联合利华—中国渠道战略
联合利华公司品牌在华本土化策略分析及对我国企业的启示
有 效的 策略 就是 品牌本 土化 。
联合利华公 司在华 品牌本土化策略
联 合 利 华公 司 使 用 了很 多 方 法来 促 进 品牌 本 土 化 ，作 者 主 要 介绍 其 中较贴 近生 活 的品牌 本土 化策 略 ：
一
年 ，这 二十 二 年 来联 合 利 华在 中国投 资 已经 超过 １ 亿 元 ，并 且 ０ 引进 了各 项 先进 的 专 利技 术 ，直 接 雇 佣 了超 过 ５ ０ 名 中 国 员 ００
化。
成 分 引 入联 合 利 华 的产 品 中 ，以便 联 合 利 华 的产 品 更 适合 中国
消 费者 。 ２ ０ 年 ，联 合 利华 在 上海 成 立 了全球 采 购 中心 。２ ０ ０２ ０３ 年 ，联 合利 华 在 合 肥 建 立 了家 庭 及个 人 护 理产 品生 产 基地 。成 为 联 合 利 华 全 球 最 大 的 生产 基 地 之 一 。 ２ ０ 年 ，联 合 利 华 在 ０５ 合 肥投 资茶 叶 工 厂 ，使 其 成 为 立顿 茶 中国及 海 外 市 场 的供 应 基 地 。 ２ ０ 年 ，联 合 利 华 搬 入 在 上 海新 建 的 公 司 总部 办公 楼 。 ０７
投 营 旺 ＭＴＲＲＥ 资 销 ＥＤＲ ｌ ＮＥＰ ｓ ＯＥＮ
—
Ｃ ＴＵ ＵＬ ＲＥ
自从 中国加ＡＷＴ ． Ｏ以来 ，中国这个 巨大的市场就一直吸弓着许 多外国公司 ．而且有 很多的跨国公 司都在中国设厂 ，开 ｛ 始了中国市场的激烈竞争。跨国公司正在国外发展需要采取各种各样的策略。其中品牌本土化是首要考虑的，品牌本土 化不仅 可以满足不 同区域的消费者而且成本低 ，还优化全球资源配置 。在全球化市场营销环境下，本 国企业应该学习国 外公司先进 的经营策酪，特别是品牌策略，才能跟上全球化步伐 ，走出国门把 中国企业发扬光大 。联合利华公 爵给我们 的启示有 ：关注品牌质量 ，培养品牌认知 ，利用法律保护晶牌以及创造晶牌社会效应
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。
联合利华的分销渠道研究
联合利华的分销渠道摘要：联合利华快速消费品企业的佼佼者，特此研究其分销渠道。
通过对联合利华在中国的发展历程，最初进入的渠道策略以及为了适应现代通路，解决传统分销渠道存在的弊端而进行渠道变革。
本文从三阶段介绍了其渠道变革的过程，包括渠道整合，重造日化产品现代分销渠道和联合利华“三棱镜式渠道信息平台”—渠道一体化以及供求关系转型—从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。
从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。
关键词：联合利华；中国市场；分销渠道；一、联合利华公司联合利华(Unilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。
是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。
在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。
从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。
二、在中国的发展历程1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。
1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。
1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。
这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。
联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。
联合利华公司在华营销策略研究及启示
五、未来趋势预测
随着中国市场的不断扩大和消费升级，联合利华在华专利布局将继续保持增 长态势。未来，联合利华可能会加大在新兴领域的专利布局力度，如人工智能、 大数据等。此外，联合利华也可能会进一步优化其在华的专利布局结构，以更好 地适应市场需求和竞争环境。
六、结论与建议
联合利华在华专利布局呈现出持续增长的趋势，涉及的领域广泛。未来，联 合利华需要继续加强技术创新和专利保护力度，以保持其在华市场的竞争优势。 联合利华也应该注重优化专利布局结构，合理分配研发资源和专利保护成本，提 高专利布局的针对性和有效性。此外，联合利华还应该加强与国内企业的合作， 共同推动中国消费品市场的健康发展。
总结
联合利华公司在华营销策略的研究成果对企业在中国的市场竞争具有重要的 借鉴意义。通过对消费者需求的深入了解、创新营销模式的运用以及品牌价值的 提升等方面，企业可以制定出更加符合市场需求和消费者偏好的营销策略，提高 其产品的竞争力和市场份额。
企业应积极拥抱新技术，以提高其营销效果和效率。未来，随着市场的变化 和消费者需求的不断变化，营销策略也需要不断调整和创新。因此，联合利华公 司在华营销策略的研究成果对企业在未来的市场竞争中具有重要的启示作用。
4、广告宣传
联合利华公司采用多元化的广告宣传策略，以提高其产品的知名度和美誉度。 除了传统的电视、报纸、户外广告等宣传方式外，联合利华公司还积极利用社交 媒体进行品牌推广。此外，联合利华公司还通过与意见领袖和明星合作，提高其 品牌影响力和形象。同时，联合利华公司还注重参与社会公益活动，通过回报社 会来提高其品牌美誉度。
近年来，联合利华在华专利申请量持续增长，呈现出明显的上升趋势。这表 明联合利华对华市场的重视程度不断提高，同时也反映了公司在中国市场的技术 创新能力不断增强。
宜昌联合利华终端策略研究
宜昌联合利华终端策略1、联合利华（中国）的渠道构成联合利华打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。
其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货。
与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家。
