成为服务型企业是价值增值的必然选择
钢铁企业的现状与向“服务型钢铁”转型的对策
钢铁企业的现状与向“服务型钢铁”转型的对策【摘要】钢铁产业作为国民经济支柱产业之一，对经济发展和国家安全具有重要意义。
当前钢铁企业面临生产过剩、环保压力等挑战，急需转型升级。
服务型钢铁的定义是以服务为核心，从单一产品向提供全方位服务转变。
其发展必要性在于增加附加值，提升竞争力。
推动钢铁企业向服务型转型应注重市场需求、技术创新和人才培养。
转型可能面临的困难包括资金不足、员工思想观念难以改变。
加强技术创新与人才培养是关键，以提高企业竞争力。
未来钢铁企业发展趋势是向智能化、环保化、高附加值化发展。
服务型转型的重要性在于提升核心竞争力，实现可持续发展。
为实现转型，需制定长远战略，重视技术创新和人才培养。
【关键词】钢铁企业, 服务型钢铁, 转型, 技术创新, 人才培养, 发展趋势, 长远战略, 挑战, 重要性.1. 引言1.1 钢铁产业的重要性钢铁产业作为国民经济的支柱产业之一，在国家经济社会发展中发挥着重要作用。
钢铁是现代工业的基础原材料，广泛应用于建筑、机械、汽车、船舶、桥梁等领域。
它是国家经济发展的重要支撑，直接关系到国家的工业化水平、国防实力和国际竞争力。
钢铁产业的发展水平直接反映了一个国家的经济实力和发展水平。
钢铁产业的发展对于国家的经济增长、就业创造、资源利用具有重要意义。
钢铁产业的发展不仅能够带动原材料、设备、研发等相关产业的发展，还能够创造大量就业机会，提高国民生活水平。
钢铁产业还具有重要的战略意义，对于国家工业结构、国家安全和国家国际地位的提升都有着重要的作用。
钢铁产业的繁荣发展不仅关系到企业的利润和竞争力，更关系到一个国家的经济发展和社会稳定。
在当前经济全球化和市场竞争加剧的背景下，加强钢铁产业的发展，促进钢铁企业向“服务型钢铁”转型，具有重要的现实意义和战略意义。
1.2 现状与挑战钢铁产业作为国民经济的支柱产业，在中国经济发展中占据着重要地位。
近年来钢铁产业面临着诸多挑战和困难。
全球钢铁市场的竞争日益激烈，国际市场需求疲软导致钢铁价格持续低迷，使得国内钢铁企业面临着生存压力。
论服务在现代企业发展中的重要性
论服务在现代企业发展中的重要性
服务是现代企业发展的重要组成部分，其作用不仅仅是满足客户需求，更是提升企业的竞争力、建立企业形象和增加企业价值的重要手段。
本文
将从客户满意度、竞争力、企业形象和价值四个方面讨论服务在现代企业
发展中的重要性。
其次，服务能够提升企业的竞争力。
在市场竞争日益激烈的环境下，
优质的服务可以成为企业与竞争对手的差异化竞争优势。
通过提供独特的
服务，企业能够吸引更多的客户和潜在客户，提高市场份额。
同时，良好
的服务也能够帮助企业建立品牌声誉，树立品牌形象，巩固客户忠诚度，
从而在市场上保持持续的竞争优势。
例如，苹果公司以卓越的售后服务而
闻名，为其在市场上赢得了良好的口碑和品牌声誉。
第三，服务能够塑造企业形象。
企业形象是企业在公众心目中的形象
和认知，是构建企业品牌价值的基础。
良好的服务能够打造出企业的良好
形象，增强公众对企业的认知和信任感。
通过积极传递企业的核心价值观
和服务理念，营造出企业关心客户、重视社会责任的形象，使企业与公众
建立起积极的关系。
例如，一些企业积极参与公益活动，向社会捐赠，为
员工提供良好的福利待遇，这些都能够为企业树立良好的形象，提升企业
价值。
综上所述，服务在现代企业发展中具有重要的作用。
良好的服务能够
提高客户满意度，增强客户忠诚度，提高企业的竞争力；通过塑造企业形象，提升企业的价值。
因此，企业应该高度重视服务的质量，建立科学的
服务管理体系，不断提升服务水平，以实现企业可持续发展。
人力资源管理要为企业增值服务(1)
ok随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力资源是所有社会资源中最宝贵的资源，是“第一资源”。
谁拥有高素质的人才和人力资源，谁就掌握了未来世界竞争的主动权，并最终赢得竞争。
人力资源管理已成为现代管理的核心内容。
因此，如何开发人力资源，加强人力资源管理，对于推动经济和社会发展，具有十分重要的意义。
