总经理更换与高管团队的稳定性研究_来自中国上市公司的经验证据_张必武
公司治理、在职消费与薪绩敏感性相关性研究——来自中国上市公司的经验证据
职务消费平均在其Ｔ资收入的 １ ０ 倍 以上 。 这说明 ， 在 职消费已经成为高管人员 间接提高 收入 的重要途径 。 当高管人 员可轻 易通 过在
职消费满足个人利益时 ， 其更倾向于采取机 会主义行 为， 而非努力工作 以提升业绩 。 这样 ， 股东利益与公司业绩不再作 为高管薪 酬考 评的重要依据 ， 薪绩敏感性将被削弱。 基于 以上分析 ， 本文提 出如下假设 ：
Ｈ１ ： 在其他条件不变的情况下， 在职消费越高 ， 企 业 内管 理 层 薪 酬 与 业 绩敏 感性 越 差
另外 ， 国有企业 由于受管理体制和政府行政 干预 的影 响， 一方面 ， 国企“ 所有者缺位” 的状 况导致 “ 内部人控制” 现象严重 ， 国有资
产所有者并不具备足够的约束管理能力 ， 导致在职消费严重失控 。 另一方面 ， 由于受政府的薪酬管制 ， 国企薪酬契约安排天然就具仃 滞后而刚性 的特点 ， 缺乏应有的激励效用 ， 国企高管人员不得不将在职消费作为 自我激励 的替代 性选择 ， 以上原 因都使 周企成 为 １ ，
职消费为研 究视 角， 实证检验 其对薪绩敏感性产 生的影响。研 究发现 ， 在职消 费对高管薪酬和 以 Ｒ ｏ ａ为代表 的会计 业绩 间的敏感性有显著的 负面影响 ， 并且这种 负面影响在 国有企业 内表现得更 为显著 ， 而公 司治理 因 素则在提升 薪绩敏 感性 ， 改善 由在 职消费引发的 不良后果 中发挥 了积极作 用。 关键词 ： 高管薪酬 薪绩敏感性 在职 消费 公 司治理
强制披露高管薪酬有助于提高薪绩敏感性 ， 并且这种改善效果在国企 内更为明显。 目前关于在职消费的研究也多源于代理理论 ， 由于经 营者与所有者之问存在代理冲突 ， 经营者并不会完全以股东利益最大化为 目标行事 ， 在外界监督弱化而高管持股水平较低的情况下 ． 经
经理层级更替：新总经理的表态
经理层级更替：新总经理的表态背景公司经理层级更替是一项重要的决策，对于公司的发展和稳定具有重要影响。
本文旨在介绍新总经理上任后的表态和策略。
新总经理的表态新总经理上任后，应当积极发表表态，以向内外界传递公司的发展方向和愿景。
新总经理的表态应该包含以下几个方面：1. 愿景和目标新总经理应明确公司的愿景和目标，并表态致力于实现这些目标。
他/她应该强调公司的长远发展和创新能力，以及为股东和员工创造价值的承诺。
2. 领导风格新总经理应明确自己的领导风格，并表态将以开放、透明和合作的方式领导公司。
他/她应强调倾听员工的声音和建议，并鼓励员工的创新和发展。
3. 公司文化新总经理应强调对公司文化的重视，并表态将继续弘扬和发展公司的核心价值观和行为准则。
他/她应强调员工的重要性，并承诺为员工提供良好的工作环境和发展机会。
4. 公司战略新总经理应明确公司的战略方向，并表态将全力推动战略的实施。
他/她应强调对市场和竞争的敏锐洞察力，并承诺制定和执行有效的业务计划，以实现公司的增长和盈利目标。
策略为了上任并有效领导公司，新总经理应采取以下策略：1. 了解现状新总经理应深入了解公司的现状，包括业务模式、市场竞争环境、员工情况等。
通过全面了解公司情况，可以更好地制定和实施相关策略。
2. 建立良好的关系新总经理应主动与公司内外的利益相关者建立良好的关系。
他/她应与股东、员工、合作伙伴等进行有效沟通和合作，以促进公司内外部的和谐与合作。
3. 培养团队新总经理应重视团队建设，并培养高效能的管理团队。
他/她应根据公司的战略目标和需求，选拔和培养适合的人才，以确保公司管理层的稳定和发展。
4. 持续研究与改进新总经理应保持持续研究和改进的心态。
他/她应关注行业的最新发展趋势和管理经验，不断提升自己的能力和素质，以适应变化的商业环境。
