海氏测评法简介及实施技巧

人力资源·海氏测评法简介及实施技巧作者：中大商业评论海氏测评法又叫作“指导图表——形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的。

过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较、量化，例如销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样、所需的专业知识技能也大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？在我国的事业单位、国有企业、甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。

这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多数的情况是所有主管的工资一致、所有部门经理的工资相同、所有总监的工资大致一样。

然而，实际的情况是同一级别的不同岗位为企业创造的价值、对企业的贡献有很大的差异。

不同企业类型、企业在不同的成长阶段，同一岗位对企业的贡献也是不一样的。

因此，在企业中，对不同岗位相对价值的测定是非常之有必要的。

怎样对岗位的相对价值进行测定呢？海氏岗位测评法有效地解决了这个问题。

海氏法认为，不同的职位，其工作内容、工作性质、所需的专业技能虽千差万别，但他们之间有一些共同的因素，这些因素能为企业创造了价值。

在海氏测评法中，不同职位包含了三种最主要的付酬要素：岗位所需的智能水平；岗位所需解决问题的能力；岗位所承担责任的大小。

所以，海氏法实际上是岗位测评方法中要素评估法的一种。

一、海氏测评法考虑的主要付酬要素1、职能水平职能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。

它包含三个方面：（1）专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

（2）管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

（3）人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。

总的智能水平应是深度与广度的乘积。

2、解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。

一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。

它包含两方面：（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。

（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。

3、岗位所承担的责任这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。

它包含三个方面：（1）决策的自由度。

指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制（2）岗位对公司目标实现的影响程度。

（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。

二、海氏测评法在实际应用中的操作流程海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。

很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。

一般来讲，进行海氏测评，有如下几个步骤。

第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。

因此在进行海氏测评前，必须对岗位进行归类、合并，并选出标杆（典型）来测评。

比如，一个部门有10个岗位，选出3个标杆岗位来测评，其它7个岗位与标杆岗位比较后安插。

标杆岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。

在选择标杆岗位时，还应注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取，同一类别价值最高和价值最低的岗位也要全部选取，否则，非标杆岗位就不好安插在标杆岗位之中。

在实际操作中，有时还会出现一些非标杆岗位没有代表它们的标杆岗位，导致很难确定它们的分值。

出现这种情况主要是因为标杆岗位选得不够彻底，一些标杆岗位没有被选取。

第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。

在测评前，必须组织相关人员对标杆岗位进行细致的工作分析，将每个标杆岗位的工作职责、工作权限、工作联系、绩效标准、工作强度、工作环境、任职要求等等详细的分析清楚，形成书面文件。

没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。

而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。

最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析和工作分析的讨论，通过这种方式，测评者能对岗位分值做出更为客观的判断。

当然，这种方式耗费的人力物力较大，耗时也会很长。

第三步：成立专家评估小组专家评估小组成员的选择很关键，海氏法又称专家测评法，海氏法对测评人员的要求很高，要求测评者经验非常丰富。

一般来讲，评估小组的人员由两部分组成，一部分是来自企业外部的专家顾问；一部分是来自企业内部的中高层管理人员。

企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。

企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。

还有一点需要指出来的是企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

第四步：进行海氏评估法培训这一步往往需要借助外部专家的力量。

海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。

在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。

第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重。

科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。

同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。

每位测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。

因为，如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。

第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。

计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。

因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。

各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。

然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

三、海氏测评法在实际操作中应注意的问题1、减少内部人操作的弊端很多企业的人力资源经理埋怨：“海氏测评的方法我们已经掌握了，也对相关的测评者进行了培训，同时也按正式的程序操作了，可测评的结果就是不理想，员工的意见很大，唉，工作难做啊！”。

这种情况发生在很多企业，原因不难理解——员工总是怀疑人力资源部的公正性，而且，身处企业内部的测评者很难站在企业外面审视企业。

所以，理想的做法是找一家中立的、对海氏法非常熟悉、有丰富操作经验的咨询公司和公司一道开展海氏测评。

2、降低测评者的主观偏差海氏法是一项非常成熟的岗位测评技术已无可厚非，但是海氏测评法也受到很多条件的制约。

因为海氏测评法也是一种因素评分法，最终也要落到测评者的主观评分，受测评者主观因素的影响。

尤其是当这种测评工作由企业内部人员来承担的时候，由于内部人员的本位主义思想导致测评缺乏公正性。

降低测评者主观偏差的方法有如下几种：第一，精心挑选测评人员，对测评人员进行系统的培训，让测评人员充分掌握海氏测评技术；第二，准备好详细的工作说明书，要求评估者认真的阅读工作说明书，对照工作说明书进行打分；第三，进行试测，试测满意后再全面铺开测评工作；第四，对测评结果进行分析，对离差比较大的分数去除。

3、尽量结合到人的因素海氏法测评的是岗位的价值，而不涉及到承担岗位职责的人的差异。

也就是说海氏测评法针对的是岗位而不是个人，考虑的是完成岗位职责所需的知识技能、岗位所需的解决问题的能力和岗位所承担的责任，而不考虑具体企业具体岗位上的员工能否完全的履行岗位的职责。

海氏法强调，岗位的职责一旦确定，岗位的价值也就确定，岗位的基本薪酬也就确定。

所以，海氏法有一个基本的假设前提，那就是企业通过人员选拔和培训，任职者能按岗位的最低要求完成岗位工作任务。

在这里，需要指出的是，岗位工作规范里描述的任职要求是对任职者最低的要求，如果甲乙两人同时从事同一份工作，员工甲刚好达到岗位最低的任职要求，能基本上完成岗位工作任务；而员工乙的能力超出了岗位所需的任职要求，但也是完成岗位的工作任务，公司给予甲和乙的岗位工资是否该一样？按以岗定薪的原则，同岗要同酬，如果同酬，乙会感到不公平，怎样解决此矛盾？方法有三：第一个办法，将乙调离此岗位，因为乙在此岗位是大材小用；第二个办法，根据甲乙的绩效差异，提高乙的绩效奖金；第三个办法，将以岗定薪和员工能力结合起来考虑，制定职能工资体系。

4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整一般来讲，在企业不同的发展阶段，企业中不同岗位之间的相对价值会发生变化，例如在企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。

到了企业的成长起，企业必须提高产品质量、对产品进行技术升级，同时要进一步拓展市场，这时，技术岗位、销售岗位的相对价值会比较高。

而且，企业的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化。

因此，海氏测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。

那么，多长时间调整一次比较合适呢？在人力资源管理上，海氏法测评的周期没有固定值。

一般来讲，当企业所处的发展阶段变化后，要对公司岗位的相对价值进行重新测定；当企业的战略方向发生改变后，也要及时的测评岗位价值变化，例如，当企业从成本领先战略向差异化战略转变时，生产岗位的价值会相对降低、技术岗位和市场岗位的价值会相对提高；还有，当市场上人才的结构、供需关系发生变化后，也必须重新测定岗位的价值。