第十二章 领导的决策行为
经济管理中领导者决策的实施
经济管理中领导者决策的实施经济管理中，领导者决策的实施是公司和组织成功的重要组成部分。
领导者决策的实施与团队工作效率、目标实现等息息相关。
如何科学地实施领导者决策，成为了经济管理中需要重视的问题。
本文将从几个方面探讨如何实施领导者决策。
一、沟通是重中之重领导者决策的实施需要所有团队成员的配合，而这一配合离不开良好的沟通。
按照通常的沟通方式，通知、发布公告等以系统公示的方式可以传达大量信息，但是这种形式的信息传递并不是最有效的。
笔者认为，在实施领导者决策的过程中，必须要用到双向沟通的方法，争取员工的心理满意度。
在双向沟通中，公司领导者需要积极地参与其中，处理好员工关注的问题，避免被增强的负面情绪所“劫持”，进而导致决策无法得到实施。
当员工和领导之间建立了互动的模式时，员工会感到他们的意见和看法得到了尊重，会比单向沟通更有动力地支持和贯彻领导者决策的实施。
二、实现前准备领导者决策的实施不是简单地在管理中发布新的政策。
它意味着要在细节上具备全面的准备工作和实施计划。
好的准备可以最大限度地减少偏差，确保决策的成功实施。
此外，通过实现计划，公司可以提高工作效率，更容易地执行政策，并避免团队的混乱。
准备实现前，可以考虑以下几件事：1. 相关性调查：在推进领导者决策之前，了解是否有适合的支持或者挑战。
这可以通过调查表、咨询，问卷以及其他方法获取。
2. 确定价值：制定决策意义的战略，并将它们与决策紧密结合。
为了增加决策的可持续性，建议确保每个决策均符合公司价值观和使命。
3. 建议方案：制定具体的实施计划，这意味着要考虑到决策将如何进行、由谁实施，以及工作流程如何变化等方面。
三、确保信息准确对于涉及领导者决策的事项，团队成员需要了解他们必要的责任以及怎样更好地推进他们的工作、并满足要求。
在保证信息准确的同时，领导者应确保信息传达到正确的人，这有助于保障每个人承担的责任。
信息不准确可能会导致混淆，并增加组织复杂性和浪费的工作量，从而影响决策的实施和不必要的困难。
自考 组织行为学 名词解释
有破坏性的冲突。
第十章 领导行为与领导过程模式
1.领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。
2.正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目
标的活动过程。
3.非正式领导是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生
的实际影响进行的领导活动。
2.事业生涯设计就是对个人今后所要从事的职业,要去的工作组织和单位,要担负的工作职务和工作职位的发展道路,作出设想与计划的过程.
3.事业生涯开发是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标,而进行的知识,能力专业和技术的开发性(培训,教育)活动.
4.职业锚即在职业选择时你所执著的一种价值观关注焦点.
4.态度是个人对某一对象所持有的评价与行为趋向，一般说来，态度由三种因素所构成：认知、情感、意向。
5.个性是个人所具有的各种心理特征和意识趋向的较稳定的有机组合。
6.气质是与个人神经过程的特性相联系的行为方式，性格是个性心理特征的核心部分。性格对能力和气质的影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。
2.决策的原则是指决策形成过程中所必须遵守的基本
3.系统分析原则是指把决策对象看作是一个完整的系统,研究它在整个大系统中的地位和作用,弄清系统中各部门,各层次的主次关系,先后关系,达到系统完成,系统平衡.
