IBM-新奥燃气控股集团—回款及时率XA_CONTRACT_060401_V1.0
IBM-新奥燃气控股集团—制定内部控制体系文件流程说明书
文件名称:新奥燃气控股有限公司制定内部控制体系文版本：v1.4件流程流程编号: FM5.1发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系”是企业风险防范体系，它是由公司股东大会、董事会、经理阶层和职员实施的。
为保证公司营运的效率、财务报告的可靠性，相关法令制度和公司章程的遵循等目标的达到而提供合理保证的管理架构和制度保障。
一个健全的企业内部控制体系至少应包括以下几个层次；公司所有权、决策经营权和监督权的制衡；公司的决策权和经营权的制衡；公司内部审计的组织模式及职权；公司的财务（会计）控制；公司的内部控制制度和岗位的操作规范。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。
3、流程范围[1]起点：风险评估。
[2]终点：形成操作手册的固化定稿。
4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：内部控制体系推行、监控及维护流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系建设的组织部门；[2]控股职能部门：操作手册初稿的编写部门；[3]成员企业：操作手册细节补充和试行单位；[4]区域财务总监：负责整体内部控制体系细节补充的协调并参与修改[5]风险管理委员会：对操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织风险评估的有效性。
[2]控股职能部门：按照业务进程梳理风险点的全面性，工作事务流程化、规范化的可行性。
[3]成员企业：试行过程中的内化程度。
7、关键数据无8、流程图内部控制体系建设风险控制环境及策略风险控制组织体系、程序措施控股职能部门控股财务部成员企业风险管理委员会指导下发开始反馈备案上报结束01初步风险评估02风险点分解03工作事务流程化、规范化04对手册中执行关键信息资讯的细节补充05试行06修订07汇集08审批09形成固化定稿9、流程描述[01]初步风险评估：经营管理层流程和机制、管理信息风险、经营舞弊风险评估；[02] 风险点分解：按照业务进程将梳理出的风险点分解到各相应归口职能部门；[03]工作事务流程化、规范化：规划相应的资源计划、时间计划、实施方案，逐步实现流程规范、文档规范、风险评估、控制到位，最终形成操作手册初稿；[04]对手册中执行关键信息资讯的细节补充：成员企业根据业务的实际进程对手册进行完善，区域财务总监负责牵头、协调所在区域的内控细节补充完善工作；[05] 试行：逐步建立规范化、流程化、模板化、知识化的管理模式，强化经营风险管理体系中的最基础、最前线、最主动的一层控制（程序措施）。
IBM-新奥燃气控股集团—总账与月结流程说明书XA_CONTRACT_060403_V1.0
文件名称:新奥燃气控股有限公司总账与月结流程版本：v1.0流程编号: FM1.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明总账与月结流程，根据业务的性质的不同形成的应收、应付账款、固定资产、及各种费用的账务汇总，完成收入的确认与成本费用的归集过程，最后完成期末结账；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：发出关账计划表[2]终点：月结4、接口关系[1]上游流程：应收帐款与收款流程、应付账款与付款流程、工程与固定资产流程、内部交易结算流程[2]下游流程：编制法定报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业财务部：接受共享中心的关账计划表要求，负责组织各业务模块的关闭；[2]共享中心应收组：负责对应收账款模块的关闭；[3]共享中心应付组：负责对应付账款模块的关闭；[4]共享中心固定资产组：负责对固定资产模块的关闭；[5]共享中心总账组：负责成本费用整理归集，结转损益；同时应组织协调各个组之间的协调；[6]共享中心负责人：负责全面工作；6、关键KPI[1]成员企业：各业务模块关账及时性[2]共享中心：结账及时性7、关键数据●试算平衡表●●●●8、流程图总帐与月结流程图FM1.2成员企业共享中心负责人共享中心总帐与报表组共享中心固定资产组共享中心应付组共享中心应收组开始01发出关账计划表03处理最后一笔业务凭证06关闭应付帐款模块04计提折旧费用08计提其他费用09归集生产成本05关闭应收帐款模块07关闭固定资产模块11结帐10编制试算平衡表编制法定报表流程审核是否02关闭各业务单元模块结束9、流程描述[01]发出关账计划表：共享中心负责制定关账计划，关账计划表制定了相关的各业务单元模块与共享中心应收账款、应收账款、固定资产、总帐模块的关账规则与要求；同时分发给业务单元组与共享中心各