资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉，是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
迄今为止，世界上有四大资源：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。
这里所言的自然资源是指大自然赋予人类的、可供人类用于生产活动的一切未经人加工的自然物。
如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等，它们有待于人们去开发利用。
资本资源是指用于生产活动的一切经人加工的自然物。
如资金、机器、厂房、设备。
人们并不直接消费资本本身，而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值。
信息资源是指对生产活动及与其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。
信息是对客观事物的一种描述，与前两种资源不同的是，前两种资源具有明显的独占性，而信息资源则具有共享性。
人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源作为最主要的资源——人力资源必须进行科学而有效的开发和管理。
人力资源开发与人力资源管理是既有区别又有联系的两个概念，人力资源开发主要指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、职业培训和智力开发，包括教育、调配、培训、使用等全过程。
人力资源开发是对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热的行为过程，是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。
其侧重点在于组织一切力量和资源，采取—切可以采取的措施，有效地开发全社会的智力，从而提高全社会人员的整体素质和技能水平。
人力资源管理主要指对全社会或一个企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程的管理。
匠心造基质 服务赢人心——访梵代糠(上海)农业技术有限公司总经理柳茂
温室园艺2021-0884Figure & Enterprise匠心造基质 服务赢人心随着经济的快速发展，人们对高质量农作物的需求愈加迫切，而设施园艺能够人工创造出适合作物生长发育的环境，实现优质高效生产。
近年来，国家出台一系列政策助力设施园艺发展，作为设施农业主流栽培模式，基质栽培应用越来越广泛。
基质栽培作物不仅能避免土传病害，还能节省土地资源，实现作物的优质高产。
在这个快节奏的时代，荷兰梵代糠集团深耕基质领域40年，匠心是他们为种植者提供质量稳定的基质和优质的服务的源动力。
几十年来，公司不忘初心，潜心研究，服务种植者的同时，也成就了自己。
梵代糠（Van der Knaap）成立于1980年，创始人Ron van der Knaap先生起初供应压缩基DOI: 10.16815/ki.11-5436/s.2021.22.015本刊记者 刘明珠——访梵代糠（上海）农业技术有限公司总经理柳茂编者按：浅浅岁月，悄然无声，40年转瞬而过。
也正是这40年，梵代糠从一家给周边顾客供应压缩基质的公司发展成为拥有600名员工，销售业务和生产基地遍布全球的集团，他们的椰糠基质市场居世界前列，可谓是基质生产领域的导航者。
《农业工程技术（温室园艺）》记者采访到了梵代糠集团中国分公司总经理柳茂，深入了解梵代糠发展的历程。
使用椰糠基质的番茄温室黑泥炭基质 定植的生菜质块给周边的客户，随后Perry van der Knaap先生一起加入了公司，他们一起打造了如今超过600名雇员、销售业务和生产基地遍布全球的梵代糠。
2018年建立上海分公司，拓展中国市场。
谈起梵代糠的创立，肯定是跟当地的农业生产现状相关。
荷兰切花种植具有较长的历史，但当时荷兰切花菊土壤病害严重，给种植者带来了严重的损失，梵代糠为解决这一问题，不断摸索，最终找到了黑泥炭基质代替土壤进行作物栽培，由此，梵代糠踏上了他的基质征程。
创新篇最开始，梵代糠只生产压缩基质。