结论新总经理的表态和策略对于公司的发展和稳定至关重要。
通过明确公司的愿景和目标，强调领导风格和公司文化，制定有效的战略，以及采取相应的策略，新总经理可以为公司的成功做出积极贡献。
上市公司总经理更替与董事会特征的实证研究
Ｊ Ｌ分类 ： ３ ； ３ 中图分 类号 ：２ ６ ６ 文献标 识码 ： 文章编 号 ：００６ ４ （０ ９ ０ －０ ３０ ０ Ｅ Ｇ ２Ｇ ４ Ｆ７ ． Ａ １０ －２ ９ ２ ０ ） １ ２ －１ ０
并且在理论和实证研究方面取得 了许多非常有价值 的成果。例如 ， ｅ ａｋ １９ ） Ｆｌ ｅ ２０ ） Ｙ ｍ ｃ （９６ ，ａ ｙ （０４ 实证研 ｅ
究 了董 事会 规模 变量 对 Ｃ Ｏ 更替 的影 响 ， ｏａ ａｄＰｒ（０２ 研 究 了董事 会领 导权 结构 对 Ｃ Ｏ更 替 的 Ｅ Ｇ ｙｌ ｎ ａ ２０ ） ｋ Ｅ 影 响 ， ｉ ａｈ １８ ） 究 了外部 董 事 比例 、 Ｗｅｓ ｃ （９ ８ 研 ｂ 股权 激励 对 Ｃ Ｏ更 替 的影 响 ， ｕｏ ｔ １ ２ ０ ） 进 一 步 Ｅ Ｈ ｓｎｅ ａ． ０ １ 则 （ 深入 研 究 了控 股 股东 、 董事 会 构成 等公 司 内部 控制 变 量在 Ｃ Ｏ更 替 中的作 用 。总 体 而言 ， 证研 究 结 果 Ｅ 实 都证 明 Ｃ Ｏ更 替 决策 与董 事会 治理 效率 存 在显 著 的相关 性 。 Ｅ 最 近几年来 ， 国内学者 也开 始注 意 到我 国上 市 总经 理① 更替 问题 研究 的重 要性 ， 内学 者研 究 的重 点 国
—
２０ ０２年间上 证所 ４ １家 公 司 为 样 本 ， 究 董 事 会 特 征 与 总 经 理 变 更 的关 系 。但 是 ， 艺 峰 和 张 俊生 ６ 研 沈
《高管继任、团队冲突与企业绩效关系研究》范文
《高管继任、团队冲突与企业绩效关系研究》篇一摘要本文旨在探讨高管继任、团队冲突与企业绩效之间的相互关系。
通过对相关文献的梳理和实证研究，本文发现高管继任过程中存在的挑战、团队冲突的成因及解决策略，以及这些因素如何影响企业绩效。
本文的研究不仅有助于理解企业内外部环境的动态变化，还为企业制定有效的管理策略提供理论支持。
一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业高管继任和团队冲突已成为影响企业绩效的重要因素。
高管继任是企业管理层的重要环节，涉及到企业战略的延续和变革；而团队冲突则可能阻碍企业的运营效率和创新能力。
因此，探究高管继任、团队冲突与企业绩效之间的关系，对于提升企业竞争力具有重要意义。
二、文献综述高管继任方面的研究主要关注继任过程的稳定性、连续性与变革性。
团队冲突的研究则主要涉及冲突的来源、类型及其对企业绩效的影响。
企业绩效的研究则集中在企业的经济效益、市场表现和创新能力等方面。
前人研究多从单一角度出发，对三者之间的关系进行探讨，但综合性的研究尚显不足。
三、研究方法本研究采用定量与定性相结合的研究方法，包括文献分析、案例研究和实证分析。
通过收集相关企业的数据，运用统计分析方法，探究高管继任、团队冲突与企业绩效之间的关系。
四、高管继任过程分析高管继任过程中，企业需要面临诸多挑战，如继任计划的制定、新老交替的平稳过渡等。
继任计划的合理性、新任高管的领导能力以及与团队的融合程度，都将直接影响企业绩效。
一个成功的继任过程需要充分考虑企业的战略目标、市场环境以及内部文化等因素。
五、团队冲突的成因与影响团队冲突的成因主要包括利益冲突、目标不一致和沟通障碍等。
这些冲突可能源于个体差异、组织结构或企业文化等方面。
团队冲突在一定程度内能够促进团队创新和企业绩效提升，但过度的冲突则会导致团队合作效率下降，影响企业绩效。
六、高管继任与团队冲突对企业绩效的影响通过对数据的分析，我们发现高管继任过程中，新任高管的领导风格和管理理念与企业的战略目标相匹配时，能有效缓解团队冲突，促进企业绩效的提升。
