人力资源管理加里德斯勒ppt
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加里德斯勒《人力资源管理》资料课件
详细描述
员工关系管理是人力资源管理的核心环节之 一，通过对员工关系的维护和管理，解决员 工问题和纠纷，提高员工的工作满意度和忠 诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
03 战略人力资源管理
战略人力资源管理的概念与重要性
战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理是指将人力资源管理与组 织战略目标相结合，通过一系列的人力资源 管理实践，实现组织战略目标的过程。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬福利体系，吸引和留 住人才，提高员工满意度和忠诚度。
01
02
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方法，吸 引和选拔符合组织战略要求的优秀人 才。
03
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力，满足组织战略需 求。
05
04
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行评估和管理，激励员工实现更 好的绩效。
加里德斯勒《人力资 源管理》资料课件
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 战略人力资源管理 • 人力资源管理面临的挑战与未来发展
01 人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织中关于人力资源的获取、开发、保持和利用等方面的计划、组织、领导和控制活动。
重要性
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。有效的人力资源管理能够 提高员工满意度、工作积极性和绩效，进而提升组织整体绩效。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理的发展经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的演变。传统 人事管理注重以“事”为中心，而现代人力资源管理则更加注重以“人”为中 心，强调员工的价值和发展。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt10
Table 10–2
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选择顾问
选择一个合适的顾问
对拒绝不要感到惊讶
明确顾问知道你在时间和建议方面的期望 指定日程安排 尊重顾问的时间
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10–18
绩效回顾开 发计划
Source: Business & Legal Reports, Inc.
Figure 10–3
10–19
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Table 10–1
10–5
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员工职业开发 计划
Source: Reprinted with permission of the publisher, Copyright , 2003.
简单的日程安 排——为期两 天的职业规划 研讨
Source: Fred L. Otte and Peggy Hutcheson, Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), pp. 22–23. In addition to career development training and follow-up support, First USA Bank has also outfitted special career development facilities at its work sites that employees can use on company time. These contain materials such as career assessment and planning tools.
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt05
外部候选人的来源（续）
就业服务机构的种类：
– 由联邦政府、州政府以及地方政府开办的就业服务 机构 – 由非营利组织开办的就业服务机构 – 私人经营的就业服务机构
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5–29
外部候选人的来源（续）
利用私人就业服务机构的原因
5–13
管理配置图
Figure 5–4
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计算机信息系统
人力资源信息系统 (HRIS)
– 计算机信息库可以用于确定雇员的背景、经验和技 能，可能包含：
• • • • 工作经验代码 产品和服务知识 行业经验 正规教育程度
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5–24
发现内部候选人
职位公布
– 将职位空缺公诸于众，并列举处工作的特性
重新雇佣
– 优点：
• 对以前的员工了解更多 • 他们熟悉企业文化和行事方式
– 缺点：
• 工作态度的积极性不够 • 会给员工错误信息：爬的更高的最好方式是先离开企业
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5–19
发出暂时工作录用通知书之后可供提问的问题样 例
1. 又是否有其他与填补空缺岗位相冲突的职责？ 2. 你在当前的住处居住了多久？
3. 你是否有亲戚在本公司工作？
4. 据你所知，你是否有任何身体上的缺陷使得你无法从事空缺岗位所要求你履 行的某些职责？ 5. 你是否可利用多种交通方式来上班？
人力资源管理《加里德斯勒》_ppt11
在读完本章后，你应该能够：
指出决定薪酬率的基本因素。 解释如何确定薪酬率。 描述怎样为管理类职位和专业技术类职位制
定薪酬。 就基于能力的薪酬和当今其他一些薪酬趋势 进行探讨。
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11–2
确定薪酬率
Table 11–1
11–10
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公平性及其对工资率的影响
动机公平理论认为
– 人们在工作中有公平性需求,他们强烈地追求在自身 付出和贡献与回报之间的平衡性
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11–11
公平形式
外部公平性
– 指某公司内部一个职位的工资率与其他公司 相同职位的工资率相比是怎样的
内部公平性
– 指在同一个公司内部，一个职位的工资率与其他职 位的工资率比起来公平性如何
个体之间的公平性
– 指在个人绩效的基础上，个人与本公司内部相同或 相似职位上的同事相比，其薪酬是否公平
独立承包商
Source: Reprinted with permission of the publisher, . Copyright , 2003.
Figure 11–2
11–8
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11–9
制定整体性薪酬战略
问题:
1我们公司的关键成功要素是什么？为了实现目标或获 得期望的竞争优势，公司必须做些什么？ 2为成功实现这些竞争性战略，组织必须采取什么样的 行为或活动？ 3我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为？每一种 方案都是对应哪种理想行为的？ 4为了达到这样的目的，每一个薪酬方案应该满足什么 样的可衡量的要求？ 5我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹 配？
加里8226德斯勒人力资源管理六版系列案例ppt课件共72页文档
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第1章 人事／人力资源管理导论
❖ 为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更 名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极 其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣 中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人 员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮 弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六 家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
LOGO
第1章 人事／人力资源管理导论
❖ 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣 店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务 内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话 说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战 略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项 目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用 的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更 为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的： “我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英 里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本 属于我们的大多数利润。”
第2章 公平就业机会与法律
❖ 问题：
❖ 杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会 被指控有歧视罪”，这种说法对吗
❖ 詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 ❖ 她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? ❖ 假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之
下? ❖ 姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机
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第3章 工作分析
❖ 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活 动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维 护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资 、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
第1章 人事／人力资源管理导论
❖ 为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更 名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极 其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣 中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人 员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮 弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六 家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
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第1章 人事／人力资源管理导论
❖ 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣 店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务 内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话 说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战 略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项 目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用 的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更 为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的： “我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英 里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本 属于我们的大多数利润。”
第2章 公平就业机会与法律
❖ 问题：
❖ 杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会 被指控有歧视罪”，这种说法对吗
❖ 詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 ❖ 她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? ❖ 假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之
下? ❖ 姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机
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第3章 工作分析
❖ 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活 动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维 护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资 、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
加里德斯勒人力资源管理1-8-hrm10_ppt06
lidate a Test
➢ Step 1: Analyze the job
– Predictors: job specification (KSAOs) – Criterion: quantitative and qualitative measures of
job success
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Table 6–1
6–12
Equal Employment Opportunity (EEO) Aspects of Testing
How do you interpret this picture?