服务于企业的重要意义
一、品牌维护的概念品牌维护，是指企业针对外部环境的变化给品牌带来的影响所进行的维护品牌形象、保持品牌的市场地位和品牌价值的一系列活动的统称。
二、品牌维护的意义品牌作为企业的重要资产，其市场竞争力和品牌的价值来之不易。
但是，市场不是一成不变的，因此需要企业不断地对品牌进行维护。
1. 品牌维护有利于巩固品牌的市场地位企业品牌在竞争市场中的品牌知名度、品牌美誉度下降以及销售、市场占有率降低等品牌失落现象被成为品牌老化。
对于任何品牌都存在品牌老化的可能，尤其是在当今市场竞争如此情况下。
因此，不断对品牌进行维护，是避免品牌老化的重要手段。
2. 品牌维护有助于保持和增强品牌生命力品牌的生命力取决于消费者的需求。
如果品牌能够满足消费者不断变化的需求，那么，这个品牌就在竞争市场上具有旺盛的生命力。
反之就可能出现品牌老化。
因此，不断对品牌进行维护以满足市场和消费者的需求是很有必要的。
3. 品牌维护有利于预防和化解危机市场风云变幻、消费者的维权意识也在不断增高，品牌面临来自各方面的威胁。
一旦企业没有预测到危机的来临，或者没有应对危机的策略，品牌就面临极大的危险。
品牌维护要求品牌产品或服务的质量不断提升，可以有效地方犯有内部原因造成的品牌危机，同时加强品牌的核心价值，进行理性的品牌延伸和品牌扩张，有利于降低危机发生后的波及风险。
4. 品牌维护有利于抵御竞争品牌在竞争市场中，竞争品牌的市场表现将直接影响到企业品牌的价值。
不断对品牌进行维护，能够在竞争市场中不断保持竞争力。
同时，对于假冒品牌也会起到一定的抵御作用。
三、品牌维护的流程1.了解品牌价值核心。
2.理性的品牌延伸。
3.品牌属性及新品牌策略4.及时的品牌危机公关四、品牌维护战略品牌维护战略，指的是公司为获得顾客忠诚而努力保护产品形象和声誉，维系产品的感知度，这种战略是以质量导向型顾客为目标市场。
实施品牌维护战略可采取：提升产品形象，增加产品附加值，优化流程。
1.提升产品形象。
良好的服务是企业繁荣昌盛的基石
良好的服务是企业繁荣昌盛的基石良好的服务是企业繁荣昌盛的基石（关于“服务”随笔）服务是一个非常模糊的概念。
他有形式和态度之分，从形式上讲，就是服务人员和服务对象之间的一种活动。
从态度上讲，服务是想把事情做得更好的一种欲望，时时刻刻站在服务对象立场上，设身处地为服务对象着想，对象的需求就是服务的努力方向。
我始终认为，服务就是奉献，服务就是给予，服务好比他乡遇故知，服务如同久旱逢甘雨。
对服务者而言是一种荣耀，对被服务者而言是一种享受，双方都充满心情愉悦的感受，这就是我们追求的目标。
就我们石油行业供水企业服务而言，首先，服务是公司的使命。
这是油田公司对我们供水企业定位决定的，我们被定性为生产后勤服务保障单位，为千家万户供好水、服好务是我们的职责。
在后勤保障单位，考核服务比重相对突出，考核结果直接兑现员工收入，就是因为服务效果和员工收益直接挂钩，没有良好的服务，员工收入就会减少，公司将失去发展的动力，所以说服务是公司发展的使命。
其次，服务是公司的生命线。
一个企业有没有生命力，关键取决于员工的参与热情，也就是平时说的员工积极性，而员工积极性的高低又取决于员工的幸福感以及身在这个企业的荣誉感。
又是什么决定员工的幸福感、荣誉感呢？固然有企业管理者非权力因素影响，如：上级对下级平易近人；突出对员工人文关怀；生产生活环境怡人等。
我认为，关键还是取决于企业的效益以及惠及员工的福利。
一个公司效益的好坏由它的市场决定，而市场规模大小取决于这个公司的对外服务。
当前油区市场基本固定，但是我们不能不看到市场竞争的激烈，不能小觑外部同行业的虎视眈眈，服务不好我们将面临被吞并的危险。
服务好了得到用户认可，市场将会逐步扩大，反之一定是逐步萎缩，所以说服务是公司发展的生命线。
第三，服务是公司的本钱，失去了优质服务就会失去上级对我们的信任，失去信任的结果就是失去投资，失去政策扶植，到那时公司将一无所有，谁也不愿看到那种结果，所以我们没有不搞好服务的资本。
服务为本价值为王
服务为本价值为王在当今社会，服务已经成为了一个企业成功的关键因素。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升自身的服务水平，以吸引和保留客户。