《高管继任、团队冲突与企业绩效关系研究》范文
《高管继任、团队冲突与企业绩效关系研究》篇一一、引言在当前高度竞争的商业环境中，高管继任、团队冲突与企业绩效之间的关系成为企业管理与学术研究的重要议题。
本篇论文将就这一问题进行深入探讨，分析高管继任过程中可能出现的团队冲突，以及这些冲突如何影响企业绩效，并提出相应的解决策略。
二、文献综述高管继任作为企业发展的重要环节，对企业的稳定与发展具有重要影响。
以往研究表明，高管继任过程中可能出现的团队冲突，如权力斗争、角色模糊等，会对企业绩效产生负面影响。
而企业绩效作为衡量企业成功与否的重要指标，其受到多种因素的影响，包括但不限于高管继任过程中的团队冲突。
三、高管继任与团队冲突高管继任过程中，新任高管与原团队成员之间可能存在不同的价值观、管理风格和战略方向等方面的差异，这可能导致团队冲突的产生。
这些冲突可能表现为沟通障碍、合作困难、任务执行效率低下等。
为了缓解这些冲突，企业需要采取有效的措施，如加强沟通、建立信任、明确角色和责任等。
四、团队冲突与企业绩效团队冲突对企业绩效的影响具有双重性。
适度的冲突可以激发团队的创造力和活力，促进企业的发展；然而，过度的冲突则可能导致团队分裂、效率降低，甚至影响企业的稳定性和长期发展。
因此，企业需要识别并管理潜在的团队冲突，以实现更好的企业绩效。
五、研究方法本研究采用定性和定量相结合的研究方法。
首先，通过文献分析和案例研究，探讨高管继任过程中团队冲突的成因和表现形式；其次，运用问卷调查和数据分析等方法，实证研究团队冲突与企业绩效之间的关系。
六、实证研究结果通过实证研究，我们发现高管继任过程中存在的团队冲突对企业绩效具有显著影响。
具体而言，适度的冲突可以激发团队的创造力和活力，提高企业的绩效；然而，过度的冲突则会对企业绩效产生负面影响。
此外，我们还发现，有效的解决团队冲突的措施，如加强沟通、建立信任、明确角色和责任等，有助于提高企业绩效。
七、结论与建议根据本篇论文的研究结果表明，高管继任过程中的团队冲突对企业绩效具有重要影响。
上市公司总经理更换、高管团队重组与企业绩效改进
上市公司总经理更换、高管团队重组与企业绩效改进一、引言上市公司总经理更换和高管团队重组对企业绩效的影响备受关注。
随着市场环境的快速变化和公司内部的进步需求，上市公司总经理更换和高管团队重组成为一种常见的管理现象。
本文旨在探讨上市公司总经理更换和高管团队重组对企业绩效的改进潜力，并分析其原因及影响因素。
二、上市公司总经理更换的原因及影响1. 市场环境变化：市场竞争激烈、行业进步迅速，公司需要适应变化的市场环境。
总经理更换可引入新的战略思维和管理能力，以应对市场挑战。
2. 绩效下滑：上市公司绩效出现下滑时，总经理更换可能被视为一种管理手段，以改善企业绩效，并提高投资者信心。
3. 公司进步需求：公司规模扩大、业务转型等进步需求，需要寻求更具有适应性和战略眼光的总经理，以指挥公司进入新的进步阶段。
总经理更换可能对企业带来以下影响：1. 管理思维变化：新任总经理可能有不同的战略眼光和管理思维，可以为企业带来新的进步方向和机遇。
2. 文化建设：总经理更换时，公司的企业文化可能会发生变化，新的管理理念和价值观的引入可能对企业绩效产生乐观影响。
3. 激励机制调整：总经理更换对公司高层管理人员的激励机制可能会产生调整，从而影响高管团队的凝聚力和执行力。
三、高管团队重组的原因及影响1. 公司战略调整：公司战略发生变化时，需要调整高管团队的组织结构和人员配置，以提升团队的执行能力。
2. 人才引进和选拔：高级管理人员的引进和选拔是公司高管团队重组的重要原因之一。
通过优化团队配置，引入更具有专业能力和阅历的高管，有助于提升企业绩效。
3. 团队协作和沟通：高管团队重组可以增进团队成员之间的协作和沟通，提高团队的工作效率和协同能力。
