对标管理与讲义应用精品
2024年公司对标培训课件
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目录
• 对标管理概述 • 对标管理核心要素 • 公司对标管理实践 • 对标管理中的挑战与应对策略 • 对标管理未来发展趋势 • 总结与展望
01
对标管理概述
对标管理的定义与意义
定义
对标管理是一种通过寻找和学习 行业内或跨行业的最佳实践，以 改进和提升企业自身绩效的管理 方法。
持续改进与创新的挑战
创新意识不足
员工缺乏创新意识和动力，难以推动对标管理的持续改进。
改进方向不明确
缺乏明确的改进方向和目标，导致改进效率低下。
持续改进机制不完善
缺乏有效的持续改进机制，难以持续推动对标管理水平的提升。
持续改进与创新的挑战
营造创新氛围，鼓励员工提出创新性的改进意 见和建议。
建立完善的持续改进机制，包括定期评估、反馈、调 整等环节，确保对标管理水平的持续提升。
制定改进措施
根据对比分析结果，制定 针对性的改进措施和计划 。
实施改进措施
按照计划推动改进措施的 实施，确保各项措施得到 有效执行。
评估对标效果与成果
设定评估指标
根据对标目标和改进措施 ，设定合理的评估指标和 标准。
进行效果评估
收集相关数据和信息，对 改进措施的实施效果进行 评估。
总结经验教训
根据评估结果，总结对标 活动的经验教训，为公司 的持续改进提供参考。
进经验和创新做法，开拓思路和视野。
对标合作平台
03Βιβλιοθήκη 搭建跨部门、跨行业的对标合作平台，促进不同企业和部门之
间的交流与合作，实现资源共享和互利共赢。
注重长期效益与社会责任趋势
01
长期效益导向
从单纯追求短期经济利益转向注重长期效益，关注企业可持续发展和社
企业对标讲座ppt课件
产品成本
√ 对标指标
产品成本
对标指标：产品成本
√ 历史对标
√ 内部对
标
Χ 竞争性
对标
Χ 非竞争性
对标
Χ 功能性
对标
34
32
30
Χ
Χ
标杆企业优秀做法总结
对标目标：新兴公司
通用性 对标
Χ
对标管理运 行机制
测量 分析
标杆 学习
目标 确定
公司现状：34
新兴现状：30
公司改进措施及实施效果
差距：4
标杆学习方式： 现场调研(√ )
标杆瞄准活动的基本构成
包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业， 他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能 真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用的 一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。
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选定标杆
调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的 优势所在，选定学习对象。
设计方案
调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩
效的原因，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超 过他们。
5
完整最新ppt
5
对标方法一——AB对C三标类定方制法化学习方案法
A类定制 学习方案
– 也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面 解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为全系 统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四大粮 商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地学习标 杆企业的最佳实践。
对标管理培训PPT资料PPT精品文档35页
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
对标管理培训
刘建国 2019年7月
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目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
一、对标管理概述
什么是对标？
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直
接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣
和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员
真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电
子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希
望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就
可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又