因此，以服务为本的价值观越来越受到企业的重视。
服务为本意味着企业要将客户的需求和满意度放在首位。
企业需要通过提供高质量的产品和服务来满足客户的需求，以建立良好的客户关系。
只有在深入了解客户需求的基础上，企业才能提供真正有价值的产品和服务。
服务为本还意味着企业要关注客户的体验。
除了提供优质的产品，企业还需要提供全方位的服务，包括售前咨询、售后支持、投诉处理等。
客户在与企业进行交流和互动的过程中，每一个环节都应该给客户留下良好的印象，使其感受到企业的关心和关注。
服务为本还要求企业要持续改进和创新。
企业需要不断地倾听客户的反馈和建议，找出问题所在，并及时采取措施进行改进。
同时，企业还应积极寻求创新，不断提升服务水平和客户体验。
只有不断进步，企业才能保持竞争力，并赢得客户的信任和支持。
以服务为本的企业价值观还要求员工要具备一定的素质和能力。
员工应该具备专业知识和技能，以便能够为客户提供准确的咨询和解决方案。
同时，员工还应具备良好的沟通能力和团队合作精神，以便能够与客户和同事进行有效的交流和合作。
在以服务为本的企业中，领导者起着至关重要的作用。
领导者应该树立良好的榜样，引领团队为客户提供优质的服务。
领导者还应为员工提供良好的工作环境和发展机会，以激发员工的积极性和创造力。
只有具备优秀的领导者，企业才能真正实现以服务为本的价值观。
以服务为本的企业价值观不仅能够提升客户满意度，还能够带来多方面的好处。
首先，以服务为本的企业能够树立良好的企业形象和品牌声誉，从而吸引更多的客户和合作伙伴。
其次，通过提供优质的服务，企业能够提高客户的忠诚度和复购率，从而增加销售额和市场份额。
此外，以服务为本的企业还能够提升员工的工作满意度和忠诚度，从而减少员工流失和提高企业的生产效率。
以服务为本的价值观已经成为了企业成功的关键因素。
浅议企业审计向服务型的转变
浅议企业审计向服务型的转变从二十世纪九十年代以来，国有企业经历着从计划经济向市场经济的转变，中国加入世贸组织后，相当一部分国有企业又面临着国际市场的冲击。
职工下岗分流、企业改组改制、主辅分离、乃至境内外上市，国有企业一直都在面临着市场竞争机制的挑战，与此同时，企业管理方法也在不断地改进，管理水平不断提高。
面对不断发展变化的实际情况，企业审计也应该开拓思路，创新方法，以更好的适应经济发展对企业审计的要求。
一、企业审计向服务型转变的必要性随着相关法律法规的逐步健全，国有企业公司治理结构的不断完善，以及企业审计揭示问题整改力度的加强，国有大型企业的管理制度越来越规范，存在问题的数量在减少，问题的严重程度也逐步下降。
2022年前11个月，国有及国有控股企业上缴税金占全社会工商税收的43%。
可见，国有及国有控股企业在我国的经济发展中的作用举足轻重，如何促使国企进一步加强管理、节省在这种情况下，企业审计不能停留在以财务收支审计为主的职能型审计上，不应该仅把查处大案要案当作重点，而应该将企业审计的思路再拓宽一些，从面向上级的职能型审计转变为面向企业的服务型审计，也就是说，企业审计的目的不仅仅是揭露问题并把查出的问题向上级报告，更重要的是通过发掘问题产生的根源、找出解决问题的方法，帮助企业改进管理、完善制度、增加企业效益，进而达到增强企业审计工作中有时候遇到的问题不一定是违法违规的，但明显是不合理的；有些问题可能给企业带来了效益，但同时给其他企业乃至社会带来了消极的影响；有些问题可能给企业增加了近期的利益，却使企业长远的利益受损。
企业的效益审计是要对企业经营行为的效益、效率和效果进行审查和评价。
为企业服务的重要形式是开展效益审计。
影响经济行为的效益、效率和效果的因素有很多，不仅仅是财务会计方面的，管理方式、内控制度、组织制度等，都会影响企业的财务结果。
审计人员不能把目光仅仅停留在财务数据上，视野应该更广阔一些，看待问题的角度也应该更宏观一些，即要从多角度分析思考问题，从企业的角度来挖掘产生问题的根源。
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成为服务型企业是价值增值的必然选择
一、培养员工的服务心态四个基本条件和一个核心条件
好的服务，就是要激活员工，给顾客制造意外惊喜。
