班组建设及班组长管理实战

接班管理
▪ 接班人员必须提前30分钟到岗； ▪ 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； ▪ 提前15分钟召开班前会； ▪ 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； ▪ 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
▪ 平衡员工 ▪ 实施“假想敌人”机制 ▪ ABC员工分类
3、团队角色分类
▪ 创新者 ▪ 信息者 ▪ 监督者 ▪ 凝聚着 ▪ 完美主义者
4、成功团队的特征
▪ 清晰的目标 ▪ 互补的技能 ▪ 相互的信任与合作 ▪ 高昂的士气 ▪ 良好的沟通 ▪ 有力的支持
第二节 班组建设
▪ 1、组织建设的保证条件 ▪ 2、班组组织建设 ▪ 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
第六节 班组长的综合素质
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
第二讲 团队文化与班组建设
▪ 第一节 团队文化 ▪ 第二节 班组建设
第一节 团队文化
员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少
班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在 实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!
2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位的界定 ▪ 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长的管理艺术
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通 ▪ 控制 ▪ 决策
第四节 班组长的工作使命
▪ 高质量 ▪ 高效率 ▪ 低成本 ▪ 好安全 ▪ 精团队
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
▪ A类物料 ▪ B类物料 ▪ C类物料
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
▪
晨会制度
▪
月初计划制度
▪
月中控制制度
▪
月末总结制度
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保
健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长 的领导的示范作用。
▪
第二节 班组长的地位的界定
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第三节 班组长的管理艺术
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第四节 班组长的工作使命
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第五节 班组长的工作职责
▪
第六节 班组长的综合素质
第一节 班组长的管理水平现状
▪ 生产技术型 (对待设备的方法对待人)
▪ 盲目执行型 (态度强硬官僚作风)
▪ 大撒把型
(得过且过缺乏责任)
▪ 劳动模范型 (勤恳务Βιβλιοθήκη 缺乏领导)第三节 班后总结
1. 当班完成后总结 2. 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
▪ 交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； ▪ 岗位交班后准时召开班后会； ▪ 各岗位人员介绍本班情况； ▪ 值班班长要进行综合发言； ▪ 车间主管具体指示。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则）
1.
避免越级指挥
2.
避免双头指挥
▪
管理思想
1.
上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。
2.
下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。
二、横向联系（流程化原则）
1.
进度协调
2.
设备协调
3.
材料协调
4.
任务协调
5.
人员协调
6.
工艺协调
7.
品质协调
▪ “堆积如山”的仓库 ▪ “不以为然”的仓库主管 ▪ “收票”的仓管员
第二节 从仓管员工作来认识物料管理
▪收 ▪管 ▪发
帐、卡、物相一致 盘点 呆废料的处理
第三节 物料管理的“三不原则”
▪ 不断料 ▪ 不呆料 ▪ 不囤料
第四节 现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
▪
交接班制度
▪
巡回检查制度
▪
岗位练兵制度
▪
安全文明生产制度
▪
班组经济责任制
第三讲 班组生产管理
▪ 第一节 班前计划 ▪ 第二节 班中控制 ▪ 第三节 班后总结
第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
▪ 分解中日程计划并制定生产计划。 ▪ 细化作业指导书与培训员工。 ▪ 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 ▪ 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 ▪ 人员岗位的安排和产能设定。 ▪ 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
第二节 让员工第一次做对
▪ 员工质量意识的再造 ▪ 防呆纠错能力的培养
第三节 设置检验员的理由与职责
▪ 员工犯错误的时候 ▪ 产品技术上的缺陷 ▪ 检验员的两个职责
第四节 三按
▪ 按工艺 ▪ 按图纸 ▪ 按标准
第五节 三检制
▪ 员工自主检验 ▪ 工序之间互检 ▪ 检验员过程抽检与巡检
第六节 三不政策
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
第五节 现场物料的分类
金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10%
金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20%
金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%
第六节 在制品与生产线的盘点
生产线 盘点
完成品 节余料
半成品 断码料
在工品 不良料
不良品 损耗料
第七节 好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
第六讲 班组设备管理
▪ 第一节 保养永远比维修更重要 ▪ 第二节 设备优化才是高效率
第一节 保养永远比维修更重要
1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养”
1、传统的设备管理思想
▪ “成群结队”的机修工 ▪ “我操作，你维修”的管理思想
2、现代的设备管理思想
▪ “3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养。 ▪ 机修工向设备管理员或设备工程师发展。
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相
互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
▪ 不制造不良品 ▪ 不流出不良品 ▪ 不接受不良品
第五讲 班组物料管理
▪ 第一节 物料在工厂里的误区 ▪ 第二节 从仓管员工作来认识物料管理 ▪ 第三节 物料管理的“三不原则” ▪ 第四节 现场物料的定义 ▪ 第五节 现场物料的分类 ▪ 第六节 在制品与生产线的盘点 ▪ 第七节 好的仓库要做到
第一节 物料在工厂里的误区
8.
时间协调
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”