高管团队重组对企业的影响包括：1. 管理层稳定性：高管团队重组可能引起管理层的变动和不稳定，需要一定时间来适应新的领导和工作模式，可能会产生一定的管理风险。
2. 专业能力提升：高管团队重组有助于引入更具专业能力和阅历的高管，提升企业的执行力和战略实施能力。
高层主管更替对公司经营绩效的影响——来自中国家族上市公司与非家族上市公司的实证数据
监 督 比 家族 企业 更有 效 的结 论 ：Ｂ ｎ ｅ ｓ ｎｅ ｌ（ ０ ６） 出非 ｅ ｎ ｄｅ ｔ 、 ２ ０ 指 ａ
家族 公 司 的 高层 主 管 更替 会使 公 司绩 效显 著 改 善 ，而 家族 公 司绩
效 并 未有 显著 差异 。 由于我 国 家 族企 业 与 国外 发达 国家 的家 族企 业 相 比 ，正 处于 家族 企业 发 展 的初 期 ，许 多企 业 创始 人 仍 然 处于领 导 的 高端 ，相 对 代理 成 本 低 ，经 营绩 效 高 。毕 艳 杰 （ ０ ６） 过对 沪 深 两市 家 ２０ 通 族 控 股 上市 公 司样 本 的 实证 分 析 ，表 明家 族控 股 比例 与 公司 绩 效 呈 显 著 的正 相 关 ，同时他 还 认 为 家族 成 员担 任 高层 主 管 职位 对 公 司 绩效 具 有促 进 作用 。 申尊焕 、 郑秋 亚 （ ０ ４） 为家 族企 业 中 ２０ 认
恶 性 循 环 与 无 影 响 三 类 。 Ｄ ｎ ｎ ｅ ｉ （ ９ ５） Ｋ ｏ ｒｎ ｅ ｉａｄＤ ｎ ｓ ｓ １９ 、 ｈｒ ａ ａ （０１ ２ ０ ）等研 究结 果 表 明强 迫 高层 主 管 更替 可 以 改善 公 司经 营 绩 效 ：Ｓ ｃ ａｄ ｉ ｈａ ｄ Ｂ ｒ （ ０ １） ｕ ｈ ｒ ，Ｓｎ ｎ ａｒ ２ ０ 则认 为高 层 主 管 更替 会 对 ｇ
致 并 购 ，发 生 控 股 权 的 转移 ，从 而 提 高 了高 层 主 管 更 替 的 可 能 性 。柯 江 林等 （ ０ ６） 人 口特 征 差距 视 角 对高 层 主 管更 替 的原 ２０ 从 因进 行 解 释 ，认 为 团 队年 龄差 距 、 团 队任 期 差距 、教 育 水平 差 距 这三 个人 口特征 差距 对 高层 主 管人 员离职 存 在显著 影 响。 （ 高层 主管 更替 对企 业经 营绩 效 的影 响。 根据 目前 已进 行 ２） 的研究 结论 ，可将 高层 主管 更替对 经 营绩 效 的影 响分 为显著 改 善、
职业经理人频繁跳槽的背后
职业经理人频繁跳槽的背后职业经理人跳槽在四轮低速电动车界早已不是什么新鲜话题，直到现在，这种现象在业内依旧非常普遍，那么背后的故事你了解多少，下面和小编一起来看看。
职业经理人离职无非两个原因：企业认为其难堪重任进行辞退或由于职业经理人的自身原因而主动离职。
企业方因素1.企业方在放权的问题上畏首畏尾手握任免权的企业高层对初来乍到的职业经理人难免心存戒备，在放权的问题上多会陷入纠结，最终导致放权迟滞和放权不到位的情况。
被捆住手脚的职业经理人虽在其位却难谋其政，工作成果与企业方所期待的相去甚远，此时企业方多会进一步的收缩职业经理人的权限，由此而跌入恶*循环的怪圈，直至职业经理人出走。
2.企业的内部环境空降企业的职业经理人初期一定会面临适应问题，领导力在开始会受到固有职员体系、职工服从程度的挑战，这类问题难也好易也罢，久经沙场的职业经理人多可从容应对。
真正令职业经理人头疼的当属企业内部的利益纷争以及原企业高层的排挤。
这类问题普遍存在于具有一定规模的企业中，而且往往根深蒂固、难以撼动，解决这类问题只能通过企业“*”来实现，刚刚上任的职业经理人一般不会被赋予如此之高的权限。
工作难以开展，备受公司原组织架构和固有风气的束缚，职业经理人较长一段时间内就会难有作为。
3.企业方渴望他山之石企方聘请或者更换职业经理人无非是想谋求更好、更快的发展，势必会对所聘请的人才寄予厚望，一些正在走向没落的企业更甚，他们希望找到一颗“救命稻草”。
