联合利华_渠道战略
JBP课程-联合利华
可得性
可见性
(8) 品牌发展指 数
(9) 一级CCFOT
(10) 二级CCFOT
(11)权重分销
(19) DT 预测库存
(12) 一线能力得 分
(13) 库存规范遵 守
(14) 分销商覆盖 周数
(15) DT OOS & MT NOOS (20) SOS vs. SOM
信息来源： JBP模版--表5~7
业绩回顾
• 地理及销售人员
Town/Municipality BINONDO ERMITA INTRAMUROS MALATE PACO PANDACAN QUIAPO SAMPALOC SAN ANDRES SAN MIGUEL STA. ANA STA. CRUZ STA. MESA TONDO OTHERS TOTAL 2007 Sales 2008 Sales 2007 Contribution (%) 2008 Contribution (%) Growth (%)
分销商审计 / 回顾
1. 分销商档案 2. 业绩回顾
3. 零售商/渠道 深入研究
4. 运作回顾
5. 客户营销及其 它学习点
•分销商档案 •分销商事实材料
•品类 •渠道 •客户 •地理
?
•财务回顾 •供应链回顾 •HR 回顾 •EDGE KPIs / SOPs
?
我们为什么要分析这么多事情? 我们要尝试回答哪些问题?
2007 Sales
2008 Sales
2007 2008 Contribution Contribution (%) (%)
Growth %
2007 Sales Target
Target Achievement
联合利华的品牌战略分析
目录
01 品牌简介 02 品牌构架组合 03 品牌战略
0
1990s
1930
1995
2009
成发
起源
成熟
立展
19世纪90年代，
William Heskith Lever
，Lever Bros 公司 (联合
NCEPU 3
Unilever
联合利华的 构架组合
市场竞争已经由过去的产品质量，价格，品牌， 以及售后服务的竞争进入到品牌制胜的时代。
20 世纪 90 年代联合利华深陷困境，品牌老化问
题严重，品牌队伍过于庞大，管理层官僚思想严重
导致企业增长持续低迷。
NCEPU 8
品牌战略
1.从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压 缩品牌数量。将 2000个品牌压缩为 400个，这保证 了一线品牌增长率。
NCEPU 10
品牌个性设计
品牌的战略个性
清晰的品牌个性所传递的人性化内容让消费者尝试只接受 ，下意识地把自己的一些个性与产品个性联系起来，从而不 再选择其他产品。
例如，联合利华旗下品牌力士（秀出明星的你）和多芬（ 简单而真实的美）的完美理念就完全符合了人们尤其是女性 追求美的迫切心理。
NCEPU 11
感谢关注
NCEPU 12
2.从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品 牌同时也保护发展了本土品牌。
3.总体上，为满足世界消费者需求，使公司拥有 的品牌处于动态最优状态。
NCEPU 9
品牌个性设计
品牌定位与个性的结合
品牌的个性越强越能和品牌的定位战略因素结合，对于消 费者来说品牌的专一性就越强。
联合利华中，金纺 Comfort，用 关爱家庭 的理念和 合就 全面衣物护理功效，为全家带来贴心衣物护理体验。
联合利华营销分析
联合利华营销分析一．公司概况联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。
现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。
二．联合利华的营销环境●产业环境产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。
近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。
国际子环境：全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨●人力资源环境在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。
能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。
联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一点。
联合利华渠道战略ppt课件
店主 店内的主管 采购 经理 人员 其他
我能做什么
集中精力在主要成功要素
分销
陈列 货架 终端要点
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 堆头次数 陈列面 有竞争力的价格 标示 辅助销售材料POSM
促销
自己计划; 自己动手
you tobe the best
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 陈列面 标示
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料POSM 促销
任何时间; 任何地方; 随处有售; 陈列最佳; 创造利润
战略
我能做什么
1 了解; 掌握自己的市场货物流状况 2 组织自己的信息系统 3 集中精力在主要成功要素
4.6%
DT
85.2%
14.8%
RMB 2.6 Billion NPS UNILEVER H P C CHINA
4.0%
6.2%
2002 DA est. 830 c 1897 s +1500 cvs
我能做什么
组织自己的信息系统
预测 历史销售数据及销售
:
销售分析:
哪种货品销售额最大有何威胁
哪种货品销售额最小有何机会
Our BOSS
Distributors stores
Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
Large &
key at local
small stores
small stores
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1。
1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80％；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度?这与联合利华的品牌运作密切相关.“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
"联合利华（中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌,其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如,旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子,联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油"后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动:一是收购北京食品名牌“京华茶叶"，二是利用旗下占有世界15％市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶,联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
联合利华
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。
