基于业务的人力资源管理
基于业务的人力资源管理人力资源管理与业务脱节是目前人力资源管理最大的痹症我常听到很多企业中的人力资源管理者抱怨，企业的人力资源管理基础如何薄弱，其他管理者的人力资源管理意识如何淡薄，人力资源管理者在企业的地位如何之低，以及企业的高层如何忙于业务无暇关顾人力资源管理部门，如此等等。
这些可能是很多企业存在的现象，但是只是表象，真实的原因到底是什么呢？如果人力资源管理带给企业现实的收益，是否这些现象还存在或者会有本质的改观呢？我们知道，人力资源管理本身并不直接创造价值，但是它通过推动或者促进业务目标的实现来体现自身的价值。
人力资源管理要促进业务的发展，那么，人力资源管理的方向和方法是由业务发展需要来决定的，因为“方法永远来源于对象本身”。
而不是为了进行人力资源管理而进行人力资源管理，那样的人力资源管理是理论不联系的，是空中楼阁。
现在很多人力资源管理科班出身的人员在从事人力资源管理，他们掌握人力资源管理的理论、方法和工具，但是怎么嫁接到具体企业的实践中去，如果他们不懂业务，这就成为一个很大的问题。
我也发现很多没有经过人力资源管理系统理论和方法教育和培训的人，在从事人力资源管理时更加得心应手，更加容易获得内部的认可。
因为，虽然他们不懂得很先进的理论和方法，但是他们把握住了人力资源管理的方向，这个方向是基于他们对业务理解得出的。
我这里的意思不是说不懂人力资源管理理论和方法反而是优势，而是说相对人力资源管理的专业理论和方法来说，对业务理解可能更加重要。
只有掌握了业务发展的需要，才会懂得如何去进行内部人力资源管理，才能理清内部人力资源管理诸多事项的优先顺序，才会懂得如何去在众多的人力资源管理理论和方法中取舍，才能保证人力资源管理的内在逻辑和精神与业务的内在逻辑和精神一致，这是人力资源管理发挥应有价值的前提基础。
目前，市场上不乏对人力资源专业领域的理论和技术很精深的人员，他们了解人力资源管理前沿的理论、方法和工具，但是根据业务需要来进行人力资源管理的人才却很少。
太多的人力资源管理者习惯于了解人力资源管理的专业方法和技术，甚至到痴迷地步，很少思考我们的业务需要我们使用什么样的方法和技术，太多地思考怎样完成人力资源管理具体事务，太少思考业务需要人力资源管理优先做什么。
因此，可以说人力资源管理与业务的脱节是制约人力资源管理的最大痹症。
一、怎样建立业务与人力资源管理的紧密联系？既然人力资源管理需要与业务建立紧密的联系，那么如何来建立这种密切的关系呢？建立这种密切关系首先不是一个技术方法的问题，而是要具有这样一种意识：人力资源管理要从业务角度来思考，根据业务需要确定。
其次，就是如何建立这种关系的思路和方法。
通常我们讲到人力资源管理，涉及人力资源规划、组织机构设计、职位体系管理、绩效管理、薪酬管理、能力体系管理、以及招聘、培训和其他人力资源管理的事务工作等。
这些方面如何才能同业务密不可分呢，下面我们介绍几种思路和方法：（一）从企业的价值实现方式着手来思考对人力资源管理的要求企业的价值实现方式就是企业的价值是如何被创造出来的，经过哪些环节，必须做好哪些事项。
下面我们看看企业的价值实现方式如何影响人力资源管理个方面的操作：1、价值实现方式如何影响组织结构设计企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。
因为只有明确企业到底有哪些事项需要完成，下一步才是如何将这些事项的完成职责分配给各下属机构，才存在下属机构设置是否合理的问题。
2、价值实现方式如何影响职位体系管理当职责被分配到企业下属机构后，下属机构应该设置哪些职位，以及如何将这些职责分配到职位，这本身就是对企业价值实现方式更深入的思考。
对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。
3、价值现实方式如何影响绩效管理企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。
比如，一个企业的价值实现方式中的关键环节在销售，那它的绩效管理重点应该在如何改进销售，如果制约销售改善的关键是生产质量，那毫无疑问该企业的绩效管理重点在如何提高生产质量。
很多企业都在推行绩效管理，并评价说“绩效管理是鸡肋”，“绩效管理不做不行，做也没有什么效果”，如果真是从企业价值实现方式来考虑绩效管理，他们就不会这么说。
只有将绩效管理与企业价值实现方式结合，才把握住了绩效管理的方向。
4、价值实现方式如何影响薪酬管理对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。
这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。
那么在制定薪酬管理政策时，是否考虑到对这些结构或职位的人员倾斜政策，倾斜是否足够，这些人员的薪酬相对市场竞争对手处于什么水平呢，用什么样的激励方式更能调动这些人员的积极性呢？这些都是一个符合业务发展需要的薪酬管理政策必须考虑的问题。
5、价值实现方式如何影响人力资源规划对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。