然而瓶颈期是企业发展中长期积累下的弊病所致，问题根深蒂固，这并非职业经理人所能够左右的。
被“温水煮青蛙”的企业领导层并不认为自己处于水深火热之中，他们依旧认为曾经陪伴自己创造商业帝国的团队坚不可摧，只需要一个更高明的决策者即可扭转乾坤。
过高的期望伴往往伴随着过深的失望，重金聘请的职业经理人并没能给他们带来预想的效果，企业顶层当然“失望透顶”。
4.“竞争式”和“复仇式”挖人商业竞争，有两种胜出方式：一种是通过努力鹤立鸡群；另一种则是通过一定手段拖累竞争对手。
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第32卷第1期财经研究V o l132N o11 2006年1月Journal of Finance and Eco no mics Jan12006总经理更换与高管团队的稳定性研究)))来自中国上市公司的经验证据张必武,石金涛(上海交通大学管理学院,上海200030)摘要:文章从业绩相关理论、锦标赛理论和专用化人力资本理论出发,对总经理更换后的高管团队稳定性进行了理论分析和实证检验。
经验证据表明,总经理更换提高了高管离职的概率,但降低了企业绩效对高管离职的影响;总经理被迫离职后的年轻高管有较高的离职概率;高管与离任总经理的专用化人力资本越高,总经理更换后高管离职概率越高,而与继任总经理的专用化人力资本则可使高管离职概率有一定程度的降低。
实证结果支持锦标赛理论和专用化人力资本理论,但业绩相关理论没有得到支持。
关键词:总经理更换;高管离职;企业绩效;晋升锦标赛;专用化人力资本中图分类号:F27219文献标识码:A文章编号:1001-9952(2006)01O0121O12西方学者对总经理更换后企业绩效是否改进作了大量的研究,但对总经理更换后高管团队稳定性的研究则鲜有涉及(Fee和H adlo ck,2004)。
事实上,由于日益多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出了新的挑战,企业的战略决策已不仅仅是总经理一人的事情,而是需要整个高管团队的合作才能完成。
因此,总经理更换后高管团队的稳定性对企业的正常运作非常重要,并最终影响到企业绩效。
本文在深入分析业绩相关理论、锦标赛理论和专用化人力资本理论的基础上,利用我国上市公司数据研究了总经理更换对高管团队稳定性的影响,实证结果支持锦标赛理论和专用化人力资本理论,但业绩相关理论没有得到支持。
与以往的研究相比,本文的特点或贡献表现在:(1)首次系统研究了总经理更换对高层管理团队的影响,并从总经理离职与继任两个角度研究总经理更换后高管离职的原因;(2)传统的团队专用化人力资本理论没有区分高管与高管、高管与总经理之间存在的专用化人力资本的差别,本文则认为高管团队收稿日期:2005-10-21作者简介:张必武(1973-),男,湖南常德人,上海交通大学管理学院博士研究生;石金涛(1945-),男,浙江宁波人,上海交通大学管理学院教授,博士生导师。
##121财经研究2006年第1期作为一个特殊的团队,高管更有激励对与总经理之间的专用化人力资本进行投资,并从中获得更大的收益。
由于这种资本的专属性,当总经理更换后,高管的损失也更大,因而在总经理更换后高管有较高的离职概率。
本文对此进行了理论分析和实证检验。
一、理论分析与研究假设(一)业绩相关理论有研究发现,企业决策部门利用企业绩效作为衡量总经理能力的主要指标,当企业绩效下滑时将其更换(朱红军,2002)。
业绩相关理论认为,如果决策部门将企业绩效也作为衡量高管能力的主要指标,企业绩效差意味着高管能力差,企业在更换总经理的同时有可能做出更换高管的决策(H erm alin和Weisbach,1998)。
由此可以推测,企业绩效越差,高管离职与总经理更换的联系越紧密,而绩效好时这种联系可能较弱,因为绩效好时总经理离开企业,其他高管的能力并不会受到质疑。