组并要遵循次关账计划表；[02]关闭各业务单元模块：各业务单元接到共享中心关账计划表，应及时根据计划表的要求进行业务模块的具体操作；[03]处理最后一笔业务凭证：共享中心应收、应付组收集业务的最后一笔业务，并进行账务处理；[04]计提折旧：共享中心固定资产组根据会计准则要求计提当月折旧，并进行账务处理，[05]应收账款关账：共享中心应收账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应收账款关账；[06]应付账款关账：共享中心应付账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应付账款关账；[07]固定资产关账：共享中心固定资产组根据关账计划表进行关账；[08、09]计提其他费用、归集成本：共享中心总账组进行当月其他费用的计提或结转，同时归集生产成本；[10]编制试算平衡表：共享中心总账组编制试算平衡表，检测各分类账的合理性，并进行相应的调整；[11]结帐：经过共享中心负责人审核后进行总账的关闭，进行本月结帐；10、业务规则[1]各组必须遵循关账计划表的具体规定，保证在每月最后一天关闭总账；11、相关制度1、财务共享中心核算制度2、财务共享中心管理办法3、费用科目使用规范。
IBM-新奥燃气控股集团—04 处置二级流程关键点梳理目录
资产管理部门
数据质量
分析的质量对分析结论的反馈和执行
分析的质量
分析资产处置原因
资产管理部门
《技术性与经济性分析指导手册和模板》
反馈分析结果
资产管理部门
资产处置
一级流程
二级流程
主要活动
负责部门
关键风险点
KPI
政策和制度
工具和模板
资产处置
制定资产处置方案
申请处置
资产管理部门
资产状况的真实性
技术性与经济性分析的准确性ຫໍສະໝຸດ 残值评估方案合理性与适用性
资产台帐
资产盘点
资产抽查资产申请状况和实际审核状况的偏差
资产闲置率
资产处置管理手册
资产处置管理监督规定
评估技术性与经济性
资产管理部门
《技术性与经济性分析指导手册和模板》
评定残值
资产管理部门
制定资产处置方案
资产管理部门
执行资产处置方案
更新资产
资产管理部门
价格的控制
操作的规范性
操作的合规性
改造资产
资产管理部门
报废资产
资产管理部门
调拨资产
资产管理部门
出租出售出借资产
资产管理部门
调整资产帐物
资产管理部门
资产处置
分析资产管理过程
IBM-新奥燃气控股集团—工程公司 售后服务管理 V3.0 20060417
流程说明售后服务管理由工程公司有售后服务管理职能的管理部门指导与运行，各个项目部紧密配合售后服务的处理解决。
各项目部负责售后服务的处理和记录，并编制月度报告提交工程公司售后服务管理部门和项目部经理；工程公司可以随即对项目部的售后服务处理的质量进行抽查。
三级流程步骤包括：●CS-03.03.01受理售后服务●CS-03.03.02指定售后服务解决负责人●CS-03.03.03确定无效售后服务●CS-03.03.04制定售后服务解决方案●CS-03.03.05执行售后服务解决方案●CS-03.03.06定期回访客户了解售后服务解决进程●CS-03.03.07处理售后服务解决负责人●CS-03.03.08关闭售后服务，归档●CS-03.03.09制定燃气控股月度季度年度售后服务分析报告●CS-03.03.10制定成员企业月度季度年度售后服务分析报告三级流程步骤说明：●CS-03.03.01受理售后服务售后服务中心接到来自外部客户和内部员工的售后服务，登记该售后服务。
售后服务中心与售后服务事件相关人员联络，了解售后服务的相关背景和内容。
●CS-03.03.02指定售后服务解决负责人根据售后服务造成责任人，设定该责任人的直接领导为售后服务解决负责人。
被指定人必须无条件接受该任务分派。
售后服务处理时间每经过一周，售后服务负责人升级一个领导层级，直至工程公司总经理。
●CS-03.03.03确定无效售后服务售后服务解决负责人判断该售后服务是否为有效售后服务；如果结论为否，必须得到售后服务中心的确认。
●CS-03.03.04制定售后服务解决方案售后服务负责人协调各相关职能，制定售后服务解决方案，并监督方案的执行。
●CS-03.03.05执行售后服务解决方案售后服务解决执行人负责具体执行由售后服务解决负责人制定的售后服务解决方案，并将执行结果反馈给售后服务解决负责人。
●CS-03.03.06定期回访客户了解售后服务解决进程售后服务中心基于售后服务解决方案，每三天回访一次售后服务人，了解售后服务人对售后服务处理的程的认可度，并最终确认客户是否认可售后服务已被解决。
IBM-新奥燃气控股集团—01新奥_现状分析_1227V1[1].0
![IBM-新奥燃气控股集团—01新奥_现状分析_1227V1[1].0](https://img.taocdn.com/s3/m/87da7f3e48d7c1c709a14512.png)
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Business Consulting Services