员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。
让员工具有服务心态，需要具备以下几个条件：
1、安全感
要让员工有安全感，要给员工安居乐业的基本条件，如果员工对他自己的岗位、自己的工作都没有安全感，他就不会做服务。
2、为员工服务
公司一定要给员工提供过服务或者员工感受过服务，这很重要，因为他一定知道这个服务是什么感觉，公司要能让员工感受到。
就像海底捞让员工做服务时，它的员工同时是被服务的，比如它的员工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保洁，这可能是我们看不到的，很多企业没做它反而做了这件事。
它的员工就会知道被别人服务是什么滋味。
3、热爱公司
如果要让员工去做服务和创造惊喜，一定要他热爱公司，类似于文化，员工如果不热爱公司是不可能为顾客服务的。
4、值得信赖的上司
做服务是很容易做错的，如果员工没有一个值得信赖的上司帮他承担这些责任他是不敢做的。
这四个是基本条件。
如果想让员工能够真正提供服务，一线员工要有资源和得到授权，这是核心条件。
举个例子，有一次冬天早晨四点，我在海景花园酒店送客人，因为时间非常早所以就把车停在酒店了，客人一起来就可以送他去机场。
但是当天实在太冷，汽车无法启动，保安就说，我们的车队长最擅长处理这个事，但当时是凌晨四点半，我就问他谁能找到车队长，他说他能找到。
他打个电话，车队长一会儿就来了，车启动了，我们的客人走了。
客人走后，我就问车队长：大冬天四点多被别人叫出来，你有什么想法？
他说：没什么想法，电话铃响了就来。
我说：任何工作人员打电话给你，你都来？
他说：我们规定就是离顾客最近的那个人权利最大，那天早晨保安权力最大，所以他打电话我就要来。
我们会看到一定要给员工这样的资源和授权，否则他是没办法做服务的。
我们很多一线员
工之所以服务做不好其实就是没给资源和授权。
如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务的基本要求。
给一线员工授权，可以给他的资源比例到底有多大？一般来说是两倍于他的工资。
因为两倍于他的工资，即使出了问题他也能担得起，公司也能担得起，这对谁都不会有太大的伤害。
如果大家是以服务业为主的公司，就要认真了解这四个基本条件和一个核心条件。
二、服务行业应该让员工快乐工作
我曾经去过一家企业，这家企业在中国做主题公园非常好。
他们和我说，他们的主题公园在盈利能力、品牌影响力等方面都非常好，甚至在国际上也有很大知名度，所以他们说在品牌上来讲他们和迪士尼乐园很接近。
我当时就说了一条，也许你们在聚焦做主题公园，而且在品牌、国际化，所有东西上都做得很好，但有一点你们和迪士尼不一样，就是你的员工。
你的员工工作起来充满痛苦，迪士尼乐园的员工工作起来充满快乐，这是你们两个品牌最大的差异，而且因为这一点，你和它不在一个层次上。
他后来琢磨了半天，回来和我说好像你说的有道理。
像娱乐产业、餐饮、教育、培训都是服务行业，都以服务来创造价值，核心的要求就是员工能够提供服务。
要让员工能够服务，整个企业的价值观就要有一条，就是让员工能快乐工作。
就像前面说的那家主题公园企业和迪士尼乐园之间最大的差异不在于资本，不在于未来要做的事，不在于盈利，最大的差异是两个企业之间员工的快乐程度。
迪士尼的企业价值观里要求，员工的岗位要让工作变得快乐。
他们如何招聘？比如在招马路清洁人员时，来应聘的人很多，第一来应聘的人说，他专业扫马路已经十年了，所以他很愿意来到迪士尼，迪士尼没有录用他。
第二个应聘的人说，我保证在扫马路时，来到园区的客人看不到我，我保证扫的路是干净的，但我扫的过程客人看不到，这个水平已经很高了吧？这个人也没被录用。
来了第三个人，他拿着他的扫把，戴上耳机，一路边扫边跳边唱，就在那里扫开了，这个人被录用了。
迪士尼认为他的工作就是创造欢乐。
作为服务企业，企业价值观里要有一条就是让员工快乐，大家可以检查自己的企业价值观里有没有这一条。
迪士尼的价值观里就有这一条，它要求只要是迪士尼的工作人员就必须快乐工作，因为它对自己的产业有一个定位，它说我们不是娱乐公司，是演艺、表演公司。
它把自己定位在一家演艺公司，就是因为它要给所有人创造意外的惊喜。