Source: Harvard University Press. Used with permission. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Figure 6–1
6–6
Types of Validity
➢ Get the applicant’s written authorization for reference checks, and carefully check references.
➢ Save all records and information you obtain about the applicant.
background investigations.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
6–2
Why Careful Selection is Important
➢ The importance of selecting the right employees
➢ Step 1: Analyze the job
– Predictors: job specification (KSAOs) – Criterion: quantitative and qualitative measures of
job success
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Table 6–1
6–12
Equal Employment Opportunity (EEO) Aspects of Testing
How do you interpret this picture?
Source: Harvard University Press. Used with permission. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Figure 6–1
6–6
Types of Validity
➢ Get the applicant’s written authorization for reference checks, and carefully check references.
➢ Save all records and information you obtain about the applicant.
background investigations.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
6–2
Why Careful Selection is Important
➢ The importance of selecting the right employees
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt
➢ 为什么要对绩效进行评估
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
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9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
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目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
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9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt16
– A summons informing employers and employees of the regulations and standards that have been violated in the workplace.
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
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12–7
工具性与报酬
弗鲁姆的理论
– 促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数 :
• 个人期望 ：通过努力所取得业绩的可能性 • 工具性：个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关 系 • 目标效价 :报酬对个人内在价值的重要程度
– 激励强度=E×I×V
• 如果E、I、V三者中有一个为零或者不合理，激励将不存 在 • 员工的培训、工作分析、建立信心 与希望被奖励的认识可 以增加对员工的激励
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12–8
激励计划的类型
绩效报酬计划
– 可变工资（公司关注点）
雇员偏爱非现金激励
*The survey polled a random nationwide sample of 1,004 American adults. Among those polled, 851 were working or retired Americans, whose responses represent the percentage cited in this release. The survey was conducted June 4 –7, 1999, by Wirthlin Worldwide. The margin of error is ±3.1%. Responses total less than 100 because 4% responded “something else”.
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12–6
需求与激励（续）
爱德华· 德西
– 从本质上讲，激励行为是用被竞争与自主权的潜在 需求所激发 – 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责任感 相冲突 – 有些行为是要用工作的挑战与认可来激励的，而其 他行为则要用经济报酬来激励
Source: Darryl Hutson, “Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76.
Figure 12–1
12–4
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需求与激励
亚伯拉罕· 马斯洛 的需求等级
– 五个逐渐提高需求
• • • • • 生理需求 安全需求 社交需求 尊需求 自我实现的需求
– 只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才 能进入个人的视野
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12–5
12–11
个人激励与认可计划（续）
计件工资计划的赞成与反对
– – – – – 简单易懂、公平、有效的激励措施 员工拒绝改变标准或是形象产出的过程 质量问题是产出最重要的关注点 违背最低工资标准的可能性 员工既对由于外部因素而不能提高收入的激励措施 不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
12–1
动力、绩效和薪酬
激励
– 对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励
弗雷德里克
• 系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产 量维持在可接受的最低水平
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12–2
个体差别
个体差别法则
– 人们在个性、能力、价值观与需求存在着不同 – 不同的人堆不同的激励措施反应不同 – 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调整激 励方案 . – 现金并非唯一的激励手段
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12–3
• 一种将工资与公司（工厂）的总体收益率联系起来的班组 或者团队激励计划
– 可变工资（个人的关注点）
• 任何与个人生产力收益相关的计划
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12–9
激励计划的类型（续）
绩效报酬计划
– 个人激励、认可计划 – 销售人员激励计划 – 班组或团队可变工资计划 – 组织内的激励计划 – 高级管理人员的薪酬激励计划
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12–10
个人激励与认可计划
计件工资计划
– 根据雇员的单位产量来支付报酬的（称为计件工资 率） .
• 直接计件工资 • 标准工时计划
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12–12
个人激励与认可计划（续）
绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
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在读完本章后，你应该能够：
了解激励雇员的主要方式。 了解销售人员各种激励方式的优缺点。 说出被广泛使用的组织内部可变薪酬计划，
并加以详细说明。 描述中高层管理人员的主要激励方式。 列出开发有效激励计划的步骤。
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需求与激励（续）
弗雷德里克· 赫茨伯格的保健—激励理论
– 保健因素（工作的外在因素）
• 工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意
– 激励因素（工作的内在因素）
• 丰富工作内容（更加具有挑战性，提供反馈与认可）满足 更高层次的需求（提供激励的是乐趣与成就感 ）
– 激励某人的最好的办法是使工作满足个人更高水平 的需求。