另外,总经理更换对高管离职的影响可能存在持续效应。
假定总经理在企业绩效下滑时被迫离开,但其他高管继续留任。
如果企业绩效持续下滑,企业决策部门可能会调低对留任高管的能力估计,因而这些高管有较高的离职率。
但如果企业绩效因总经理更换而好转,留任高管的能力将得到肯定,高管有较低的离职率。
最后,总经理离职类型可能影响企业绩效与高管离职的关系,总经理被迫更换时企业绩效与高管离职的相关性更强。
根据上述分析,有以下假设:H1:在其他条件不变的情况下,企业绩效越差,总经理被迫更换后高管离职的概率越高。
(二)锦标赛理论经济学家认为晋升和薪酬能够对代理人努力产生强激励作用,同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling,1976)。
锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系,并对职位之间的薪酬差距产生的晋升激励进行了直接研究(Rosen,1986)。
西方企业中,随着行政层次的提高,相邻层次间的薪酬差距往往呈现出加速增加的趋势,而CEO和其他高管之间的薪酬差距达到最大。
如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者,在这个顺序竞争的锦标赛中,赢家将获得全部奖金。
尽管我国上市公司总经理与其他高管之间的货币薪酬差距较小(林浚清等,2003),但如果考虑到与总经理职位相伴随的在职消费以及权力享受,晋升的预期收益同样较高。
但这种晋升的预期收益随着继任总经理的产生而降低。
另外,预期收益的降低应与总经理离职类型有关。
常规离职的总经理带有自愿性质,离职前几年就会指定接班人,在这种情况下,高管几乎没有什么晋升的预期收益,因此常规更换对高管离职的影响应该较小。
但被迫更换则##122张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究不同,它是由董事会或大股东发起的解雇总经理的行为,在总经理被迫更换后,高管团队成员有可能成为潜在的继任者,这增加了高管晋升的预期收益。
尽管总经理被迫更换后,企业可能倾向于从外部聘任继任者,而这可能也会降低高管对晋升总经理的预期收益。
但由于被迫更换是一个不确定性事件,企业是从内部还是从外部聘任继任者也是不确定的,这种不确定性使得每一位高管均有晋升的可能,从而形成较高的晋升预期。
从我国的实际情况来看,经理人市场还没有完全建立起来,经理人选聘机制也不够完善,上市公司的继任者事实上主要还是由企业内部提升,因此被迫更换的情况下高管应该有更高的晋升预期收益①。
不同年龄段的高管晋升的预期收益可能也不一样,接近退休的高管晋升的预期收益相对较小,外部的职业机会也不大,因此应该有较小的离职概率;年轻高管则对晋升有更强的预期收益,而且年轻高管也面临更多的外部职业机会,从而更有可能在总经理更换后因预期收益的降低而跳槽。
如果继任总经理很年轻,则继任者可能有较长的任期,这进一步降低了年轻高管对于下一轮晋升总经理的预期收益,因而离职的概率也加大。
由于获得企业外部的工作机会需要时间,总经理被迫更换对年轻高管离职的影响可能具有持续性,也就是说总经理被迫更换后,高管有可能在总经理更换当年或更换下一年有较高的离职概率。
可以假设:H2:其他条件不变情况下,总经理被迫更换后,年轻高管离职概率更高。
H3:其他条件不变情况下,继任总经理越年轻,总经理更换后年轻高管离职概率越高。
(三)专用化人力资本理论专用化人力资本是指雇员在某企业工作的过程中,通过学习和经验积累形成了一些特殊知识,这些特殊知识仅仅适用于该企业的特定环境,一旦拥有这些人力资本的雇员被解雇,其拥有的特定知识就会贬值,这对企业和雇员双方都是损失。
当多个雇员组成一个团队工作时,这种专用性更容易出现,因为团队成员之间的默契非常重要,并且直接影响团队绩效。