在之前的文章「看清服务的本质」中关于服务的概念，我已经说的很明确，必须是给顾客创造意外惊喜，这是设计不出来，必须靠员工，让员工快乐起来，给员工提供更多的帮助。
三、免费服务赶跑了你的顾客
服务最好不要免费，因为你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。
如果服务是收费的，我们对承诺就是有要求的，这是对服务很重要的一个安排。
有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。
用价值竞争，而不用价格竞争。
这个价值很大一块是由服务做的，如果能把服务的价值做出来，就不需要用价格做竞争了。
从这个概念上来讲，我们为服务定价非常重要，是否收费可以再说，但一定要定价，不收费时顾客能知道，这时服务的价值就被确定下来了。
顾客愿意付钱是最可靠的信号。
专注赢利可以使我们随时知道自己有没有偏离航道。
四、体验经济时代所有企业都要成为服务型
这张图反映了服务和利润的关系，它清楚地告诉我们，为什么要成为服务型企业。
今天，所有的企业都要成为服务型企业。
因为现在整个经济是体验经济。
新希望六和的方法就是把大量销售人员转型为技术服务专家，再从外部再招技术服务专家进来，三年的时间建了1000人的技术服务队伍。
当我们的销售人员再去见养殖户时，他不再是销售人员，他绝对不讲饲料，他开始和农户讲养殖、讲市场、讲防疫、讲食品安全。
我们就把整个销售的语境和话术全改了，反而扩大了用户，任务就完成了。
这就是体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
五、让一线员工具有创造力能够调动资源
我们谈服务，最重要的核心是让一线员工具有创造力。
让每个员工能够创造性地服务，使服务融入创意、喜悦和用心。
很多做服务的人，都把服务和员工分开来讲，但今天已经很明确，
只要谈服务一定是和一线员工相关的。
要让一线员工能够调动资源。
请大家也一起思考，我们给一线员工的帮助够不够？可以从这五个条件入手：
1.工作是否有安全感？
2.我们有没有给员工授权？
3.员工喜不喜欢这家公司？
4.员工有没有得到主管的大力支持？
5.能否让员工觉得在岗位上很自豪、很有价值？
这是评价我们有没有给一线员工支持的主要部分。
如果这些问题不解决，谈服务就是个空话。
六、管理人员要贴近市场
有几件最重要的事大家需要做：
1、管理人员要贴近市场。
我比较担心企业有一定规模之后远离市场。
之前我帮助调整一家企业，他们和我说了很多不赚钱的理由，大的行业被冲击，行业没有机会，原有商业模式全部被淘汰等。
我说我们不看外部环境，看看财务数字。
结果他们打开财务数据，其中有的商品库龄时间超过了15年，一个公司有一个商品在库房放了15年，然后他们认为市场环境不好，行情冲击太大，互联网对实体经济打击太大，这很难让人相信。
现在讲经营，必须回到市场，不要看外部的东西。
2、审视自己，你没有对手，问题一定在于自己。
就像那家企业，自己的产品从来不讨论，就认为虚拟经济对实体经济冲击，其实不存在谁能冲击谁，肯定是自己没做好。
他们每年积压大量的库存，不等于什么都没做吗？这种努力是没有任何意义的。
之所以造成这样的情况，就是高管，特别是管理层没有贴近市场。
公司最近做了一个动作，所有管理人员都要下到市场，从下市场那天开始做到年底，看他为这个前端市场贡献了多少，然后再来谈明年他可不可以胜任这个管理岗位。
我们讲服务、讲顾客一定要回到市场，如果不回到市场就没办法把能力嫁接到一线员工，整个组织能力都还在后台。
在管理中一个比较大的浪费，就是整个组织的资源和能力都和一线没有关系。
组织能力的检验需要放在一线，这需要我们关注。
七、结束语
我每次和同事谈服务时，就转下面这段话：我们和员工的关系，和一线的关系，一线和顾客的关系，不是我们为人家做了什么事情，而是这样一个对方施惠于我们的关系。
只有这样才能真正理解服务到底是做什么。
他并不依赖着我们
而我们却依靠着他
他并没有打断我们的工作
他正是我们工作的目的
他并非我们业务的局外人
他是我们业务工作的一部分
我们为他服务并没有恩泽于他
他为我们提供服务的机会
却是在施惠于我们
——默罕穆德.甘地
那个「他」就是顾客，如果在组织内部，那个「他」就是一线员工。