6、价值实现方式如何影响员工培训和发展一个企业用于培训和人员发展的资源是有限的，那应该优先保证哪些人员的培训和发展呢？当然是在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员，比如一个软件企业，如果它的价值实现主要环节之一是软件开发，那它的培训和人员发展重点之一就是软件开发人员的培训和发展。
7、价值实现方式如何影响员工招聘和选拔企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。
总而言之，企业的价值实现方式直接决定和影响人力资源管理方方面面的操作，如果认为从事人力资源管理不需要了解业务的想法可以休矣。
一个成功的人力资源管理者、一个优秀的人力资源管者，必须是基于业务来进行人力资源管理的。
（二）企业的不同发展阶段决定人力资源管理的重点领域企业处在不同的发展阶段，企业所面临的任务紧迫程度的不同，决定人力资源管理内部各方面的紧迫程度也是不同的，甚至对于人力资源管理某一方面的操作要求也是不同的。
通俗地讲，“到哪个阶段说哪个阶段的话”。
下面我们总结企业通常不同发展阶段人力资源管理相对的关键领域供各位参考：生存期发展期成熟期企业特点⏹规模小，人员少，结构简单⏹一切为盈利⏹生存压力大，资源严重向业务倾斜⏹人治重过法制⏹规模扩大，人员增多，结构趋向复杂⏹关注短期盈利和长期发展的平衡⏹生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出⏹规范化和价值分配成为关注的焦点⏹规模庞大，人员很多，机构臃肿⏹更关注企业的长期发展⏹原有的运作方式开始逐渐失灵，需要彻底变革人力资源规划⏹根本不会考虑⏹开始考虑人力资源规划⏹重点是关键类型人才的规划⏹开始关注人才结构⏹有完整的人力资源规划⏹形成相对固定的有效人才结构⏹考虑业务变革对人力资源规划的要求组织结构设计⏹设计简单⏹有的部门职责，人为变化较多⏹开始详细设计组织结构⏹开始梳理业务流程⏹详细界定部门职责⏹组织结构相对稳定⏹注重业务流程的再造和完善，以及对组织结构变化的影响职位体系管理⏹关注职位设置，通常因人设岗和因事设岗相结合⏹关注职位职责的澄清⏹一般有书面的关键职位的职位说明书⏹人力资源管理重点⏹非常关注职位设置，开始进行职位分析，采用因事设岗的方式⏹开始建立关键结构或职位的职业发展通道⏹开始进行职位评估⏹定期维护职位职责⏹职位体系管理成熟⏹重点在人员的职业生涯管理⏹重点是变革对职位体系的影响绩效管理⏹关注绩效管理⏹侧重员工的绩效管理⏹绩效管理体现完全的结果导向⏹人力资源管理重点⏹更加注重绩效管理，形成比较系统的操作⏹从员工绩效管理向组织绩效管理转移⏹关注结果与关注过程并重⏹人力资源管理重点⏹关注组织绩效管理⏹形成绩效文化⏹关注引导绩效结果的过程，强调过程管理⏹绩效管理中强调对变革和创新的管理薪酬管理⏹有简单的薪酬标准⏹侧重日常的薪酬管理事务⏹薪酬管理中人为因素较多⏹开始薪酬分析⏹建立有自己的薪酬结构⏹开始规范薪酬管理整个过程⏹注重薪酬支付的效果，建立薪酬与绩效的关联⏹定期进行薪酬竞争力分析⏹开始针对不同人员群体设计不同的薪酬结构⏹重点在奖励计划设计⏹侧重奖励而不仅是薪酬能力管理⏹对职位有概括性的、大致的能力要求⏹人力资源管理重点⏹开始建立能力体系⏹侧重关键职位能力管理⏹人力资源管理重点⏹形成系统的能力管理体系⏹强调企业的变革和创新能力培训和发展⏹资源很少⏹培训职能很弱，开展少量的工作⏹人力资源管理的重点⏹基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系⏹开始关注员工职业生涯规划管理⏹人力资源管理的重点⏹建立系统的基于能力体系的培训体系⏹非常关注员工职业生涯规划管理⏹将变革要求引入培训和发展招聘和选拔⏹工作重点⏹方式比较简单⏹渠道比较单一⏹形成有效的渠道和程序⏹注重人才的测评和甄选方式⏹侧重人才测评手段和工具的完善⏹注重变革对人才选拔方式、方法的要求人事事务工作⏹主要工作⏹地位逐渐弱化⏹开始采用软件等自动化操作⏹完全从属性的工作，基本采用自动化操作（三）不同战略导向和企业文化影响人力资源管理的内在精神和逻辑不同的企业战略导致不同的企业文化，不同的文化决定了企业的人力资源管理战略或策略的差异，这也决定了人力资源管理具体操作的差异。
通过可口可乐和百事可乐人力资源管理差异的比较，我们更容易了解到这一点。
可口可乐百事可乐企业战略行业领先者市场追随者企业文化“家文化”，强调每个成员都是家庭成员“绩效文化”，以业绩论英雄人力资源管理策略处处体现员工对公司的拥有度和公司对家庭成员的关注体现对业绩的情有独钟招聘招聘没有经验的人员自己培养，渠道采用校园招聘为主从社会上招聘有经验的、已经被证明业绩的人员，采用社会招聘为主，偏爱猎头招聘培训和发展因为关注“家庭成员”，建立了基于职位的培训课程体系，从入职开始提供系统的培训，投入大量的资源提供很少的培训资源，甚至还希望猎来的人员提供培训绩效管理形成了详细工作过程指导文件，关注工作过程，绩效实际上是指过程绩效或者流程绩效首先关注工作结果，其次才是过程薪酬管理薪酬结构上高固定低浮动；周期性调整薪酬，每次可能调整幅度并不大薪酬结构上低固定高浮动；业绩是薪酬最主要的影响因素通过上面的比较分析，我们可以清楚发现，一个企业的人员资源管理要符合企业的实际需要，需要通过业务战略和企业文化的分析，确定企业的人力资源管理的策略，人力资源管理的各方面需要与这些保持内在精神的一致。