4.方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊,优劣比较,然后选取其一或是综合成一
第九章 群体间互动行为
1.冲突定义为一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产
生消极影响或将要产生消极影响。
2.功能正常的冲突是指一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它
领导的决策行为范文
领导的决策行为范文领导的决策行为是指在组织中，领导者所采取的决策过程和行为。
决策是领导者常常要面对的工作内容之一，他们通过制定有针对性的决策来解决问题、实现目标和推动组织的发展。
领导者的决策行为不仅仅影响着组织的发展和成果，同时也对员工的工作动力和组织氛围产生着重大影响。
以下将从决策过程、决策风格和决策质量三个方面来探讨领导的决策行为。
首先，领导者的决策行为是一个由决策过程构成的过程。
决策过程包括问题定义、收集信息、分析信息、制定方案、实施方案和评估反馈。
在问题定义阶段，领导者要明确目标，识别问题，并界定问题的范围。
在收集信息阶段，领导者需要通过多种途径搜集相关的信息，包括内外部的环境信息以及员工的意见和反馈。
在分析信息阶段，领导者要对所搜集到的信息进行分析和评估，以确定可能的影响和后果。
在制定方案阶段，领导者需要制定可行的解决方案，并进行权衡和选择。
在实施方案阶段，领导者应当进行有效的沟通和协调，确保方案的顺利实施。
最后，在评估反馈阶段，领导者要对决策结果进行评估和总结，以便在以后的决策中改进和提高。
其次，领导者的决策行为还与决策风格密切相关。
决策风格反映了领导者在决策过程中的心理倾向和偏好。
一般来说，决策风格可以分为权威型、参与型和合作型。
权威型领导者更加强调自己的决策能力和权威，他们喜欢独立做出决策，并将其传达给员工。
他们在制定目标和方向时往往非常明确，但缺乏员工参与和反馈。
参与型领导者更加注重员工的参与和反馈，他们鼓励员工参与决策过程，并尊重员工的意见和贡献。
他们认为员工是组织发展的重要资源，因此更倾向于采取一种更加民主和平等的方式进行决策。
合作型领导者强调的是团队协作和共同决策。
他们倾向于与员工一起制定目标，并通过共同努力来达成目标。
他们通过建立良好的沟通和合作机制，促进团队成员之间的理解和信任，以实现更好的决策结果。
最后，领导者的决策行为还与决策质量密切相关。
决策质量是指决策的有效性和可靠性。
领导决策的基本步骤
领导决策的基本步骤
领导决策是管理者工作中的重要组成部分。
正确的决策可以帮助组织达成目标，增强竞争力。
以下是领导决策的基本步骤：
1. 定义问题：首先需要明确问题是什么。
这包括问题的性质、问题的规模以及问题的影响等方面。
领导必须了解问题的各个方面，以便在做出决策时考虑到它们。
2. 收集信息：在做出决策之前，必须收集相关信息，包括数据、统计数字、市场研究等，以便更好地了解问题和可能的解决方案。
3. 分析信息：收集的信息需要经过分析和解释，以便理解其含义和影响。
领导需要评估各种信息，以便在做出决策时了解可能的结果和影响。
4. 制定方案：在评估信息后，领导需要制定解决问题的方案。
这些方案可能是多种多样的，领导需要评估各种方案的优缺点，以便选择最佳的方案。
5. 做出决策：领导需要在做出决策之前，综合考虑各种因素。
领导需要理性和客观地评估和比较各种方案，以便做出最优的决策。
6. 实施决策：一旦做出决策，领导需要实施方案并进行有效的监控和调整，以确保达成预期目标。
以上是领导决策的基本步骤。
领导需要在做出决策时保持客观和理性，以确保做出的决策是最优的。
同时，领导还需要积极地推动方案实施，并进行有效的监控和调整，以确保组织实现目标。
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第十二章 领导的决策行为
星期一，鲁兹行动起来。他指导设计 人员构思一个大马力的运动型跑车，使 用为卡车系列开发的V-10发动机。这项 决策在公司并没有激起太大热情。如： 财务人员指出，为减轻公司债务，投资 额度最好降为8000万美元，市场官员质 疑说，道奇经销商们长期以来只习惯销 售低于2万美元的车型，他们能否有效地 销售价值5万美元的跑车呢？他们还提到， 无论是鲁兹本人还是他们都没有进行过 市场研究来支持这项决策。
内疚心理使他想到：如果把眼镜蛇王的V-8 发动机换在克莱斯勒的产品上会怎样呢？ 但他很快就意识到克莱斯勒并没有标准的 V-8发动机。可当时克莱斯勒正在开发一个 大马力的十缸发动机用于新型的道奇客货 两用车，而且，公司为了那种车正在制造 一个五速的重型手动挡。为什么不能利用 这些配件生产出一种迷人的、双座的概念 型跑车呢？这场革命将可以和20世纪60年 代眼镜蛇王的设计相媲美。
一、对决策对象本身特点和规律 的研究
（一）决策对象的特定性 1、决策对象本身的固有属性 2、决策目标之间的相关性 （二）决策对象的运动规律 1、相对静止状态 2、动态变化状态
二、对未来发展趋势的研究
（一）未来发展趋势对决策的 影响 （二）预测是决策的前提
三、对社会发展的研究
（一）宏观需要 （二）微观需要
第一节
领导与决策
一、决策的概念及特点 二、决策对实现领导有效性的意义
一、决策的概念及特点
（一）决策的概念（0607名） －－在一定的环境条件下，从若干可行 的备选方案中选取实现既定目标的最佳 方案。 （二）决策的特点 1、决策的目标性 2、决策的选择性 3、决策的关键性 4、决策的创新性 5、决策的层次性
（三）决策民主化与决策科学化的
关系
1、决策民主化是决策科学化的重要 保证； 2、决策民主化是决策科学化必不可 少的前提条件； 3、决策民主化和决策科学化是任何 有效决策都必不可少的基础和先决条 件。
领导行为连续统一体理论
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
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二、领导生命周期模型
美国管理学家赫西（Paul Hersey）和布兰查德
（Kenneth Blanchard）把领导行为四分图理论 和阿吉里斯的不成熟－成熟理论结合起来，提出 了一个三维结构的有效领导模型。认为领导者的 风格应适应其下属的成熟程度，成功的领导者要 根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。当下 属成熟程度提高时，领导行为也需相应地改变， 从以工作为主逐渐转变为以关系为主。
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费德勒模型
人际关系系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作结构
职位权力
简单
强 I
简单
弱 II
复杂
强 III
复杂
弱 IV
简单
强 V
简单
弱 VI
复杂
强 VII
复杂
弱 VIII
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好
