作之前，应结合工程的特点编制勘察纲要(工作方案)。
勘察纲要应由项目负责人主持编写，由勘察单位技术负责人审批、签字并加盖公章。
项目负责人(技术负责人×)应始终在作业现场进行指导、督促检查。
4.全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照()周而复始地运转。
A：计划-实施-检查-处理B：实施-计划-检查-处理C：计划-检查-实施-处理D：计划-实施-处理-检查【答案】：A【解析】：全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环周而复始地运转。
P(计划 PLAN)D(实施 DO)C(检查 CHECK)A(处理 ACT)。
5.职业健康安全与环境管理体系的建立步骤中，人员培训之前的步骤是（）。
A：体系策划与设计B：成立工作小组C：初始评审D：文件发布和体系试运行【答案】：B【解析】：本题考查的是职业健康安全与环境管理体系的建立步骤。
项目管理组织机构图和职责
项目管理组织机构图和职责在一个组织内，项目管理团队通常由多个角色组成，这些角色有不同的职责和任务，它们共同工作来管理和交付项目。
一个明确的组织架构和清晰的职责分配可以帮助团队高效同工作，有效地协调和管理项目。
项目管理组织机构图一个项目管理组织机构图显示了不同的项目管理角色及其之间的关系。
在一个大型项目中，可能会有多层次的管理层和职责层次。
下面是一个样例组织机构图：- 项目总经理- 项目经理- 功能经理- 质量经理- 安全部门经理- 运营经理- 工程师- 机械工程师- 电气工程师- 软件工程师在这个组织机构图中，项目总经理是最高级别的项目管理角色。
他/她的职责是管理整个项目并定期向高管层汇报项目进度情况。
项目经理是与项目总经理密切合作的人，他/她的职责是管理项目预算，时间表以及分配资源并确保项目交付符合客户要求。
在项目经理下面是功能经理、质量经理、安全部门经理、运营经理以及工程师。
这些角色在自己的领域持有主导地位，他们负责项目不同方面的管理和任务执行。
各个角色职责项目总经理项目总经理是项目管理团队的领袖，他/她负责监督项目的所有方面。
以下是项目总经理的一些一般职责：•定义项目范围、预算和时间表。
•分配资源，包括人员和资金。
•管理风险以及执行变更管理计划。
•监督项目进度并与客户和高层管理层进行沟通。
•解决项目中的问题和决策（成员、进程、技术、运营等）。
•协调团队成员之间的工作并确保团队成员理解各自的职责。
项目经理是项目领导者，他/她负责管理和协调项目的所有方面。
以下是项目经理的一些一般职责：•定义项目范围、目标和目标。
•制定项目计划、预算和时间表。
•分配资源，包括人员和资金。
•协调项目执行并监督项目进展情况。
•管理项目团队并协调沟通和协作。
•解决项目中的问题并协调变更管理计划。
功能经理功能经理是在项目中负责特定任务或专业领域的主管。
以下是功能经理的一些一般职责：•定义任务和任务要求。
•管理任务执行和成功交付。
施工项目内部关系的协调
施工项目内部关系的协调
1) 施工项目内部人际关系的协调
项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。
协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。
2) 施工项目内部组织关系的协调
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。
具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方式进行。
3) 施工项目内部供求关系的协调
首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点环节，克服瓶颈制约；第三加强高度工作，排除生产障碍。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经理与部门经理之间的关系
项目经理、部门经理之间的关系
我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。
于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。
两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。
一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系
这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。
这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。
通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。
当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。
项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。
项目经理发自心底渴望能成部门经理。
项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。
那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢?
1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。
这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。
即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。
”
2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。
项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。
3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力
这种专业能力可以是多种。
如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同;
如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。
项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。
因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。
同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。
掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。
很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。
二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系
矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。
程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。
那工程师应该听谁的呢?
这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。
进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。
我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。
在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
调动出来。
项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。
因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。
项目经理博客
这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源提供，技术保障，还有补位。
貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。
部门经理的职责：
1、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责
2、部门经理通常要参与项目成员的考核
有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。
无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
3、通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM
总经理不会直接调用项目成员，因为会影响项目进度和目标达成。
部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。
由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。
很显然，这时PM的主动性大多了。
因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。
结果很显然，项目成
员会主动解决PM和部门经理双方的要求。
对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。
更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。
因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。
这就是有意成为PM的工作起点!
矩阵组织下的PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满意是根本。
后借一位朋友对PM的总结，作为这篇文章的总结：
你要向前看，向后看，左右两边也要看。
看前边，要跟对人，排好队，做正确的事;看后边，要学会正确的去做事;向左右看，要处理好同级别的关系。
态度决定一切!。