人力资源管理中的“三定”管理
人力资源管理中的“三定”管理人力资源管理中的“三定”管理“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
以下是店铺收集整理了人力资源管理中的“三定”管理，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、“三定”的含义“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
“定岗”就是企业内部所需要的岗位，先根据其工作范围和性质，按科学方法确定其数量：“定编”是指明确企业需要多少适合企业发展的个人：“定员”是指严格按照编制数额和岗位质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
二、“三定”的基本步骤和方法1.“三定”的基本步骤第一，人员预算。
在公司进行定岗、定编、定员的工作时，首先要统计如下数据和资料：薪酬体系、职位体系;上年度的销售额、成本、利润;本年度销售额及利润。
根据以上数据测算出今年需要增加的成本总额(需财务、企划、人力共同参与)，进一步测算出预期增加的成本总额及人员和岗位。
第二，公布职位，公开报名。
按照预期的职位分类要求修订职位说明书，对外公布内设机构、编制、职位及任职条件。
并由符合定岗基本要求的人员，根据各职位的任职要求和条件，自行申请任职职位。
第三，资格审查，考试考核，民主评定。
第四，决定任命。
对最终符合要求人员发放聘任书，签订岗位责任书和劳动合同。
2.具体方法“定岗”的方法有流程优化法、组织分析法、标杆瞄准法等：“定编”的方法有预算控制法、劳动效率法、德尔菲法等：“定员”的`方法有设备定员法、岗位定员法、效率定员法等。
在此具体介绍几种常用方法：第一，标杆瞄准法。
是指企业将自己的服务、产品、成本以及经营实践，同那些相对应方面表现突出的企业(并不局限于同一行业)进行比较，以改进本企业业务表现和经营业绩的精益求精的过程。
第二，劳动效率定编法。
是指根据员工的劳动效率、生产任务以及出勤等因素计算岗位人数的一种方法。
利用这种方法确定定编，有利于克服人浮于事的现象并保证公司的劳动效率。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
直线领导-基于人力资源的管理工作研讨
职位管理
标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范表 决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办 审核、审批、批准、签署、核转 管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出 编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广 执行层 策划、设计、提出、参与、协助、代理 编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
E
绩效管理
F
员工关系
D
C
B
A
职位管理
有效甄选与录用
战略人力资源管理
薪酬管理
E
绩效管理
F
员工关系
战略人力资源管理的提出
关于企业人的几个观点： 联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍” 。 ——董事局主席柳传志 宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。 GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界） ——（美）前CEO杰克·韦尔奇
职位管理
职位评估的主要方法
排序法 分类法 因素比较法 薪点法（点数）
职位管理
职位的动态管理
1
定期审视： 职位合并 职位分拆 编制增减 职位消除
2
职位管理
能力提升：流程与质量
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 思考我们有没有这样的行为： 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
基于战略的人力资源解决方案
基于战略的人力资源解决方案战略性人力资源解决方案引言：人力资源是组织最重要和最有价值的资产之一。
在竞争激烈的市场环境中，组织必须根据其战略目标和需求来管理和开发其人才资源。
一个有效的战略性人力资源解决方案可以帮助组织获得竞争优势，并实现其长期目标。
本文将探讨一个基于战略的人力资源解决方案，详细介绍其步骤和要素。