高 人际关系 工作 低LPC
中等
不明确 不明确 不明确 高LPC
差
低 工作 人际关系 低LPC
(1)具有良知；(2)诚实可靠；(3)勤奋勇敢；(4)有
责任心；(5)富有胆略；(6)开拓创新；(7)直率公 正；(8)自律精神；(9)富有理想；(10)人际关系； (11)风度优雅；(12)干练胜任；(13)体格健壮； (14)高度智力；(15)有组织力；(16)有判断力等。
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吉布Gibb(1969)研究认为，天才领导者应该 具有七种特质：
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第四节 领导情境理论
一、费德勒模型
美国管理学家费特勒（Fred Fied1er）从1951年
组织管理中的领导行为
情境改变理论
A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
• 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己 的方式去工作，关心人的满意度）
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准）
– 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
工作结构导向
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法：
1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的
兴趣
3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属
影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
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第十二章领导的决策行为领导决策（Leadership Decision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
是应用写作研究的重要问题之一决策是领导者的一项基本职能。
领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。
作为一名领导，每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。
领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。
而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。
在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。
领导决策的要素：领导决策一般由决策者、决策、决策备选、决策情势和决策后果五个要素组成。
第一节领导与决策【回顾：领导的概念领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。
】（一）决策的概念“决策”一词的意思就是作出决定或选择。
管理就是决策。
是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
决策也是一个过程。
也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。
赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。
他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中都发挥了重要的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。
但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。
作为管理学科的一个重要学派，着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。
赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。
该学派吸收了、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。
决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。
因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。
西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。
到现在，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。
这是广义的理解。
二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。
这是狭义的理解。
三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。
也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。
这是对决策概念最狭义的理解本书主用运用的是德国管理学家 F.X.贝阿的观点，他认为：“决策是在一定的环境下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
”因为组织行为学的研究也处于一定的环境下的，在不同的环境下，我们组织行为学研究人的行为也会随之改变。
（二）决策的特点决策作为领导活动过程的重要组成部分，具有以下特点：1、目标性：目标是未来完成任务的标志，也是决策的主要目的，没有目标的决策不能称我决策。
决策目标大到国家，小到企业组织都是有其特定的目标的。
2、选择性：决策是针对未来的不确定性所做的选择，包括两种情况，一时可能性，二是必然性。
我们从决策的概念中看书，决策是在若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳备选方案，人们只有对方案进行选择才能获得最优方案。
所以必须有两个以上的备选方案才能构成决策。
3、决策的关键性：科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
科学性并不否认决策有失误，有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，要尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵决策的关键性还表现在其重要程度上，一般需要我们进行决策都是对组织有影响重大的事项。