以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产联合利华品牌[1]食品和饮料和路雪立顿家亲联合利华饮食策划家庭护理金纺奥妙晶杰个人护理多芬清扬夏士莲凌仕中华旁氏舒耐凡士林家庭净水联合利华净水宝二、各阶段战略概要分析初创时期战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油20世纪40年代末—70年代末：战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品等4.1 波士顿矩阵明星业务四季宝问题业务家乐金牛业务和路雪立顿瘦狗业务老蔡6公司竞争战略6.1全方位的本土化战略6.1.1实施“本土化战略”的原因（1）善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。
每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。
联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。
（2）坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。
最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌6.1.2 人力资源本土化联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。
多品牌的渠道策略
多品牌的渠道策略多品牌战略指的是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌，因为越来越多的企业在制定品牌战略决策的时候认识到：只靠一个品牌已经无法满足所有消费者的不同需求。
宝洁公司不愧是多品牌战略的开山鼻祖，旗下的品牌达３００多个，光洗发水就有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣等４个品牌；宝洁的死对头联合利华也是多品牌战略的典型代表；通用汽车公司有凯迪拉克、别克、奥斯摩比尔、雪佛莱、庞蒂克等品牌；全球最具规模的制表集团ＳＭＨ旗下拥有欧米茄（ＯＭＥＧＡ）、雷达（ＲＡＤＥ）、浪琴（Ｌｏｎｇｉｎｅｓ）、斯沃琪（Ｓｗａｔｃｈ）、天梭（Ｔｉｓｓｏｔ）手表品牌；嘉里集团在金龙鱼品牌下有１６个品牌；科龙集团公司的空调有容升、科龙、华宝、三洋科龙等品牌。
多品牌战略的竞争优势多品牌策略之所以对企业有如此大的吸引力，除了不同品牌能定位于不同细分市场，占领更大市场之外，还有以下一些原因：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少，多个品牌就增加了本企业产品被选中的机会。
第二，给低品牌忠诚者提供更多的选择。
许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌。
第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。
许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。
然而，市场经济靠的是竞争，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己设置竞争对手，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
第四，降低企业风险，防止将公司的美誉度唯系在一个品牌的成败上。
创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况1.1 公司简介1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。
该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
整个集团现有员工近18万人。
而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。
此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。
整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。
2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。
每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。
联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。
事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
1.2 企业愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
2 组织结构分析2.1 20世纪80年代全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
2.2 20世纪90年代全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择一、联合利华的SWOT分析(一)联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(二)联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
（三）联合利华的外部机会（O）⑴汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。
联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。
⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。
以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。
销售策略联合利华中国销售策略
公司在华战略演变
20世纪初，联合利华开始进入中国 市场。
联合利华在华业务逐渐从单一的品 牌和产品扩展到多个领域，并不断 推出新产品和服务。
在过去的几十年中，联合利华不断 调整在华战略，以适应中国市场的 变化。
联合利华在中国的销售策略也从传 统的渠道销售向线上销售和数字化 转型。
02
联合利华中国市场分析
末。
联合利华在20世纪初开始涉足 食品和家庭用品领域。
在过去的几十年中，联合利华 逐渐发展成为全球最大的消费
品生产商之一。
公司业务与产品
联合利华的业务涉 及食品、饮料、个 人护理产品和家庭 用品等多个领域。
联合利华的产品在 全球范围内销售， 覆盖了众多的消费 人群。
旗下拥有众多知名 品牌，例如：家乐 、旁氏、中华、奥 妙等。
对联合利华的销售策略造成了影响。
案例对联合利华中国销售策略的启示与借鉴
多样化合作模式
联合利华可以继续探索与不同类型合作伙伴的合作模式，如线上 平台、超市连锁、个体商户等，以扩大销售渠道和市场份额。
关注消费者需求
联合利华应更加关注消费者的需求和变化，及时调整产品和服务 策略，以满足市场需求。
强化品牌建设
VS
全媒体传播
联合利华中国利用多种媒体平台进行品牌 传播，包括电视、广播、平面媒体、网络 媒体等，扩大品牌曝光率和影响力。
建立分销网络与供应链管理
构建分销网络
联合利华中国通过建立完善的分销网络， 将产品覆盖到各级市场，提高产品覆盖率 和市场占有率。
优化供应链管理
联合利华中国通过优化供应链管理，包括 采购、库存、物流等方面，提高供应链效 率和降低成本，为销售提供有力支持。
03
联合利华中国销售策略制 定