一、制定战略目标：制定战略目标是实施战略性人力资源解决方案的第一步。
在这个阶段，组织需要明确其长期目标和战略定位，并将其与人力资源管理目标相匹配。
例如，一个组织可能希望成为行业领导者，因此其人力资源目标可能是吸引和保留具有创新能力和领导才能的员工。
二、人力资源需求分析：接下来，组织需要进行人力资源需求分析，以确定所需的人才类型和数量。
这包括考虑到组织的目标，现有人才的能力和能力的缺口，并预测未来的需求。
组织可以通过考虑各种要素，如业务增长预期、技术发展和行业趋势来进行需求分析。
三、人才吸引和选聘：一旦确定了人力资源需求，组织就需要实施招聘和选拔策略，以吸引和选择合适的人才。
这可能涉及到开展竞争性招聘活动，包括发布职位广告、使用招聘中介和参加职业展会等。
在选拔过程中，组织需要确保选择那些最符合职位要求和组织文化的候选人。
四、员工培训和发展：一旦新员工加入组织，持续的员工培训和发展是至关重要的。
这有助于提升员工的技能水平和能力，增强其对组织的忠诚度和工作满意度。
组织可以通过内部培训、外部培训以及提供职业发展机会来促进员工的成长和发展。
五、绩效管理和激励措施：绩效管理和激励措施是激励员工实现组织目标的重要手段。
组织应该建立一个有效的绩效管理系统，包括设定明确的目标和标准，定期评估和回顾员工绩效，并提供适当的奖励和激励措施。
这可以帮助员工保持高效和积极的工作态度。
六、员工保留和离职管理：保留高价值员工对于组织的长期成功至关重要。
组织应该制定员工保留策略，并采取各种措施来提高员工满意度和留任率。
这可能包括提供有竞争力的薪酬和福利、灵活的工作时间安排、职业发展机会以及良好的工作环境。
基于业务的人力资源管理
基于业务的人力资源管理人力资源管理与业务脱节是目前人力资源管理最大的痹症我常听到很多企业中的人力资源管理者抱怨，企业的人力资源管理基础如何薄弱，其他管理者的人力资源管理意识如何淡薄，人力资源管理者在企业的地位如何之低，以及企业的高层如何忙于业务无暇关顾人力资源管理部门，如此等等。
这些可能是很多企业存在的现象，但是只是表象，真实的原因到底是什么呢？如果人力资源管理带给企业现实的收益，是否这些现象还存在或者会有本质的改观呢？我们知道，人力资源管理本身并不直接创造价值，但是它通过推动或者促进业务目标的实现来体现自身的价值。
人力资源管理要促进业务的发展，那么，人力资源管理的方向和方法是由业务发展需要来决定的，因为“方法永远来源于对象本身”。
而不是为了进行人力资源管理而进行人力资源管理，那样的人力资源管理是理论不联系的，是空中楼阁。
现在很多人力资源管理科班出身的人员在从事人力资源管理，他们掌握人力资源管理的理论、方法和工具，但是怎么嫁接到具体企业的实践中去，如果他们不懂业务，这就成为一个很大的问题。
我也发现很多没有经过人力资源管理系统理论和方法教育和培训的人，在从事人力资源管理时更加得心应手，更加容易获得内部的认可。
因为，虽然他们不懂得很先进的理论和方法，但是他们把握住了人力资源管理的方向，这个方向是基于他们对业务理解得出的。
我这里的意思不是说不懂人力资源管理理论和方法反而是优势，而是说相对人力资源管理的专业理论和方法来说，对业务理解可能更加重要。
只有掌握了业务发展的需要，才会懂得如何去进行内部人力资源管理，才能理清内部人力资源管理诸多事项的优先顺序，才会懂得如何去在众多的人力资源管理理论和方法中取舍，才能保证人力资源管理的内在逻辑和精神与业务的内在逻辑和精神一致，这是人力资源管理发挥应有价值的前提基础。
目前，市场上不乏对人力资源专业领域的理论和技术很精深的人员，他们了解人力资源管理前沿的理论、方法和工具，但是根据业务需要来进行人力资源管理的人才却很少。
基于MECE原则分析规范企业人力资源管理日常事务
基于 MECE原则分析规范企业人力资源管理日常事务摘要：在企业管理工作中,人力资源管理工作是企业管理工作的核心内容,关乎企业发展的命运。
传统的人力资源管理方式存在很大的不足,不能提高企业员工工作的积极性,也很难提高人力生产效率和企业管理效率。
运用合理方式对人力资源管理工作进行辅助管理,具有非常重要的意义。
合理规范人力资源管理的日常事务，可以提高管理的工作效率,规范管理工作的流程,进而提高企业的核心竞争力,为企业的发展注入鲜活的动力。
基于上述分析,本文探究了人力资源管理的日常事务中存在的问题，并基于MECE原则分析规范企业人力资源管理日常事务。
关键词：MECE原则人力资源管理日常事务1.引言企业人力资源管理是一个看似简单,但要求工作人员必须非常小心,不可频繁犯错误的一项管理工作。
管理工作的合理分类与程序规范对人力资源管理工作有重要意义，MECE 原则是管理学的一个重要原则，主要有不重复和无穷尽原则两个。
利用这个原则对这对于人力资源管理工作进行分类整理，使人力资源管理的日常管理事务更加合理高效，对企业的人力资源管理有里程碑的意义。
在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。
结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。
