浅谈人力资源的规划_初稿阶段_1稿

在当前的管理实践中,众所周知,企业之间的激烈竞争归根结底是人才与人才之间的竞争,自迈入21世纪,科学技术的迅猛发展推动着世界一体化趋势日臻形成.任何企业、组织、民族和国家都面临着一体化带来新的机遇和挑战。

人们普遍认为,一个组织要在全球化竞争中求得生存和发展,除了必要的财力和物质设备以外,必须有高、精、尖的科学技术和先进的管理方法,而这些先进的技术和管理模式只有人,特别是高素质的人才能够创造出来,并结合组织内外的具体情况运用于生产和经营中,为组织赢得竞争优势。

但现实中,对人力资源的高度关注并投入了大量的时间和财力却没有获得应有的回报,而导致这一具有共性问题的首要原因是人力资源规划残缺或无效。

人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。

强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。

因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。

而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测, 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。

战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。

在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。

任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。

因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。

一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。

人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。

违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。

从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。

颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。

因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。

人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。

所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。

具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。

这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。

而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。

大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。

人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。

如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。

如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。

其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。

根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。

只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。

现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。

所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。

在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。

薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。

亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。

既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。

只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。

最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。

很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。

在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。

这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。

总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。

战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。

此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。

2.能够优化人员配置提高企业效率。

面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。

而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。

3.有利于控制人力资源成本。

越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾,充分发挥人力效能,把人工成本控制在合理的水平上, 降低人力资源成本,增加企业财富。

4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。

战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。

然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。

首先,规划不清晰、目标不明确。

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。

但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。

一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。

其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。

随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。

先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。

人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。

而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。

最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。

人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。

他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。

人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。

而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。

其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。

因此在制定战略性人力资源规划时需要注意:认识战略性人力资源管理的长远性、动态性;重视人力资源规划实施的评估和反馈;监控和加强实施力度;将部分传统的人力资源管理职能外包;建立并保持完善的人力资源管理信息系统;人力资源规划前,借助外部资源进行诊断;准确定位人力资源管理部门;努力培养高素质的专业的人力资源管理人员。