这些分销商承担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。
综合来看，联合利华的渠道主要分为直供客户Direct Account (DA)、主要客户Key Customer (KC)和传统通路General Trade (GT/DT)三方面。
.1.1直供客户Direct Account (DA)直供客户主要面对大卖场(规模较小的)、量贩店(规模较小的）和大中型超市/百货店供货。
联合利华的产品无需经过经销商直接供给到各大直供客户，省去了许多中间的成本。
直供客户主要分布在我国一二线城市，在宜昌地区的直供客户有雅斯（SPAR）超市、北山超市、武商量贩以及中百仓储四家。
.1.2主要客户Key Customer (KC)主要客户主要是面对大卖场、量贩店和大型超市/百货店供货，联合利华采取的主要方式是与此类客户的总部签订采购合同，统一发货。
需要注意的是联合利华的直供客户（DA）都是主要客户(KC)。
然而，并非所有的主要客户(KC)都是直供客户（DA），在部分地区主要客户（KC）的数量较少，一般当地只有一家，而且当地的经销商的地位较高、分销能力较强主要客户(KC)的产品也是由分销商供应而不是联合利华直供。
.1.3传统通路General Trade (GT/DT)在我国市场经济还不发达的今天，特别是为了将联合利华的产品分销到全国的各个地区，在不太发达的三、四级市场和农村市场主要利用当地经销商的强大覆盖能力进行传统通路的分销。
传统通路主要面对的客户包括分销商覆盖的中小型超市、便利店/小店/杂货店、保健/药店、售货亭和夫妻店、批发市场等。
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。
销售策略联合利华中国销售策略
公司在华战略演变
20世纪初，联合利华开始进入中国 市场。
联合利华在华业务逐渐从单一的品 牌和产品扩展到多个领域，并不断 推出新产品和服务。
在过去的几十年中，联合利华不断 调整在华战略，以适应中国市场的 变化。
联合利华在中国的销售策略也从传 统的渠道销售向线上销售和数字化 转型。
02
联合利华中国市场分析
末。
联合利华在20世纪初开始涉足 食品和家庭用品领域。
在过去的几十年中，联合利华 逐渐发展成为全球最大的消费
品生产商之一。
公司业务与产品
联合利华的业务涉 及食品、饮料、个 人护理产品和家庭 用品等多个领域。
联合利华的产品在 全球范围内销售， 覆盖了众多的消费 人群。
旗下拥有众多知名 品牌，例如：家乐 、旁氏、中华、奥 妙等。
对联合利华的销售策略造成了影响。
案例对联合利华中国销售策略的启示与借鉴
多样化合作模式
联合利华可以继续探索与不同类型合作伙伴的合作模式，如线上 平台、超市连锁、个体商户等，以扩大销售渠道和市场份额。
关注消费者需求
联合利华应更加关注消费者的需求和变化，及时调整产品和服务 策略，以满足市场需求。
强化品牌建设
VS
全媒体传播
联合利华中国利用多种媒体平台进行品牌 传播，包括电视、广播、平面媒体、网络 媒体等，扩大品牌曝光率和影响力。
建立分销网络与供应链管理
构建分销网络
联合利华中国通过建立完善的分销网络， 将产品覆盖到各级市场，提高产品覆盖率 和市场占有率。
优化供应链管理
联合利华中国通过优化供应链管理，包括 采购、库存、物流等方面，提高供应链效 率和降低成本，为销售提供有力支持。
03
联合利华中国销售策略制 定
联合利华在中国的营销组合策略
联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。
“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。
在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。
而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。
关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。
(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
如今，公司已在中国投入了10亿美元。
今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。
联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。
生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。
冰淇淋。
和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
食品。
联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
W hat we see in market
A & B
named as
CVS & mini & Grocery
Big Super-market Chain Store supermarket Department Store Convenient store middle supermarket small supermarket Other (drugs) grocery kiosk Ws
发展我们的 技能 和 能力 ，我们 将更好地做到使联合利华的产品 在中国的零售市场中任何时间， 任何地方，随处有售，陈列最佳， 并创造利润。
Improve the way we do Business
Strengthen the Front Line
改进我们做 生意的方法
加强销售 第一线
Our BOSS
Wholesalers
Distributors
KC sales team
DA sales team
GT sales team
KCM
USS
DSS
Unilever Teams Sales Trade Marketing Brand Marketing
背景介绍 网点
公司的分类方法: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
See it by Visit Stores
问题
与
机会
我能做什么?