但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。
事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。
在实际操作过程中，每一部分的划分方法以及之间的联系并不是绝对的。
需要经过反复推敲，最终得到适合客户需求与当时情况的结构。
举个最简单可行的办法，看你的方案是不是符合MECE准则。
比如，在一个PPT格式的方案中，是否每一页之间的上下逻辑清楚，并独立阐述了某一问题或解决办法。
2.工作概述人力资源部是公司组织机构的重要组成部分，是公司资产的重要组成部分,人力资源管理是公司管理的核心和基础。
HRBP知识地图(做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者)
HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 0101 02 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下职业发展需要外部跳槽、看机会01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。
一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。
两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入AB拉力A踩刹车给油推力B合力41243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委岗位说明书2“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。
人力资源管理的主要内容和特点
8．人力资源的增值性
人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
4．人力资源在使用过程中的磨损性
人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快；最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。
ห้องสมุดไป่ตู้
2．人力资源管理的基础业务
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
5．人力资源的社会性
人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。
人力资源管理的策略
人力资源管理的策略人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指一种协调和管理组织内部人力资源的策略和活动。
它的目标是确保组织的员工能够发挥最大的潜力，以实现组织的战略目标。
下面将介绍一些重要的人力资源管理策略。
一、人力资源规划人力资源规划是组织中的一项重要策略。
它涉及确定组织当前和未来所需的员工数量和质量，以满足战略目标。
在人力资源规划过程中，组织应对当前和未来的人力资源需求进行分析，确定所需要的员工的数量和员工的技能和能力要求。
通过合理的人力资源规划，组织可以更好地应对市场变化和业务需求。
二、招募与选择招募与选择是人力资源管理中的重要环节。
它涉及吸引并选择合适的人才加入组织。
招募策略应基于人力资源规划和组织的战略目标。
组织可以通过各种渠道进行招募，如招聘网站、校园招聘、人才推荐等。
在选择过程中，组织应结合面试、测试和背景调查等评估方法，确定最适合组织的候选人。
三、绩效管理绩效管理是确保组织员工能够达到最佳绩效的策略。
它涉及制定明确的职责和目标，评估员工的工作表现，并提供反馈和奖励。
绩效管理应以目标为导向，使员工明确工作目标，并根据实际表现进行评估和奖励。
此外，绩效管理还应提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和职业发展。
四、培训与发展培训与发展是组织中的另一项重要策略。
它涉及为员工提供必要的培训和发展机会，以提高其技能和知识水平。
组织可以通过内部培训、外部培训、跨部门交流等方式来进行培训与发展。
通过培训与发展，员工可以增强自己的能力，提升工作绩效，并满足个人发展和职业规划的需求。
五、激励与福利激励与福利是影响员工工作动力和满意度的重要因素。
激励策略应基于员工的工作表现和贡献，为员工提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
组织可以采用绩效奖金、晋升机制、灵活的工作时间安排等方式来激励员工。
此外，组织还可以提供培训和发展机会、员工福利和工作环境等福利措施，以增强员工满意度和忠诚度。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。