报告内容
页码 1. 项目进展回顾 …………………………….……………………………...3 2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………………..….6 3. 核心流程战略理解及现状分析…………………………...…………….20 4. 变革管理…………………………………………………………….…..153 5. 春节前计划…………………………………………………….........….158
象舞计划 战略理解与现状分析
2005年12月27日
Business Consulting Services
第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路
对战略的理解
对业务转型的理解
业务现状（六大业 务流程领域）的
初步分析
战略升级和业务转进机会
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Business Consulting Services
新奥集团战略演进
阶段
99年之前
战略定位 ▪ 创业积累
99~01
02~03
▪ 清洁能源利用 ▪ 公用事业
04至今
▪ 清洁能源开发与 利用
▪ 成立新奥燃气有限公司
战略举措 和廊坊新奥
▪ 开展第一次“三个管理 年
▪ 成立12家成员企业 ▪ 城市天然气核心主业完 ▪ 城市天然气业务抢
5－10年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 10－15年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。
目标
2006年—2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力： ▪ 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； ▪ 完成燃气机械向能源装备的战略拓展； ▪ 完成能源化工的战略展开。
IBM-新奥燃气控股集团—Fm6.5-成本费用控制流程说明书xa_contract_060412_v1.4
文件名称:新奥燃气控股有限公司成本费用控制说明书版本：v1.4流程编号: FM6.5发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“成本费用控制”是指新奥燃气控股有限公司依据成本费用标准制定年度计划预算并依据标准控制成本费用发生金额。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及成员企业3、流程范围[1]起点：共享中心收集累计发生的成本费用数据信息[2]终点：控股财务部对成员企业发生的成本费用进行考核4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：无[3]其它接口：制定年度计划预算流程5、职责分工[1]控股财务部：根据累计发生的成本费用数据、下发成本费用标准并根据标准执行情况进行考核。
[2]共享中心：收集整理已往发生的成本费用信息[3]总会计师、总经理：根据数据信息审核并批准费用标准。
[4]成员企业：根据下发的成本费用标准制定年度计划预算并执行标准6、关键KPI成员企业：成本费用标准执行偏差率7、关键数据●累计发生的成本费用信息●成本费用标准8、流程图成本费用控制共享中心成员企业总经理总会计师控股财务部开始02制定成本费用标准制定年度计划预算04执行标准审核06分析、考核否是是03标准下发审批否05监控发生情况01收集成本费用信息结束9、流程描述[01]收集成本费用信息：共享中心收集并整理成员企业累计发生的成本费用信息；[02][03]制定成本费用标准：控股财务部根据共享中心提供的累计成本费用信息并依据实际情况进行调整，制定出成本费用标准并送交总会计师和总经理审核、审批，下发；[04]执行标准：成员企业按照成本费用标准编制年度计划预算并按照标准执行；[05]监控发生情况：共享中心负责成员企业成本费用的核算并监控发生情况；对成员企业累计发生的成本费用信息进行整理为下一年度标准的制定做资料收集[06]分析与考核：控股财务部按照确定的标准对成员企业发生的成本费用进行分析考核。
10、业务规则[1]成员企业按照控股财务部下发的标准制定年度计划预算并对日常发生按标准执行[2]共享中心对成员企业所发生的费用进行核算并收集为下一年度标准制定做准备[3]控股财务部依据累计发生的成本费用信息进行标准的制定，并根据标准进行考核11、相关制度1、成本费用管理制度2、业务招待费管理办法3、项目开发费用管理办法4、费用管理规定5、职能部门费用支出管理办法6、总经理费用报销管理办法7、出差管理办法8、通讯费用管理办法。
IBM-新奥燃气控股集团—流程说明