增长了10%。
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细 节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是 一种简单而有效的管理模式。
对标管理培训课件
对标管理培训课件名目§1 对标治理差不多原理 (2)一、对标治理定义 (2)二、对标治理原理 (3)三、对标治理要紧流程 (4)四、对标治理在企业界的应用 (5)§2 企业实施对标治理的目的 (6)一、追求杰出 (6)二、流程再造 (6)三、连续改善 (7)四、制造优势 (7)§3 对标的类型 (8)一、对标的类型 (8)二、各种类型对标的特点 (10)三、对标治理方法 (11)§9 企业开展对标治理的条件 (12)一、企业领导者的支持 (12)二、有效、正确的定义 (13)三、规范、系统的治理流程 (13)四、职员主动参与 (14)五、创新精神 (14)六、良好的信息交流渠道 (14)§5 发电企业战略对标 (15)一、发电厂外部环境的变化 (15)二、发电厂内部存在的问题 (16)三、发电厂的战略选择与实施 (17)四、对标治理是实施企业战略的有效手段 (19)§6 发电厂实施对标治理的作用 (20)一、发电厂实行对标治理的意义 (20)二、发电厂开展对标治理的要紧途径 (21)发电厂开展对标治理应注意的问题 (24)一、发电厂对标治理认识误区 (24)二、发电厂对标治理实施误区 (26)三、对标治理实施要点 (27)发电厂开展对标治理的机构设置 (30)一、领导机构 (30)二、和谐机构 (30)三、执行机构 (31)§1 对标治理差不多原理一、对标治理定义对标治理，又称标杆治理，是指企业连续不断地将自己的产品、服务及治理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领导的企业的产品、服务及治理实践活动进行对比分析的过程。
对标治理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而查找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及治理实践的系统方法和过程。
自20 世纪80 年代以来，在发达国家的企业治理活动及治理文献中越来越多地显现对标治理这种治理方法。
对标管理课件
Hale Waihona Puke 对标管理的意义：• 意义1、对标管理有助于制定企业战略
通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的 有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
• 意义2、对标管理有助于建立绩效体系
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
• 意义3、对标管理有助于建立学习型组织
评估体系 管理体系
指标体系：
是什么？ 如何运行？
指标体系
理念 体系
管理体系：
如何实施？ 如何确保实 施效果？
评估体系：
如何检验？ 如何改进？
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建立对标管理4大体系
• 1、理念体系：理念体系的梳理要根据行业发展战略部署及 实施策略，结合本公司使命、愿景、发展战略和国际化战略 而展开
理念体系 为什么？ 如何形成？ 有何作用？
学习型组织的实质是熟练的创造、获取、传递知识的组织，同时也善 于修正自身的行为，以适应新的形势和变化。
• 意义4、对标管理有助于持续改进，成为标杆
是企业增长潜力的工具，将注意力集中于寻求增长的内在潜力。企业 要想知道其它企业为什么或者是怎样做得比自己好，就必然要遵循标杆管 理法的概念和方法。
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组织
重大改进
没有
比竞争对手更好
同行业中的组织
重大案子等
世界范围的所有行业 改变游戏规则
世界范围的所有行业
强中之强
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行业内对标
对外
对内
• 谁在行业中市场占有最大？ • 谁的客户满意度最高？ • 谁的方法最先进？ • 。。。。。 • 了解行业领袖怎么做的，就
找到了改革的途径
对标管理培训课件(PPT 74页)
对标的内容
理念体系
指 标体 系
管理 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
对标的管理类型 岗位对标
内部 对标
全面 对比
专项对标
战略对标
同业 对标
跨业 对标
文化对标
对标管理实施的方法
系统推进。
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
本质：学习创新
结合实际
分析优秀企业或片 段 实时调整
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
对标的意义
将现代管理方法融入企业管理， 提升管理基础、转变发展方式、 控制成本费用、提高效率效益， 推动企业组织由增长型向成长 型转变
对标管理培训大纲(2天版)
《对标管理》培训大纲主讲：冯涛工作单位：西安交通大学电话：E-mail:上编对标管理总论第一讲为什么要进行对标管理？一、为什么要进行对标管理1、对标管理是企业战略制定的工具。