所以说决策的另一个特点是对重大事项所进行的决策。
比如对于购买办公用品这种小问题就不是叫决策。
4、决策的创新性：任何组织实现目标的过程都是为了谋求发展，组织能否得到发展一方面在于组织的创新，创新的理念又体现在组织的领导者不断做出创新思想的决策，只有领导者的决策有利于组织的创新，组织成员才能按照路线去完成组织目标。
5、决策的层次性：第一层次解决了决策问题中“为什么”（目的）、“是什么”（性质）的问题，为第二层次提供了内容。
第二层次所要解决的是“做什么”、“谁做”、“什么时间”、“什么地点”、“怎么做”等一系列的问题。
对第二层次中所获得的若干方案作选择和审定是第三层次的主要工作。
这一层次的思维特点，是在比较的基础上，进行判断和选择。
从决策所要承担的风险对组织未来的影响程度来看，对于决策的结果有长期的影响的决策可以认为是高层决策，反之一个短期决策可以在很低的层次做出。
从决策的稀有性来看，稀有的决策是高层决策，而经常性的决策是低层次的决策。
从组织发展计划来看，战略决策是一种长期性德对组织产生深远影响的决策；战术决策是一种常规性的，与组织内单个部门的日常运作相联系的决策。
二、决策对实现领导有效性的意义（一）、决策是领导过程中最主要的职能；而领导过程是否有效则取决于决策的正确性。
（二）、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；而决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。
（三）、科学决策是提高领导效能的根本措施；它的程度直接决定着领导的效能和组织未来的发展（四）、决策是竞争形势的需要；（五）、决策决定着组织运行的方向。
它决定和保证着组织运行的方向。
第二节领导决策的原则一、信息健全原则（一）信息是领导决策的依据和基础；对领导决策而言信息工作的首要作用是服务于决策，因而信息调研是决策程序的起步。
决策必须建立在准确的信息基础上。
（二）领导决策离不开准确的信息。
情报信息管理系统的主要职能是（1）决定情报信息的需要量，（2）通过信息的评估，摘要，索引和处理，改善信息的质量，及时把必要的可靠的信息提供给决策部门，使情报信息能被有效的使用（3）情报信息系统能把各种资料加以描述，解释，整理，组织，比较和分析，使之成为有意义或有用的信息，从而起到顾问协调和管理控制的作用。
二、可行性原则可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。
决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志，领导制定出的决策是要实施的，而每一个决策的实施都一定要有人力物力财力科学技术和时间的保证。
同时它实施的手段和结果也要与当时的法律和人们的习惯观念相适应。
决策是否可行还要充分考虑到人的素质的影响，与组织中人的素质相适应，人的素质影响领导决策（1）领导者的素质，领导者是企业的决策者和指挥者。
他们的观念，作风，品格，知识，能力，专业水平和开拓创新精神等直接影响决策的水平和效果，最终影响到组织的前途和命运。
（2）职工的素质职工的思想道德水平，科学文化，业务技术水平是组织内部条件中最能动，最活跃的因素，决定着其他的内部条件，因此，组织的决策必须充分考虑到人的因素，重视人的作用，发挥人的饿积极性和创造性。
三、系统分析原则系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在这个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部门、各层次的主次关系，先后关系，达到系统完整、系统平衡。
任何一项决策都不是孤立的，都会牵涉到其他的因素和方面。
这就要求领导在制定决策时必须要有系统观念。
运用系统方法，对决策活动进行系统分析，系统设计和系统选择。
因为组织相对于国家是一个局部，而相对于组织内部和各部门各群体和个人则是一个总体。
总体于局部在目标利益活动性质等方面有共同的饿一面，也有相互矛盾的一面它们之间的联系和制约关系错综复杂，因此领导决策必须有全局观念，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发协调好整体与局部，局部与局部的饿关系，使它们相互适应相互配合，共同适应最优的整体的目标。
四、对比择优原则对比择优原则要求，领导者进行决策是必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用对比选择就是把若干个方案进行评估，然后以一定的衡量标准，择其优者而取之，。
在对比时，有时很难找到一个统一的标准，这就需要在综合评估的基础上按照利大害小的原则，趋利避害，选择最佳方案。
五、时效原则时效原则要求，领导决策的效力必须有一定的时间期限。
一项决策，只有在一定的时间内作出，并得到执行，才是有效的。
时效原则说明任何领导者都应把握时机，当机立断，及时作出决策时效观念包括三方面（1）时间观念（2）时机观念（3）效率观念六、集体决策原则集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。
现代管理中，组织实施个人决策而成功的可能性已大为减少，群体决策已成为必然趋势，市场经济条件下组织的一切活动都需要通过市场来实现，集体决策也要面向市场，适应市场要求和社会需求，市场观念就是组织的全部活动要立足于市场需要，以实现组织整体经营为手段，从而实现组织的长远利益。
第三节领导决策的客观依据决策的客观依据，就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。
领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律，发展前景如何，社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。
从这些方面确立决策的必要依据，才能使决策有一个明确的指导思想。
一、对决策对象本身特点和规律的研究对决策对象本身特点和规律的研究，是领导决策有效性的重要内容：（一）、决策对象的特定性；主要从两个方面来考察（1）决策对象的特定性1、决策对象本身的固有属性：事物本身的固有属性是指一事物区别于其他事物的矛盾特殊性。
比如事物本事的重要性、紧迫性这些都会对决策的日程安排和方案的选择具有重大的影响作用。
2、决策目标之间的相关性各种目标之间存在着不同性质的联系，比如是组织的长期目标是通过不断的实现短期目标然后达到一种质的变化。
又或者这样理解，某一项决策的做出要依赖于另一项重大决策目标的实现。
如果某种决策目标没有实现，那么会影响到以后的目标决策过程。
（二）决策对象的运动规律决策对象的运动规律。
决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的发展而出现的规律性变化。
它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，比如说企业的收购与兼并决策。
二是决策对象的动态变化状态，比如说现存的多变的市场投资环境。