准备 问题 与 机会 清单
1. 准备清单包括什么:
- SKU数目, 货架位置, 排面大小, 货架货物流转率 - 商品陈列, 堆头位置, 促销价格, 促销品类 - POSM (陈列工具, 材料) 2. 准备行动时, 要知道谁是对象: - 店主 - 店内的主管 - 采购 - 经理
传统通路 (GT):
联合利华
DT
DSR
DSS
中小型超市 便利店/小店 /杂货店 保健/药店 售货亭和夫妻店 批发市场 其他
通路战略
主要客户 (KC): - 主要客户管理
- 上层与上层沟通 - 联合业务和促销计划
直供客户 (DA): - 加强客户服务 - 直接控制/计划及商店售进
传统通路 (GT):
DT Remarks:
Channel Format MT GT
85.2% 14.8%
RMB 2.6 Billion NPS UNILEVER H P C CHINA
Number of outlet is under Beat covered
2002 DA est. 830 c 1897 s +1500 cvs
Adopt a refined Category Structure and use the Unilever Category Management Process
采用精确的产品类别结构并使用联合利华 产品类别管理程序
Plan 12 months in advance, focus next 6 months, implement next 3 months
HPC China
Target
DOUBLE HPC @5years 6B in 2005
2.8B 2002 +25%
2001
World Class Sales Team in 2005
联合利华中国的销售策略
Availability, Visibility, Everywhere, Everyday, Profitably
Key notes: 1. MT is 48.5% share. However, Distributor business still 85.2%. Large & small SST stores are still supplied by Distributor. 2. In the next 2 years, China HPC will increase direct services to large & middle SST stores. Therefore Distributor business will be 76%.
12.1% hyper
163,466
outlets
19,958
outlets 1% 15%
45,433
outlets
113,730 outlets 16%
97
outlets
635
outlets
12% 4.1% 1.1% 38.0% 2.6% 0.7% 3.3% 0.7% 5.9%
4.6%
4.0%
6.2%
-人员
- 其他
我能做什么?
集中精力在“主要成功要素”
分销 商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制 陈列 位置 质量 标示 货架 终端要点
位置 堆头次数 陈列面 有竞争力的价格 标示 辅助销售材料(POSM) 促销执行
自己计划, 自己动手!
.to be
the best
就其所能
you
General Trade (GT/DT)
DT = Distributor
背景介绍
业务类型 联合利华
直供客户 (DA)
主要客户 (KC)
联合利华
联合利华
分销商(DT)
? ? 其他商店
货物流向 信息流向
?
背景介绍
传统通路 (GT)
分销商 (DT)
便利店/小店 /杂 货店 保健/药店 售货亭和夫妻店
大卖场 量贩店 超市和百货店 便利店/小店 /杂货店 保健/药店 售货亭和夫妻店 批发市场 其他
他们全都 可以 是我们的客户
他们是我们 业务增长 的关注重点
HPC - Asia 8 Channels
In Asia Region 8 - Channels China HPC In KC visit plan Hyper C&C Super & Depart use the same definition as in Asia Region In GT visit plan named as Hyper C&C
我能做什么?
组织自己的信息系统
历史销售数据及销售预测:
销售分析:
- 哪种货品销售额最大---有何威胁
- 哪种货品销售额最小---有何机会
竞争者分析:
- 谁是市场竞争对手, 竞争品牌?
- 零售商的竞争状况? - 分销商之间有竞争吗?
销售与订单: - 我的目标任务, 预测销 量,
-真实订单
店内状态: - 商品陈列的
Health & drug Counter & Mom W holesaler
C & D
named the same
Alternative Channel
Not available Y et
背景介绍
业务类型
直供客户 主要客户 传统通路
Direct Account (DA)
Key Customer (KC)
12个月预先制定计划，6个月重点关注，3 个月确保执行
店内促销及陈列
所有战略的基本成份 分销
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
陈列
位置 质量 标示
货架
位置 陈列面 标示
终端要点
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料(POSM) 促销执行
任何时间, 任何地方, 随处有售, 陈列最佳, 创造利润!
Distributors
stores Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
Large & key at local
small stores
small stores
smaller stores
other small stores in small towns
成其所能
can be
- 分销覆盖率增长 - 分销商业务增长
- 分销商投资回报率增长
通路行销
Translate the Brand Strategies into actionable Guidelines for Sales (must be followed)
Trade Marketing
把品牌销售策略转变为可供销售员操作的 指导方针
战略执行
我能做什么?
1.
了解, 掌握自己的市场货物流状况
组织自己的信息系统 集中精力在“主要成功要素”
2.
3.
我能做什么?
了解, 掌握自己的市场货物流状况
联合利华 联合利华 联合利华
GT
(10%)
DA
(30%)
KC
(60%)
GT
(60%)
DA
(30%)
KC
(10%)
GT
(10%)
DA
(60%)
KC
C O N S U M E R
1.3
B I L L I O N
19.1% counter & mom
2.1% health & drug
1.6% Ws
28.7% cvs & mini & grocery
35% super & depart 12,270 outlets 7% 23.4%
1.4% c&c
大卖场 (规模较小的) 量贩店 (规模较小的) 大中型超市/百货店
A/B
批发市场
劳 保
C/D
W/S
其他
背景介绍
我的角色是做什么?