2、对标管理是企业持续改进的工具。
3、对标管理是企业提高绩效的工具。
4、对标管理是竞争力提升的八大工具二、谁需要对标管理？1、任何组织都需要对标2、任何环节模块都可以对标三、对标管理的地位：是20世纪90年代三大经典管理方法之一第二讲什么是对标管理？一、对标管理的概念二、对标管理的本质三、对标管理的基本环节四、对标管理是一门科学第三讲如何进行对标管理？一、对标管理的方法1、对标管理必须经过五个阶段和十个步骤及其主要工作内容2、我从亲自进行对标管理实践中得出的对标管理的基本流程与重点工作；对标管理流程的5个阶段与20项活动3、对标管理管理流程的层次图4、对标管理推进实施流程图5、适用于大型组织的对标管理矩阵管理架构6、案例：美的实施对标管理的过程、对标内容及其经验二、实施对标管理时的注意事项1、实施对标管理活动所应遵循的基本原则2、在实施对标管理时的重点关注点；3、对标管理的六个决不放过4、对标管理的难点5、对标管理易犯的错误6、对标管理实施中常出现的偏差7、需要避免的对标管理的陷阱下编对标管理分论第一讲标杆选择与对标要点一、如何选择对标对象？1、与本系统优秀部门比较；2、与国内外优秀企业比较；3、与其它行业领导者比较；4、与一般产业某一管理或技术模块比较；5、与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较；6、与失败案例反向比较；7、与自己比较。
二、选择外部标杆的标准三、不同的对标管理类型之间的对比四、案例：美孚石油、中海油和雅芳的对标管理五、与对标对象对什么？六、对标后要善于发现问题的本质原因并列出关键成功因素清单第二讲科学构建指标体系和确定要素指标目标值一、标杆指标的分解方法及其原则；二、对麦当劳、丰田的相关指标体系的分析；三、案例：企业各级目标指标值设定表第三讲要素指标目标值的对策展开一、案例：交大迎新工作的要素指标目标值的对策展开；二、计划在对标管理中的意义；三、如何制定要素指标目标值的对策展开计划？四、对标管理中计划的表现形式：目标展开图、对策展开表与目标卡五、标杆目标决策与措施决策的相对性原理第四讲如何实施要素指标目标值？一、实施之前的工作二、实施开始时的注意事项三、如何推行管理人员训练？第五讲制定有效的要素指标改进措施的方法：对标考核一、影响标杆实施结果的因素分析二、标杆推行过程的有效控管——管理控制过程三、标杆推行过程的有效控管——反馈控制四、目标推行过程的有效控管——控制原则五、对标考核三个关键环节六、标杆要素指标改进措施的制定五、案例：农家乐如何以麦当劳为标杆制定标杆要素指标改进措施的？讲座时间：12小时。
对标管理 标杆管理课件 2015.2
• 有致力于提高与顾客要求相关 的核心竞争力的能力
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 追求高附加值 • 避免向竞争索要敏感数据 • 未经许可不要分享所有者信息
• 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商 务活动。
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对标管理
对标管理
对标管理概念
1立标
标 杆 环
4创标 3达标
2对标
桂林机场安全对标管理工作步骤
第一阶段：立标
发动全员找问题 分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
第二阶段：对标
对比标杆对象 制定项目对标工作改善方案（创标建模）
第三阶段：达标
实施项目对标改善措施 达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段：创标
创建标杆管理数据库 持续改进，不断提升 直至成为行业标杆
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标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 高层管理人员的兴趣和支持 • 对企业运做流程和改进要求的充分了解 • 接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态 度
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 致力于持续的标杆管理
• 有能力把企业运做与战略目标 紧密结合起来 • 能将财务信息和非财务信息合 成为管理层和员工的使用信息
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“三对”理念
• 对标/对表/对照”管理，“三 对”理念创新地通过对比标杆 找差距，对比表格抓落实，对 照标准提问题，从宏观目标、 过程控制和微观细节全方位地 为企业管理提出了整体解决思 路，是一种简单而有效的管理 模式。
“三对”理念
对表管理理念
• 所谓对表就是对比表格抓落实。如何 将标准（制度）与员工的日常活动 （工作）紧密联系起来？关键就在于 对表落实。即将标准（制度）中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼 出来，并根据执行的周期要求员工对 比表格进行执行和填报。各级领导根 据审批权限对填报的表格进行审核， 以实现标准（制度）的实时过程监控。