团队合作中形成的这种资本即为团队专用化人力资本(team specific hum an capital),团队成员经过一段时期的磨合,产生一种特殊的生产力,呈现一种/合作专用化0(spe-cific co O operation)的关系。
如果对其中一些成员做出更换,那么这种生产力就会受到破坏,彼此均因离开对方而失去其存在的价值。
高层管理团队是企业中最重要的团队形式,也最易形成团队专用化人力资本。
但是,传统的高管团队专用化人力资本理论将整个高管团队视为同质,没有对高管与高管之间的专用化人力资本和高管与总经理之间的专用化人力资本进行区分。
本文则认为在高管团队专用化人力资本中,高管与总经理的专用化人力资本对于高管团队的有效运作更加重要,如果高管与总经理之间存在信任、合作与沟通上的困难,将对高管自身的工作绩效、经济收入、职业发展##123财经研究2006年第1期等都会产生不利影响。
作为理性的经济人,高管势必投入时间和精力来促进与总经理之间的交流沟通,积累有利于与总经理配合默契的特殊知识,这种特殊知识是在与总经理共事过程中产生,并且仅适用于特定的总经理。
我们可以利用一个简单的经济模型来论述总经理专用化人力资本对高管离职的影响。
假设企业有总经理CEO1和高管m1,令f表示m1因为拥有与CEO1的总经理专用化人力资本而获得的收益,且总经理专用化人力资本越高,f越大。
令X1为m1获得企业外部职业机会后的潜在收益,则m1留在企业的约束条件为:f(m1,CEO1)-X1>0。
当CEO1离职、继任者为CEO2时,由于m1拥有的与CEO1的专用化人力资本减少为0,则f(m1,CEO1)减少为0,此时m1继续留在企业的约束条件为:f(m1,CEO2)-X1>0。
这里,f(m1,CEO2)为m1拥有与CEO2的专用化人力资本而获得的收益,这种专用化人力资本是m1在CEO2继任前与CEO2共事中产生,当CEO2为内部继任时,这种专用化人力资本即为我们在前面定义的高管专用化人力资本;而当CEO2为外部继任时,这种专用化人力资本为0,此时m1的收益仅包括专用化人力资本之外的收益,如薪酬收入等。
假定X1为随机变量,其累积分布函数为G。
在CEO1未离职的情况下, m1离职的概率为:1-G[f(m1,CEO1)]。
在CEO1离职、CEO2继任的情况下,m1离职的概率则为:1-G[f(m1,CEO2)]。
因此,CEO1离职且CEO2继任将使得m1离职概率增加:$P=G[f(m1,CEO1)]-G[f(m1,CEO2)](1)若m1与CEO1共事具有最高的总经理专用化人力资本,则:f(m1, CEO1)>f(m1,CEO2),由于G是非减函数,等式右边的f(m1,CEO1)越大,或f(m1,CEO2)越小,$P越大。
因此,根据式(1)有以下结论:结论1:CEO1的离职将导致高管m1离职概率增加($P>0);结论2:当m1与CEO1的专用化人力资本越高,f(m1,CEO1)越大,CEO1离职后m1的离职概率也越高($P变大);结论3:当m1与继任总经理CEO2在继任前有较高的专用化人力资本,即f(m1,CEO2)较高,则m1离职概率降低($P变小)。
由于人力资本包含一个学习过程,随着工作时间的延长,人力资本所有者可能通过一种学习机制来积累人力资本,并且这种积累过程是和其他人力资本所有者相互促进的,因此高管的总经理专用化人力资本随着与总经理共事时间越长,积累量也越大。
于是可以利用高管与总经理共事时间的长短来衡量高管的总经理专用化人力资本存量的多少。
可以假设:H4:其他条件不变情况下,高管与总经理共事时间越长,总经理更换后高管离职概率越大;##124张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究H5:其他条件不变情况下,高管与继任总经理在继任前的共事时间越长,总经理更换后高管离职概率越小。