安全管理流程说明书1、流程说明该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01申请安全认证⏹PO-01.01.02审核⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹PO-01.01.05 发放认证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：申请安全认证[2]终点：合格发证4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：持证管理[3]其它接口：制定培训计划5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.01.01申请资格认证⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。
⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级职员。
⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级为1级职员。
⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应的任职资格等级为高级职员。
⏹PO-01.01.03申请控股安全认证⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。
⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合格与不合格；7、流程图8、业务规则无9、相关制度无1、流程说明该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；⏹PO-01.01.02 控股安全管理部门抽查管理⏹PO-01.01.03吊销安全认证证书⏹PO-01.01.04 继续持有证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：员工取得职业安全认证证书[2]终点：继续持证或者吊销证书4、接口关系[1]上游流程：燃气职业安全认证[2]下游流程：无[3]其它接口：《操作工持证上岗管理规定》5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.02.01成员企业安全部门考核各成员企业具体负责对操作工日常管理工作。
ibm新奥燃气控股集团—客户管理说明书
1、流程说明本流程描述对市场分析的全过程。
三级流程包括：⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源⏹MK-02.04.02管理客户合同⏹MK-02.04.03管理客户信用2、流程适用范围本流程适用于工程公司3、流程范围[1]起点：管理潜在客户资源[2]终点：管理客户信用4、接口关系[1]上游流程：制定年度业务计划[2]下游流程：[3]其它接口：实施营销活动5、关键KPI关键点：对客户的动向跟踪，客户忠诚度与认可度的管理；信用度掌控客户动向跟踪及时性与准确性98%，客户忠诚度和认可度98%；客户信用度掌控100%6、关键流程描述⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源根据市场调研，细分客户，分析需求特征流程，整理潜在客户资源信息，按照重要性排序。
了解客户消费行为，跟踪客户在竞争对手消费情况进行了解。
客户主动的商务往来进行管理。
确定潜在客户群特征反馈到潜在客户清单。
⏹MK-02.04.02管理客户合同依据销售计划，销售策略，潜在客户资源管理对客户进行商务谈判。
根据供应商合同管理进行合同订单跟踪和管理，从而进一步商务谈判，进行合同的变更以及合同的废除。
⏹MK-02.04.03管理客户信用确定要进行信用评定的客户名单。
针对客户的销售订单执行情况进行汇总分析。
根据客户信用管理规范，制定销售策略，客户合同对客户商务执行率进行分析。
7、流程图[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则9、相关制度[1]《工程公司客户资源管理办法》[2]《制定客户信用管理办法》。
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新奥燃气关键业绩指标(KPI)清单－资金管理工程进度款回款及时率
指标定义此指标是按照工程进度收到的回款
报告频率次/月
评价目的检验成员企业按照工程建设进度应收的回款
计算公式工程进度款及时率=（实际回款数/工程进度款数）×100％
公式注解工程进度款及时率＝实际已收到的工程进度款与应收工程进度款的比率
数据来源
数据部门来源
工程进度款
成员企业市场部
工程进度表
回款清单
应用说明控股公司对成员企业的实际工程进度款回款占应收进度款的比率进行考核，目的要求工程进度款回款及时率。