海尔的激励制度
青岛海尔集团股权激励机制研究及分析
2018年18期总第879期随着企业管理职能专业化分工的发展，委托代理模式正成为着主流的现代企业管理模式，职业经理人制度成为大多数企业的选择。
但委托代理制度也存在着很多问题，管理者和企业所有者之间产生了很多矛盾，股权激励制度也就应运而生。
股权激励制度的有效实施，可以帮助企业节约委托管理的成本，其实质上是将一部分公司股票权利赋予公司管理层，使得职业经理人能够和所有人一样从公司股票的升值中收益，从而使得高级管理人员的利益与公司的利益趋同。
公司股票的升值往往需要由企业长期的经营绩效作为支撑，股权激励制度的成功实施可以使管理层在做出管理决策时能够充分考虑企业的长期发展，避免一些只考虑自身利益的短期决策泛滥。
一、海尔集团股权激励动因分析实际上海尔在2006年的时候就已经退出过股权激励计划的草案，根据该草案海尔拟拿出8000万份股票，并以7.63元/股的价格分三期行权。
但该草案最终没有能够获得证监会批准，海尔不得不中止了计划。
而在2009年同业的海信电器的股权激励方案成功得到了证监会批准，这让海尔公司又重新开始了股权激励计划的设计。
海尔的管理层在2001年到2008年这七年间一直发生着频繁变动，出去一些正常离职、退休的，因为个人原因或工作变动造成的董监高离职的也有十几次。
尤其是在2008年包括王召兴、张智春和张世玉三位海尔的创业元老在内的五位高管集体出走，使得海尔管理层动荡的事实被公众所知。
此次高管集体离职时间发生之后，海尔公司在证券市场的股票发生了暴跌。
很多业内人士认为海尔高管离职潮在于其企业高速发展的同时没有能够对高管进行有效的激励。
对于高速发展期的企业来说，管理层的频繁变动显然不利于其发展，也会提高用工成本。
因此海尔要想留住高管员工，不仅仅需要设计较为合理的薪酬管理制度，还需要对高管进行股权激励，让高管能够分享企业快速发展带来的收益。
首先是股权激励对象范围不断地在扩大，并且有着合理的禁售期以及可行权数量，而且积极发挥酬薪委员会的作用二、青岛海尔股权激励设计存在的问题根据以上可以得知该公司在股权激励设计上存在的问题主要有以下几点：1.新员工难以获得激励虽然企业的给员工带来的福利越来越好，但是更多的是对企业中的老员工好，而刚来不久的新员工并没有被激励的权利，这样就造成了一种不公平的现象，这肯定对企业未来的发展史非常不利的。
海尔集团员工激励制度
海尔集团员工激励制度企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。
海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望能帮到你。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
关于激励成功的案例
关于激励成功的案例
有很多成功的案例可以展示激励的作用，以下是其中一些例子: 1. 海尔集团：海尔是一家中国著名的企业，它在激励员工方面取得了很大的成功。
海尔的激励机制包括考核和奖励制度、超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等。
据报道，海尔的员工激励费用占企业总成本的比例很高，但这也是海尔员工的工作态度积极、生产效率高的原因之一。
2. 美国西南航空：西南航空是美国的一家低成本航空公司，它取得成功的原因之一是采用了激励式的管理方式。
西南航空采用激励机制来鼓励员工创造更高的效率和服务质量，例如提供高薪、晋升机会和公司股权等奖励措施。
这些奖励措施使得西南航空的员工更加努力地工作，创造了更高的业绩。
3. 谷歌公司：谷歌是一家全球著名的科技公司，它的激励机制非常多样化，包括高薪、股票期权、奖金、晋升机会等。
谷歌的激励机制鼓励员工不断创新和进步，同时也提供了非常良好的工作环境和培训机会，使得员工能够充分发挥自己的才能。
这些成功的案例表明，适当的激励措施可以极大地提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更高的价值。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔对赌激励模式详解
海尔对赌激励模式详解作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。
海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。
在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。
每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。
但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。
尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。
小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。
网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。
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问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
第11章激励2
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第11章激励2
前提条件： ●员工能够认识到工作丰富化的目的是使自己更加愉快地工作同时提 高工作绩效 ●员工能更加自觉地控制自己的工作行为和方式 ●员工的工作丰富化为更大的乐趣和满足 ●在工作丰富化实施一段时间以后，员工不会因长期的轻松工作而变 得懈怠和缺乏进取力，仍然能保持住高昂的工作热情是工作丰富化长期有 效的首要条件。 ●工作丰富化的结果不应该造成工作混乱、管理不力的局面 ●工作丰富化的实施要求管理者能够较客观地评价员工的经营和工作 绩效
C.
甲收入/甲投入<乙收入/乙投入
甲的比值小于乙的比值，甲会产生不公平感。
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第11章激励2
公平理论
亚当斯公平理论示意图 四种结果： ●采取一定行动，改变自己的收支情况 ●采取一定的行动，改变别人的收支情况 ●通过某种方式进行自我安慰 ●离开环境
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第11章激励2
三、行为改造型激励理论
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第11章激励2
四、工作丰富化 所谓工作丰富化是使工作具有更丰富的成就感和更高的挑战性的一种激 励方法。 内容包括： ●使员工有更多的自由 ●实现弹性工作制 ●鼓励下属参与各种管理活动和相互交往 ●使员工对任务具有个人的责任感 ●使人们了解员工的工作对企业的产品和企业的整体利益有贡献 ●最好在上级得到工作反馈之前，就使他们先得到工作的反馈 ●鼓励员工参与改善工作条件的事务，努力改变工作环境
●努力与绩效的关系
●绩效与奖励的关系
●奖励与满足需要的关系
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第11章激励2
（二）公平理论
报酬的多少虽然是影响员工的积极性的因素，但报酬分配是否公平合理 有更大的作用。
三种情况
海尔的激励制度
海尔的竞争聘任制海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”重员工兴趣的激发和培养海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
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海尔的激励制度 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
海尔的竞争聘任制
海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳
也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”
重员工兴趣的激发和培养
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
引导员工对工作发生兴趣。
但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。
主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。
达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：
岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。
目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。
工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应
岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。